ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Вопрос 1 . Эволюция стратегического управления.
Сторона процесХарактер процес- Наименование
са, отображаеШкола
са формирования и характер
мая группой
стратегий
группы
школ
Осмысление и
1. Дизайна
проработка стратегии
Группа рациоФормальный про- нальных школ.
Отражают фор2. Планирования
цесс разработки
мальную, техностратегии
Идеальный
логическую стопредписываюАналитический
рону что
щий
процесс:
следует делать, а
- выбора из огра- характер реконе как реально
ниченного числа мендаций по
осуществляется
организации
3. Позиционирования ключевых стратеразработка
гий - для рынка стратегического управления
или отрасли,
актуализации их
содержания
4. ПредпринимательПредвидение
ства
Группа «нераМентальный про- циональных» Изучают процес5. Когнитивная
цесс
(описательных, сы
индивидуРазвивающийся
дескриптивального и кол6.Обучения
процесс
ных) школ.
лективного постижения идей и
Ведение перегоШколы рас- принципов, доворов и достиже7. Власти
сматривают стижения «озание компромисспецифические рения», прониксов
аспекты и реа- новения в будуКоллективный
8. Культуры
лизации стра- щее
процесс
тегий
Реактивный про9. Внешней среды
цесс
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
10. Конфигурации
Процесс трансформации организации из одного
состояния в другое
Объединение
всех элементов
планирования
и реализации
стратегических
процессов
Ориентируется
на жизненный
цикл развития
организации
Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования)
Возникла в 1950-х годах.
Основоположники:
Филипп Селзник, Калифорнийский университет («Руководство к администрированию», 1957 г.;
Альфред Чандлер, Массачусетский технологический институт («Стратегия и структура», 1962 г. ;
Кеннет Эндрюс, Гарвардский университет («Политика бизнеса», 1965
г.1).
Направленность (идея) - обеспечение соответствия между характеристиками организации и теми возможностями, что определяют ее позицию во
внешней среде (соответствия внешних и внутренних возможностей).
Г. Исходные положения (посылки):
1.
Формирование стратегии — продуманный процесс.
2.
Ответственность за процесс формирования и качество стратегии
лежит на руководителе.
3.
Простота и не формальность модели построения стратегии (индивидуальная теоретическая разработка).
4.
Сформулированная стратегия считается лучшей, единственной в
своем роде. При этом она должна:
·
отражать адаптивную реакцию организации на изменение
внешней среды;
·
обеспечивать творчество и поддержку конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности;
·
быть непротиворечивой;
·
рассчитывать на реальные ресурсы и не создавать новых
проблем.
5.
Стратегия формируется как перспектива, принципиальная концепция.
6.
Стратегия должна быть понятной, четко сформулированной.
7.
Внедрение стратегии начинается после ее окончательной
формулировки.
Инструментарий - SWOT-анализ. Другие модели отсутствуют. Процедуры разработки стратегии четко не регламентированы. Результат связывают с
квалификацией руководителя-стратега.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Вклад школы (заслуги и достижения) — разработаны принципы, понятийный аппарат, язык стратегического управления.
Недостатки (критика, трудности, ошибки):
1.
Опора на независимость мышления от действия, пренебрежение
обучением.
2.
Структура организации определяется стратегией. Ее влияние на
стратегию не учитывается.
3.
Риск неопределенности не учитывается. Жесткость стратегии
мешает ее разумной корректировке в процессе реализации.
4.
Отделение формулирования от осуществления. Руководительстратег формулирует, остальные — осуществляют. Мнение исполнителей не
учитывается. Неизбежен в той или иной степени «саботаж» исполнителей.
5.
Вероятность искажения информации, поступающей руководителю в основании пирамиды управления.
6.
Концентрация внимания на процессе, а не на результатах реализации стратегии.
Возможность использования (контекст):
1.
Высокая роль менеджера-стратега (должен быть способен одновременно проконтролировать деятельность своих помощников, осуществляющих первичный анализ, принять поступающую от них стратегическую информацию и синтезировать ее в стратегическое решение).
2.
Ситуация во внешних и внутренних средах организации должна
быть в достаточной степени стабильной или хотя бы предсказуемой.
3.
Авторитарность власти стратега. Организация должна подчиниться главному стратегу и реализовать сформулированную стратегию.
Школа планирования
Возникла в 1960-х годах на базе школы дизайна. Расцвет пришелся на
1970-е годы.
Основоположники:
Игорь Ансофф («Корпоративная стратегия», 1965 г.);
Джорж Стейнер («Стратегические факторы успеха в бизнесе», 1969 г.).
Направленность (идея) - систематизация, формализация процесса планирования и реализации стратегии (формализованные процедуры, формализованный анализ, формализованное обучение).
Исходные положения (посылки):
1. Признание многих положений школы дизайна.
2. Выработка стратегии — обязанность плановиков из специализированного отдела стратегического планирования. Ответственность за реализацию стратегии лежит на руководителе.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
3. Строгая последовательность шагов в стратегическом процессе. Стратегия рассматривается как закономерный результат осознанного, контролируемого процесса формализованного планирования.
4. Основная задача организации — управление деньгами с целью их
приумножения не только в текущий момент, но и в будущем. Девиз школы –
предвидеть это будущее и готовиться к нему.
5. Отделение цели от стратегии.
Характерно создание иерархий:
- стратегий (корпоративная стратегия > бизнес-стратегии > функциональные стратегии > оперативные стратегии);
- стратегического менеджмента (менеджмент корпорации > бизнесменеджмент > функциональный,
менеджмент > оперативный менеджмент).
Основное внимание - корпоративным и бизнес-стратегиям.
6. По завершении процесса стратегического планирования - полная готовность стратегий к внедрению.
Инструментарий - схема процесса планирования стратегий; модели
анализа текущего состояния и развития внешней среды,, SWOT-анализ.
Вклад школы (заслуги и достижения):
1. Хороший аппарат для формализованного анализа.
2. Надежный стратегический процесс при низких и средних
уровнях изменчивости среды.
3. Использование сценарного планирования (методов решения вероятностных, слабо структурированных задач), стимулирование творческой активности плановиков.
4. Допускается появление спонтанных стратегий. Происходит смещение
акцента с организации планирования на реальное поведение компании.
Недостатки (критика, трудности, ошибки):
1. Отрыв стратегов от объекта стратегий. Ошибки усиливаются в процессе обмена информацией между плановиком и руководителем.
2. При планировании слабо учитывается мнение будущих исполнителей стратегических преобразований.
3. Стратегическое планирование подменяет интуицию, регламентация –
творчество.
4. Не производится выбор оптимальной стратегической альтернативы.
Как правило, в ход идет первая подходящая стратегия.
5. Игнорируются проблемы внутренней организации и культуры.
6. Как правило, один экономический параметр для контроля эффективность стратегического решения.
7. Организация
должна
быть
очень
гибкой
(адаптивной),
к непредвиденным изменениям во внешней среде. Это затруднительно для
крупных (инерционных) организаций.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Школа позиционирования
Возникла в 1970-х годах на базе школ дизайна и планирования. Расцвет
пришелся на 1980-е годы.
Основоположники:
Сунь-Цзы (V век до н.э.);
Карл фон Клаузевиц (первая половина XIX века);
Бостонская консультационная группа; компания МакКинзи;
М.Портер («Конкурентная стратегия», 1980 г.).
Направленность (идея) — наполнение содержания стратегии, изучение
стратегий, адекватных организации, и предписание, в каких случаях они
наиболее эффективны.
Исходные положения (посылки):
1. Каждая организация функционирует в нескольких отраслях.
2. В каждой отрасли выявляется ограниченное число эффективных стратегий для действующих в ней субъектов.
С учетом конкретных характеристик организации и текущей прогнозируемой рыночной ситуации число целесообразных стратегий сужается.
Именно эти стратегии позволяют организации занять выгодные рыночные позиции и отражать атаки нынешних и будущих конкурентов.
3. Основную роль в стратегическом процессе играют аналитики, представляющие результаты своих расчетов высшим менеджерам, контролирующим выбор стратегии. Т.е. функции аналитиков и плановиков
сливаются.
4. На выходе процесса позиционирования организация получает готовую
стратегию.
Инструментарий - модель конкурентного анализа, ценностная цепочка
Портера, кривая опыта, матричные методы выбора стратегий, модели проникновения на рынок, SWOT-анализ.
Результат связывают с точностью определения положения организации
на специальной матрице и своевременностью предпринятых действий.
Вклад школы (заслуги и достижения):
— Матричные модели школы являются основой для
синтеза решений и используются непосредственно для создания стратегии.
— Определены перспективы дальнейших исследований
на
базе
эффективного набора концепций.
— Большое внимание уделяется внутренним стратегиям, определяющим развитие управленческих
возможностей организации.
Недостатки (критика, трудности, ошибки):
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
1. Стратегия формируется «наверху» и спускается «вниз» для исполнения. Процесс разработки доминирует над процессом стратегического обучения.
2. Подход позиционирования направлен в основном на экономическую
сторону деятельности, принижая социальные и политические аспекты.
3. Подход не является комплексным, т.к. с его помощью легче просчитываются
стратегии
снижения
в
издержках,
чем
стратегии
дифференциации
по
качеству
и
потребительским
свойствам.
4. Наборы типовых стратегий разработаны лишь для сформировавшихся, масштабных, относительно стабильных отраслей. Слабое внимание уделено инновационным стратегиям.
5. Акцент делается на внешних условиях бизнеса, и недооцениваются
внутренние возможности.
6. Итоговая стратегия — не уникальна, это типовая стратегия, которую
могут использовать несколько организаций. С учетом динамичности рынков
стратегии; обеспечивают лишь преимущества первого хода.
Возможность использования (контекст):
1. Область применения школы позиционирования та
же, что и у школы планирования.
2. Для новых, динамичных или малоизученных организацией отраслей рекомендации школы теряют
точность, либо для них еще отсутствуют рекомендации.
3. Существенно снижаются требования к квалификации персонала в области синтеза стратегических решений.
«Нерациональные» школы
«Нерациональные» школы базируются на ряде специфических дисциплин, достижения которых они пытаются использовать в области стратегического управления: теории познания, психологии человека и социума, теории
обучения, культурологии, социологии, биологии.
Специальная терминология этих дисциплин, далекая от устоявшегося
языка управления, невольно вносится в литературу по управлению. Поэтому
приверженцы разных школ зачастую разговаривают на разных языках и просто не понимают друг друга.
Дело усугубляется многочисленными переводчиками с иностранных
языков на русский, по-разному дающими перевод одних и тех же терминов.
Школа предпринимательства
Возникла в 1950-х годах как развитие школы дизайна на базе уникальных свойств руководителя-стратега.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Основоположники: Й.Шумпетер; А.Коул — работы в области экономики.
Направленность (идея) — предвидение, озарение. Школа рассматривает стратегический процесс не только сквозь призму действий одного человека — руководителя организации (как школа дизайна), но и подчеркивает
значение свойственных ему интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности.
Исходные положения (посылки):
1.
Стратегия существует в сознании руководителя-лидера в форме
видения перспективы.
2.
Процесс формирования стратегии можно назвать «полусознательным» — он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя
организации.
3.
Руководитель должен целеустремленно продвигать свою концепцию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс необходимые коррективы.
Инструментарий — модель структурных изменений.
Вклад школы — введение понятия стратегическое видение для выбора
направлений развития организации.
Недостатки (критика, трудности, ошибки):
1.
Школа полностью сводит формирование стратегии к поведению
одного человека.
2.
Насаждается культура зависимости и подчинения, которая препятствует инициативе персонала.
Возможность использования (контекст):
1.
На этапе становления организаций, когда происходит выбор
направления движения, и овладения потребительской нишей.
2.
Для организаций, испытывающих значительные трудности, когда
необходимо полное изменение направлений или способов операционной
деятельности.
3.
Для мелких организаций, в которых постоянно требуется; - сильное индивидуальное руководство.
Когнитивная школа (школа познания)
Возникла в 1950-х годах как попытка научно объяснить процесс формирования стратегического видения, лежащего в основе предпринимательской школы, а также процессы интерпретации информации.
Основоположники: Г. Саймон; Дж. Марч.
Направленность (идея) - познание, интерпретация информации. Различают две ветви когнитивной школы:
- позитивистскую;
- интерпретационную.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Исходные положения (посылки):
1.
Формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега
процесс познания. Стратегии зарождаются как перспективы, предписывающие способы получения информации из внешней среды.
2.
Как и концепции, стратегии «рождаются в муках», но:
- даже те, которые появились на свет, весьма далеки от совершенства;
- когда они перестают быть продуктивными, их изменение сопряжено
со значительными трудностями.
Инструментарий - когнитивная психология.
Вклад школы (заслуги и достижения) - разработка вопросов познания
(анализ искажений и интерпретаций информации).
Недостатки (критика, трудности, ошибки) — трудный для восприятия
менеджерами-практиками язык теории познания в экономической кибернетике; недостаточно проработанные вопросы познания.
Возможность использования (контекст) - внимание школы сосредоточено на конкретных стадиях формирования стратегий: процессах первоначального понимания стратегии, переосмысления принятой стратегии, привыкания к ней.
Школа обучения
Возникла в 1960-х годах; оформилась в виде школы в 1980-х годах и до
сих пор активно развивается по различным направлениям стратегического
обучения: накопления знаний, развития организационных способностей, использования теории хаоса в форме имитационного моделирования.
Основоположники: Дж. Марч; К. Уэйк; Дж. Куинн.
Направленность (идея) — накопление практического опыта персоналом и его обучение на базе имитационных моделей и деловых игр, стимулирование стратегической инициативы менеджеров низшего и среднего звена.
Исходные положения (посылки):
1.
Стратегия рассматривается в виде интегрированной концепции
развития отдельных подсистем.
2.
Инициатива перемен и соответствующие предложения идут
«снизу» к главному архитектору стратегии — команде высших менеджеров,
возглавляемой генеральным или исполнительным директором.
3.
Персонал организации рассматривается как совокупность активных элементов — внутренних предпринимателей или потенциальных стратегов.
4.
Роль руководства организации заключается в управлении процессом стратегического обучения.
Инструментарий - обучающие и имитационные модели.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Вклад школы (заслуги и достижения) — используемые простые методы системных исследований хорошо подходят для объяснения сложных явлений.
Недостатки (критика, трудности, ошибки):
1.
Постоянно маневрируя, организация рискует потерять основное
направление деятельности - нельзя постоянно находиться в состоянии перемен.
2.
Некоторые действия могут носить необратимый характер, и в
случае неудачи нельзя будет вернуться на исходные позиции.
3.
Обучение требует значительных финансовых затрат, поэтому
средства следует концентрировать на наиболее перспективных направлениях.
Возможность использования (контекст):
1.
Любая организация, сталкивающаяся с новой для нее ситуацией
вынуждена участвовать в процессе обучения.
2.
При высоком уровне изменчивости среды процесс формирования гибких стратегий должен базироваться на процедурах обучения.
Школа власти
Возникла в 1970-х годах.
Основоположники: Г. Аллисон; Г. Салансик; Г. Эстли.
Направленность (идея) - использование неэкономических приемов
борьбы между индивидуумами, формальными и неформальными группировками.
Исходные положения (посылки):
1.
Построение стратегий это политический процесс борьбы индивидуумов и их коалиций за свои личные и групповые интересы. Стратегии компромиссные политические решения, сформированные в результате этой
борьбы.
2.
Само формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации,
или же действия организации во внешней среде.
3.
Стабильность сформированных стратегий постоянно нарушается
за счет изменения в расстановке реальных сил в ходе политических игр, поэтому стратегии могут иметь только спонтанный и краткосрочный характер.
Инструментарий - политические игры.
Вклад школы (заслуги и достижения) - школа обратила внимание на
важность учета социально-политической составляющей при анализе условий
функционирования организации и планирования ее развития, а также использования политических методов для осуществления стратегических перемен или консервации удобной для организации ситуации.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Недостатки (критика, трудности, ошибки) - политические методы и
непрерывные политические игры могут стать серьезным источником дезорганизации в работе.
Возможность использования (контекст):
1.
В периоды серьезных перемен в государстве, отрасли хозяйства.
2.
В децентрализованных организациях со сложной структурой и
высококвалифицированным персоналом.
3.
В длительные периоды застоя, характеризующиеся блокировкой
стратегических решений со стороны власти.
4.
В периоды дестабилизации, когда организация не в силах сколько-нибудь ясно спрогнозировать стратегическую ситуацию (все возможно) и
определить направление собственного развития в условиях полной неопределенности.
Школа культуры
Возникла в конце 1960-х годов; окончательное оформление школы
пришлось на 1980-е годы.
Основоположники: Э. Ренман; Р. Норманн.
Направленность (идея) - объединение индивидуумов и групп организации в единую коалицию с целью сохранения системы во имя общих целей
и устремлений.
Исходные положения (посылки):
1.
Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для всех членов организации убеждениях и понимании.
2.
Стратегия принимает форму перспективы, укоренившейся в коллективных устремлениях, т.е. является предначертанной (хотя и не всегда
вполне осознанной).
3.
Организационная культура содействует сохранению текущей
стратегии.
Инструментарий - теория ресурсной базы.
Вклад школы (заслуги и достижения) - рассмотрение организации как
культурного социума, способного действовать во внешней среде согласованно в качестве единого элемента.
Недостатки (критика, трудности, ошибки):
1.
Характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в
определенном смысле способствует застою.
2.
Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Но если такая уникальность становится самоцелью, а не
следствием внешней стратегии организации, то это может привести к переоценке ее конкурентных преимуществ.
Возможность использования (контекст):
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
1.
Для организаций с богатой культурой, или для крупных, давно
существующих организаций.
2.
Для определенных периодов в жизни любой организации.
Школа внешней среды
Возникла на рубеже 1970-1980-х годов.
Основоположники: Дж. Фриман; Д. Пью.
Направленность (идея) - адаптация к требованиям и изменениям
внешней среды, не зависящей от действий самой организации; преодоление
враждебности среды.
Исходные положения (посылки):
1.
Внешнее окружение является главной движущей силой процесса
создания новой стратегии.
2.
Окружение характеризуется определенным набором характеристик. В результате получается некоторый набор ситуаций, каждой из которых
соответствует своя стратегия.
3.
Организации собираются и конкурируют между собой в «нишах»,
где остаются до тех пор, пока их собственные ресурсы не уменьшатся или
враждебность среды не становится чрезмерной
4.
В числе ресурсов рассматриваются не только экономические
(финансы, земля, технологическое оборудование и пр.), но и символические
(имидж, репутация).
Инструментарий - принципы ситуационной теории, модели политической социологии и биологии, институциональные принципы.
Вклад школы (заслуги и достижения) - разработана «философия» для
организаций, функционирующих в агрессивной среде.
Недостатки (критика, трудности, ошибки):
1.
Ситуационные «ниши» внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, могут выходить за пределы рыночных секторов.
2.
Внешнюю среду редко можно определить как благоприятную,
сложную или враждебную.
3.
Биологические модели не учитывают размывание и даже стирание границ между организацией и ее окружением при создании альянсов.
Возможность использования (контекст) - для организаций, испытывающих наибольшее влияние внешней среды.
Школа конфигурации
Возникла в 1970гг.
Основоположники: А. Чандлер; Г. Минцберг; Р. Майлс.
Направленность (идея) - описывает процесс трансформации организации из одного устойчивого состояния в другое. Рассматривает развитие оргаТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
низации во времени (жизненный цикл) как некий циклический процесс смены состояний покоя и перемен.
Исходные положения (посылки):
1.
Большую часть времени организация может быть описана как
устойчивая конфигурация с присущей ей стратегией и характером поведения.
2.
Периоды стабильности прерываются трансформацией - скачком
в иную конфигурацию с новой стратегией и новыми правилами поведения.
3.
Чередование периодов устойчивого состояния и переходного
процесса трансформации со временем выстраивается в последовательность
жизненного цикла организации.
Инструментарий методы, модели, рекомендации различных школ, куб
изменений Минцберга.
Вклад школы (заслуги и достижения) примиряет позиции различных
школ стратегического менеджмента, используя их достижения и рекомендации в наиболее приемлемых для них ситуациях как варианты единой более
общей методики, т.е. наводит порядок в запутанных методах формирования
и реализации стратегий.
Недостатки (критика, трудности, ошибки):
1.
Описание организаций сведено к их типам с обобщенными характеристиками.
2.
Теория моментальных скачков должна обязательно подкрепляться управлением изменениями в рамках переходных процессов (что и получило развитие в более поздних работах).
Возможность использования (контекст) рекомендации школы оказываются полезными при выборе организационных форм и методик формирования стратегий применительно к конкретным проблемным ситуациям.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Вопрос 2. Сравнительная характеристика долгосрочного и стратегического
планирования развития предприятия.
Характеристика
Назначение
Адаптация к изменению
внешней среды
Способ достижения
Долгосрочное
планирование
Обеспечение
долговременной
прибыльности
Реактивная (по мере изменения внешней среды)
Оптимизация
использования
внутренних ресурсов
Стратегическое
планирование
Обеспечение долговременного
потенциала конкурентоспособности организации
Активная (опережающая)
Установление динамического
баланса с неопределенным
и нестабильным внешним
окружением
Фактор времени
Не имеет существенного Важнейший фактор
значения
в конкурентной борьбе
Соотношение настоящего Взгляд в будущее из
Оценка состояния в настоящем
и будущего
настоящего
с позиций будущего
Оценка эффективности
Текущая рентабельность, Стратегическая рентабельприбыльность
ность, точность предвидения
изменений во внешней среде
и время
адаптации к ним, качество
товаров и услуг
Результат
Долгосрочные планы,
Общие направления
программы, бюджеты,
деятельности,
планы прибылей
стратегические проекты
Реалистичность
Планы (цели) носят
Цели, стратегии, программы
планов
оптимистический
реалистичны, увязаны с
характер и редко выпол- ресурсными возможностями
няются на практике
Отношение к персоналу Один из ресурсов
Важнейший стратегический
организации, исполните- ресурс организации, главная
ли отдельных работ и
ценность, основа ее благопофункций
лучия
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Вопрос 3. Модели стратегического планирования.
Миссия и цели
Анализ внешней
среды
Анализ сильных и
слабых сторон
Оценка стратегии
Управление
реализацией
стратегии
Анализ альтернатив
и выбор стратегии
Рис. 1. Модель школы планирования.
Сложность процесса планирования определяется:
содержанием каждого этапа, требующего проведения
большого объема исследовательской работы;
наличием обратных связей между разными этапами, р абота над каждым из них может повторяться несколько раз.
В процессе стратегического планирования может возни кнуть ряд проблем:
новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в
организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие
с политикой руководства;
внедрение стратегического планирования приводит к
конфликту между прежними видами деятельности;
организации обычно не располагают необходимой для
эффективного стратегического планирования информацией ни о
себе, ни о внешнем окружении.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Рис.2. Модель гарвардской школы бизнеса.
Отличительные особенности:
- учет влияния на стратегию ценностей менеджмента и собственников;
- выбор и реализация стратегий ведется с учетом корпоративной
социальной ответственности.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Анализ внешней
среды
Анализ внутренней среды
Замысел
Философия
Послание
Формирование стратегических
целей
Стратегия
Обеспечение
Реализация
Контроль
Обратная связь
Рис. 3. Современная модель стратегического планирования
Разработка стратегии организации начинается с определения основных
ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее
предназначении (миссии).
Философия организации включает в себя следующие элементы:
• основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и
направленность деятельности;
• описание организации – ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных
условиях, мотивы деятельности, девиз;
• философия заказчиков – целевые группы, их интересы, сбытовая политика;
• внутриорганизационная политика – основы управления организацией,
информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути
повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;
• связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
• отношение с другими организациями – выполнение обязательств,
обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в
развитие региона.
Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется
в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и
акционеров и т.п.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Вопрос 4. Декомпозиция стратегий предприятия.
Для диверсифицированных крупных организаций стратегии могут быть
представлены в виде взаимосвязи 4 уровней.
Корпоративная
стратегияи
Деловые
стратегии
Функциональные
стратегии
Операционные стратегии
Рис. 4. Стратегическая пирамида
1. Корпоративная стратегия.
Назначение:
¾ определение общего направления роста предприятия;
¾ развитие производственно-сбытовой деятельности;
¾ формирование продуктовой стратегии предприятия.
Функции:
¾ распределение ресурсов между бизнес-подразделениями;
¾ определения уровня диверсификации производственной деятельности;
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
¾ изменение структур предприятия (организационной, управления,
функциональной);
¾ интеграционная деятельность (слияние, приобретение).
Корпоративный уровень управления:
¾ главный управляющий;
¾ совет директоров;
¾ другой старший персонал, принимающий стратегические решения для всей организации.
2. Деловые стратегии.
Назначение:
¾ определение и поддержание конкурентных преимуществ продукта.
Функции:
¾ определение конкурентной политики;
¾ определение целевых групп потребителей;
¾ формирование цен;
¾ определение рекламных ориентиров.
Бизнес-уровень управления:
¾ руководители отдельных хозяйственных подразделений.
Стратегические вопросы могут выглядеть следующим образом:
1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту
товаров конкурента?
2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
3. Функциональные стратегии.
Назначение:
¾ распределение ресурсов и поиск эффективного поведения подразделения.
Функции:
¾ детализация корпоративной и деловых стратегий;
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
¾ действия и шаги по управлению подразделениями предприятия.
Функциональный уровень управления:
¾ руководители подразделений.
Стратегические вопросы могут выглядеть следующим образом:
1.
Для отдела маркетинга: Какие способы увеличения продаж доступны организации?
2.
Для финансового отдела: Как ускорить оборот денежных
средств? Как уменьшить дебиторскую или кредиторскую задолженность?
3.
Для отдела информационных технологий: Как обеспечить полноту и защищенность корпоративных данных?
4.
Для отдела снабжения: Каков оптимальный запас сырья и материалов для организации?
4. Операционные стратегии.
Назначение:
¾ обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные компании).
Операционный уровень управления:
¾ руководители подразделений.
Стратегические вопросы могут выглядеть следующим образом:
1.
Какова программа повышения квалификации персонала?
2.
Нуждается ли предприятие в дальнейшей автоматизации деловых процедур?
Стратегии всех уровней должны быть согласованными и должны тесно
взаимодействовать друг с другом.
Применяются разные методы, к примеру метод Венсила/Лагранжа.
Метод синтеза общей стратегии
Для объединения стратегий 3х уровней в единую форму можно применить метод Венсила/Лагранжа.
Процесс стратегического планирования включает 4 этапа:
¾ структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);
¾ определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных пробелов;
¾ распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
¾ наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и
программ.
Содержание этапов по уровням управления организации включает:
A. Корпоративный уровень.
B. Бизнес-уровень.
C. Операционный уровень.
Формирование стратегии организации является итеративным процессом
и осуществляется на всех уровнях иерархии.
Уровень
стратегических решений
Стратегический
менеджмент
Корпоративный
Идентификация
целей: миссия цели задачи
Бизнес
Внешний анализ:
и
возможности
угрозы
Операционный
Внутренний анализ: сильные и
слабые стороны
Анализ
пробелов
1
Разработка
вариантов
стратегии
4
2
Наблюдение и контроль
8
5
3
Составление планов
и бюджетов
7
6
12
9
11
10
Содержание итераций:
1. Уяснение корпоративных целей и структуризация.
2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения между прогнозами и целями.
3. Установление разницы между показателями стратегического плана и
возможностями предприятия.
4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.
5. – 6. Разработка вариантов стратегий на операционном и бизнесуровнях.
7. Объединение стратегических планов бизнес- единиц и операционных
подразделений.
8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных
целей.
9. – 10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.
11. – 12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Инвестиционная стратегия
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Внешний рост - приобретение другой организации из внешнего окружения.
Внутренний рост - значительное расширение ассортимента выпускаемой продукции
Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей
ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают
тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую
тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Ликвидация - организация перестает существовать.
Отсечение лишнего - ликвидация и реорганизация неэффективных подразделений.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое
сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные
организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так,
организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и
взамен приобрести одно или несколько других. В нашем случае будет иметь
место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.
Стратегия экономии издержек. Эта стратегия выбирается теми
стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП)1 организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не
насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускае1
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - такое направление или группа
смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
мых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен,
наступательная реклама или интенсификация продвижения
товаров.
Стратегия развития рынка. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других
странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые
еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов
рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения.
Стратегия разработки новых продуктов для сложившихся и
давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших
большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары
улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным
клиентам.
Стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью
избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП
или одного ассортиментного набора продукции, а также в том
случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки
или рынки, находящиеся в состоянии застоя, Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она являются наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что
новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет
пользоваться вниманием покупателей.
Предопределенные
стратегии
(парниковые)
Стратегии по способу формирования
Степень
гибкоВид стратегии
Основные особенности
сти
Стратегии возникают в виде официальных планов. Сформулированы высшим руководством,
Плановые стратеустановлен официальный контроль.
гии
Условия для организации благоприятны, контролируемы и предсказуемы.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Предпринимательские стратегии
Зонтичные стратегии
Спонтанные стратегии
Процессуальные
стратегии
Стратегии консенсуса
Полевые стратегии
Стратегии возникают как стратегическое видение перспектив руководителем.
Официально не объявляются. Вся организация
должна находиться под непосредственным контролем руководителя.
Условия функционирования организации сравнительно благоприятны.
Стратегии возникают по инициативе руководителя. Руководитель осуществляет частичный контроль, определяет стратегические цели и границы.
В этих границах действуют остальные члены организации в соответствии со своим опытом и
предпочтениями.
Стратегии зарождаются в процессе функционирования организации.
Руководство контролирует отдельные аспекты
(определяет структуры, кадровый состав и пр.),
оставляя определение сути стратегии другим.
Стратегии зарождаются при достижении консенсуса: в схемах деятельности разных членов организации. Согласовываются, и постепенно сводятся к нескольким доминирующим идеям.
Стратегии формируются и реализуются в инициативном порядке членами организации. Некоторые стратегии, наиболее жизнеспособные, получают широкое распространение даже без их
официального признания в качестве стратегий
Совокупность таких спонтанно резвившихся
идей и будет определять общую стратегию организации на какой-то период времени.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Вопрос 4. Классификация стратегий предприятия по способу формирования.
Спонтанные стратегии
Предопределенные стратегии (парниковые)
Степень
гибкости
Вид стратегии
Основные особенности
Стратегии возникают в виде официальных планов.
Сформулированы высшим руководством, установПлановые стратегии лен официальный контроль.
Условия для организации благоприятны, контролируемы и предсказуемы.
Стратегии возникают как стратегическое видение
перспектив руководителем.
Официально не объявляются. Вся организация
Предпринимательдолжна находиться под непосредственным контроские стратегии
лем руководителя.
Условия функционирования организации сравнительно благоприятны.
Стратегии возникают по инициативе руководителя.
Руководитель осуществляет частичный контроль,
определяет стратегические цели и границы.
Зонтичные стратегии
В этих границах действуют остальные члены организации в соответствии со своим опытом и предпочтениями.
Стратегии зарождаются в процессе функционирования организации.
Процессуальные
Руководство контролирует отдельные аспекты
стратегии
(определяет структуры, кадровый состав и пр.),
оставляя определение сути стратегии другим.
Стратегии зарождаются при достижении согласия в
Стратегии консенсу- схемах деятельности разных членов организации.
са
Постепенно сводятся к нескольким доминирующим
идеям.
Стратегии формируются и реализуются в инициативном порядке членами организации. Некоторые
стратегии, наиболее жизнеспособные, получают широкое распространение даже без их официального
Полевые стратегии
признания в качестве стратегий
Совокупность таких спонтанно развившихся идей и
будет определять общую стратегию организации на
какой-то период времени.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Вопрос 5. Факторы эффективности стратегии предприятия.
Существуют 2 направления оценки эффективности развития организации: 1 - оценка эффективности всех ее подсистем; 2 – оценка эффективности развития организации во внешней среде.
Факторы, определяющие внешнюю эффективность стратегии.
1. Политические:
- выполнение политических функций;
- лоббирование интересов;
- представительство.
2. Рыночные:
- темпы роста организации;
- обеспеченность ресурсами;
- удовлетворение потребностей потребителя;
- логика конкуренции;
- портфель ценных бумаг;
- доля на рынке.
3. Взаимодействия с обществом:
- выполнение социальной функции;
- экологические параметры;
- репутация.
Факторы, определяющие внутреннюю эффективность стратегии.
1. Экономические:
- производительность;
- себестоимость;
- прибыль;
- нормы расходов сырья и материалов;
- объемы продаж.
2. Социальные:
- мотивация;
- качество трудовой жизни;
- уровень квалификации;
- социальная активность;
- ценностные ориентации;
- отсутствие деструктивных конфликтов.
3. Организационная:
- обеспеченность информацией;
- адаптивность, гибкость;
- способность к развитию.
Возникает ряд проблем при оценке эффективности стратегии:
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
а) сложность общеорганизационных процессов;
б) невозможность четко определить количественную оценку качественных значений факторов (мотивация, организационная культура);
в) недостаточная ясность причинно-следственных связей «действие-успех», «действие-убыток»;
г) отсутствие оптимального соотношения между факторами оценки
стратегии организации.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Вопрос 6. Стратегическое управление.
Стратегическое управление реализует те же основные функции, которые свойственны управлению любым объектом или процессом: планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникации осуществляемые на
стратегическом уровне).
Объектом стратегического управления является - конкурентоспособность и ее временная характеристика (долговременная конкурентоспособность).
В процессе стратегического управления должны быть решены следующие задачи.
1.
Проведение стратегического анализа ситуации на рынке. Результат - нормативы будущей конкурентоспособности с учетом изменений, которые могут произойти во внешней среде.
2.
Определение ресурсов, необходимых для достижения выработанных нормативов.
3. Определение степени соответствия возможностей предприятия
сформулированным нормативам конкурентоспособности.
4. Выбор способа конкурентной борьбы. Форма представления - стратегический план на определенный период времени.
5. Формирование заявленной стратегии организационной структуры и
системы мотивации персонала.
6. Обеспечение осуществления постоянного контроля эффективности и
коррекции стратегии предприятия.
Стратегия – это инновационный продукт (внедрение результатов исследовательской работы в производственную деятельность предприятия).
Инноватика требует высокой социальной активности персонала и
сильной организационной культуры.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ