Банки не существуют в изоляции IBM Global Business Services
advertisement
IBM Global Business Services IBM Institute for Business Value Банки не существуют в изоляции Выбор банка – стать глобальным или проиграть в условиях глобализации Банковское обслуживание IBM Institute for Business Value Опираясь на результаты исследований, проводимых институтом IBM Institute for Business Value, служба IBM Global Business Services предлагает руководителям компаний основанный на фактах стратегический анализ важнейших проблем, с которыми сталкиваются компании и государственные организации. Данный отчет основывается на углубленном исследовании, выполненном экспертами института, и демонстрирует стремление IBM Global Business Services предоставлять аналитические материалы, помогающие компаниям повышать эффективность бизнеса. Для получения дополнительной информации свяжитесь с авторами отчета или оставьте сообщение на сайте IBM по адресу ibm.com/ru/services/ibv Банки не существуют в изоляции Выбор банка – стать глобальным или проиграть в условиях глобализации Венди Феллер, Кормак Пети и Джон Уайт «Человек — не остров, не сам по себе. Каждый человек является частью материка, частью целого». Джон Донн, Meditation XVII, 1624 год. Никто не отрицает влияния кредитного кризиса, начавшегося в 2007 году. Даже если его кульминация уже позади, розничные банки сталкиваются с тем, что эффективность бизнеса не повышается, на финансовых рынках неразбериха и все активнее происходят изменения в области использования активов. Тем не менее, по прогнозам, к 2025 году глобальная финансовая система вырастет в четыре раза, примерно до 1300 триллионов долларов США1. Руководители банков понимают, что глобализация будет открывать новые возможности и приносить новые угрозы, вынуждая банки выходить за пределы сегодняшних границ. И хотя многие из них чувствуют себя неподготовленными, реальность заключается в том, что ни один банк — крупный или небольшой — не сможет отстраниться от глобализации. Сегодняшние проблемы с эффективностью в сочетании с поиском возможностей для обеспечения устойчивого роста заставляют банки пересекать географические границы и отходить от ориентированных на продукты моделей ведения бизнеса. В ходе нашего нового исследования, проведенного в сотрудничестве с организацией Economist Intelligence Unit, мы проанализировали влияние глобализации на отрасль розничных банковских услуг. Руководители банков признают, что глобализация является самой значимой возможностью и одновременно самой серьезной угрозой среди всех возможностей и угроз, с которыми сталкивается сегодня отрасль. Более 40% из 637 руководителей банков по всему миру отметили выход на глобальные рынки как наиболее значимый вариант расширения бизнеса. Изменение тенденций в поведении потребителей и новые стратегии Банки не существуют в изоляции сотрудничества будут открывать новые перспективы, в особенности для тех, кто имеет четкую стратегию для оперативного выполнения целевых мероприятий. Однако этот путь не лишен проблем. В связи с усилением глобальных взаимозависимостей многие банки испытывают серьезные трудности, пытаясь работать в условиях глобального кредитного кризиса и конкурировать с новыми, агрессивными участниками рынка. «Конкурентная среда продолжает ужесточаться, на рынок выходит рекордное количество глобальных конкурентов. Мы должны стать больше, или ктото другой станет больше нас». Руководитель подразделения регионального банка, Северная Америка Сочетание этих угроз и возможностей означает, что если говорить о масштабах влияния глобализации, то ни один банк не cможет работать изолированно от других. Даже небольшие банки с исключительно локальными стратегиями будут вынуждены реагировать на расширение процессов международных слияний и приобретений, а также появление нишевых участников рынка с эффективной комбинацией капитала, низкой структурой затрат, более удобными моделями предоставления услуг и более развитыми глобальными возможностями для удовлетворения потребностей клиентов. Банкам потребуется определить, до какой степени они будут использовать новые возможности для роста доходов, сокращения затрат и использования кадровых ресурсов. Для прибыльного роста и управления связанными рисками розничным банкам с любыми масштабами бизнеса будут необходимы специализация и более тесная интеграция. Преимущества на рынке будут получать банки, пересматривающие свою стратегию, структуру и корпоративную культуру, чтобы учитывать эту новую реальность. Наше исследование привело к некоторым неожиданным открытиям, включая определение конкретных действий, которые банки могут предпринять, чтобы изменить сложившееся положение дел: • Победители будут выделяться среди конкурентов. Руководители банков осознают необходимость оценивать риски и выгоды, связанные с глобализацией, и они опасаются, что возможности для развития глобального бизнеса могут быть упущены. Понимание своих собственных преимуществ с учетом меняющейся природы системных рисков, учет сложности финансового сектора в различных регионах мира позволят им выбирать оптимальную стратегию, чтобы выделяться IBM IBMGlobal GlobalBusiness BusinessServices Services среди конкурентов, учитывая результаты исследований и прокладывая свои собственные пути. • Специализированные банки могут иметь преимущества. Специализированные банки с их целенаправленными стратегиями и специфическими областями компетенции, по всей видимости, смогут лучше понимать потребности клиентов. Вероятно, новые участники рынка будут нацеливаться на ключевые сегменты потребителей в основании S-образной кривой эффективности инноваций и использовать свои преимущества для привлечения и удержания клиентов 2. • Банки чувствуют себя неподготовленными. Неудивительно, что банки испытывают серьезные трудности, пытаясь вести бизнес более динамично и глобально. Неожиданным является то, что 51% универсальных банков (которые стремятся предоставлять обширный, полный спектр продуктов и услуг всем категориям потребителей на своих рынках) оценивают свои возможности в области глобальной интеграции как средние или слабые, а для всей выборки этот показатель составляет 69%. Превращение банков в более подвижные, глобально интегрированные предприятия позволит им в любое время и где угодно использовать любые возможности для роста прибылей и сокращения затрат. • Важнейшим условием глобального успеха является привлечение и удержание работников и клиентов. Осознавая тот факт, что организационная культура является важнейшим инструментом глобальной интеграции, руководители также понимают, что она может стать и труднопреодолимым барьером. Банки должны активно привлекать и удерживать сотрудников и клиентов, оправдывая их социокультурные ожидания, чтобы укреплять свои возможности для достижения успеха. Банк — не остров Необходимо осваивать глобальные рынки, чтобы не стать жертвой глобализации Давление глобализации растет, ни один банк не сможет уклониться Результаты нашего исследования позволили обнаружить различия между преимуществами, которые пытаются получить руководители банков на развитых и перспективных рынках (рисунок 2). Наибольшее различие наблюдается в преимуществах, связанных с расширением бизнеса: банки на перспективных рынках отметили доступ к инновационным продуктам, а банки на развитых рынках стремятся увеличить клиентскую базу. Несомненно, банковская отрасль становится все более глобальной. Однако у банков есть выбор в том, как именно они будут обеспечивать расширение бизнеса, повышение эффективности и результативности. Некоторые будут становиться глобально интегрированными поставщиками финансовых услуг, другие — более целенаправленно осваивать глобальные рынки. Методология исследования IBM Institute for Business Value и Economist Intelligence Unit опросили 637 руководителей со всего мира. Мы провели интервью с 177 руководителями и в сотрудничестве с EIU опросили еще 460 руководителей. В исследовании приняли участие представители 320 банковских учреждений различных типов из 89 стран (рисунок 1). Вместе с ними мы разработали прогнозы относительно масштабов и развития банковской отрасли для 35 стран. Мы разделили эти 35 стран на две категории: перспективные и развитые рынки. Перспективные рынки — это те страны, которые, как ожидается, будут демонстрировать самые высокие темпы роста и модернизации. Развитые рынки — это крупные рынки с более развитыми продуктами и услугами. Наши прогнозы основываются на показателе ВВП, а также факторах риска и относительной развитости стран. РИСУНОК 1 Участники исследования Распределение банков по регионам (Количество руководителей, принявших участие в интервью/опросе) Распределение банков по типам (Количество руководителей, принявших участие в интервью/опросе) 25% Азиатско-Тихоокеанский регион 28% Западная Европа 18% Северная Америка 8% Ближний Восток и Африка 7% Восточная Европа 4% Южная Африка 39% Универсальные 22% Национальные/региональные 11% Специализированные 6% Сберегательные и кредитные 2% Местные 1% Кооперативные 9% Другие* Распределение банков по размерам активов (Количество руководителей, принявших участие в интервью/опросе) 31% < 25 млрд долларов США 12% 25 – 100 млрд долларов США 24% 100 – 250 млрд долларов США 32% > 250 млрд долларов США Количество участников: 644 Примечание:* Другие типы банков: консультационные, управляющие активами, центральные банки, банки развития и академические банки. Источник: Исследование IBM/EIU, анализ IBM Institute for Business Value. Банки не существуют в изоляции РИСУНОК 2 Преимущества, ожидаемые от реализации глобальной стратегии Доступ к более обширной клиентской базе Рост Доступ к инновационным продуктам Экономия на масштабах Экономия Новые источники кадровых ресурсов Эффективность Нет глобальной стратегии Количество ответов, % Руководители банков на развитых рынках Руководители банков на перспективных рынках Разрыв Количество респондентов: 449 Примечание. Какие значимые преимущества ваша организация стремится получить, став глобально интегрированным поставщиком финансовых услуг или расширяя свое глобальное присутствие? Выберите не более трех вариантов. Источник: Исследование IBM/EIU, анализ IBM Institute for Business Value. Вне зависимости от желаемых преимуществ и независимо от того, разработана ли стратегия ведения бизнеса в условиях глобализации, как показывают результаты нашего исследования, глобализация будет оказывать влияние на ВСЕ банки даже на имеющие исключительно локальные или региональные стратегии. Экономическое развитие на новых рынках, расширение международных потоков и новые формы глобальных альянсов повышают степень взаимозависимости банков и рисков. Убедительным примером является кризис в секторе рискованного ипотечного кредитования (см. врезку «Волновой эффект кризиса рискованного ипотечного кредитования в США»). В свете этой неоспоримой взаимосвязи какие факторы оказывают все более сильное влияние — так или иначе — практически на каждый банк в любой стране мира? В этой глобальной среде руководители банков должны при разработке своих стратегий обязательно учитывать влияние фактора «три C»: customers (клиенты), competition (конкуренция) и collaboration (сотрудничество). Волновой эффект кризиса рискованного ипотечного кредитования в США В процессе поиска новых возможностей для расширения бизнеса банки начали предлагать ипотечные кредиты с высоким уровнем риска. Путем структуризации и секьюритизации этих займов на вторичном рынке банки рассчитывали ослабить связанные риски. Новые организации и инструменты, позволявшие распределять риски — структурные инвестиционные компании (Structured Investment Vehicle, SIV) и обеспеченные долговые обязательства (Collaterized Debt Obligation, CDO), — потерпели крах, и к концу января 2008 года были списаны, главным образом американскими и европейскими банками, ипотечные кредиты на сумму более 130 млрд долларов3. По прогнозам, убытки от рискованного кредитования достигнут 200 – 400 млрд долларов, поскольку около двух миллионов домохозяйств не выполнят свои долговые обязательства4. В то же время объемы невыплаченных потребительских кредитов других видов (кредитные карты, займы на приобретение нежилой недвижимости) продолжают расти, и общая сумма непогашенных кредитов может составить 800 млрд долларов, то есть 5% общего капитала первого уровня американских и европейских банков5. Подтверждением впечатляющего размаха этого кризиса является затруднительное положение четырех муниципалитетов за Полярным кругом, в Норвегии, которые потеряли 64 млн долларов в результате инвестиций в CDO, подешевевших до менее чем 55% от своей первоначальной стоимости, а ведь эти деньги предназначались для выплаты зарплаты сотрудникам6. IBM Global Business Services Глобализация затрагивает крупные и небольшие банки, и понимание того, что хотят потребители, — только половина дела, поскольку затем банкам необходимо будет обслуживать клиентов так, чтобы удовлетворять их уникальные потребности. Клиенты: рост благосостояния во всем мире, региональная специфика Под влиянием глобализации растут масштабы и скорость изменений потребностей клиентов, изложенных в отчете «The paradox of Banking 2015: Achieving more while doing less» («Парадокс банковской отрасли 2015 г.: делать больше при меньших усилиях»). Клиенты принимают на себя ответственность за свои взаимоотношения с поставщиками финансовых услуг, они имеют более свободный доступ к информации, а демографические и культурные изменения усложняют для банков задачу определения факторов потребительского поведения7. Поскольку глобализация способствует более активному перемещению людей, денег и технологий между странами, клиенты имеют более широкий выбор вариантов банковского обслуживания и все более специфические потребности, а также не ограничиваются традиционными представлениями о том, кто должен быть их поставщиком финансовых услуг. Банкам необходимо не только понимать, что хотят клиенты, но и находить способы обслуживания клиентов, соответствующие их уникальным потребностям. Потребности в управлении финансовыми средствами: клиенты на перспективных и развитых рынках Потребности в управлении личными финансовыми средствами, а также в консультационных и международных банковских услугах растут стремительными темпами среди все большего количества состоятельных клиентов на перспективных рынках и среди представителей поколения беби-бума на развитых рынках. В Китае количество граждан с годовым доходам, превышающим 50 тысяч долларов США, увеличивается на 15% в год.8 В США почти 30% граждан в возрасте от 43 до 64 лет имеют средний годовой доход в размере 98 тысяч долларов и приближаются к выходу на пенсию9. Банки не существуют в изоляции Как показывают эти примеры, все большему количеству потребителей банковских услуг на перспективных и развитых рынках требуется содействие в накоплении и распределении личных финансовых средств. Кроме того, люди все активнее путешествуют и ведут бизнес по всему миру, и им требуется поставщик финансовых услуг, способный удовлетворять их сложные потребности. «У некоторых из моих самых прибыльных клиентов из Малайзии семьи живут в Индии, дети учатся в американских университетах, а сами они ведут бизнес в Европе. Нам необходимо иметь возможность их обслуживать». Директор по информационным технологиям крупного регионального банка, АзиатскоТихоокеанский регион Обслуживание потребителей, недостаточно охваченных банковскими услугами: потребители на перспективных и развитых рынках Глобализация оказывает влияние и на потребности менее обеспеченной части населения. Развитие экономики на перспективных рынках приводит к быстрому увеличению доли граждан, которым требуется банковское обслуживание. Только в Индии примерно 41% взрослого населения по-прежнему недостаточно охвачены банковскими услугами10. Эти потребители все активнее ищут доступ к базовым банковским услугам, таким как сберегательные счета, потребительское и ипотечное кредитование и микрофинансирование малого бизнеса. Однако уроки, полученные на других рынках, могут быть неприменимы к таким рынкам, как Индия. Более 780 миллионов граждан этой страны живут в сельской местности, поэтому их финансовое обслу- живание зачастую может характеризоваться высокими затратами на проведение транзакций, ограниченностью официальных документов и использованием услуг неофициальных кредиторов (по оценкам, одна треть займов осуществляется через неофициальное кредитование)11. Население на развитых рынках в целом становится все более разнородным, однако значительные сегменты потребителей в этих странах также остаются недостаточно или совсем не охваченными банковскими услугами. В США, к примеру, около 32% иммигрантов не пользуются банковскими услугами12. На этих потребителей приходится значительная доля из 260 млрд долларов, переведенных иммигрантами, в том числе проживающими в Европе и на перспективных рынках, в их родные страны в 2006 году. Однако они в значительной степени остаются за пределами официальной банковской системы и используют дорогостоящие услуги по обналичиванию чеков и денежным переводам для удовлетворения своих финансовых потребностей. Для достижения успеха банкам в различных странах необходимо понимать потребности граждан и за что именно граждане готовы платить (рисунок 3). Результаты нашего исследования свидетельствуют о том, что потребители на любых рынках высоко ценят согласованное обслуживание, однако потребители на перспективных рынках с ограниченной банковской инфраструктурой особенно ценят удобство каналов обслуживания. На развитых рынках потребители менее склонны переплачивать за бренд и репутацию, в то время как потребителям на перспективных рынках бренд по-прежнему помогает в выборе банка. Подобным же образом для потребителей на зрелых рынках более важно понимание банками всей совокупности их потребностей, являющихся достаточно сложными, а потребители на перспективных рынках выше оценивают персональные взаимоотношения, поскольку менее привычны к взаимодействиям с банками. Неожиданные конкуренты Участвовавшие в нашем исследовании руководители банков определенно заявляют, что самая серьезная угроза для их бизнеса будет исходить от зарубежных универсальных банков (57% респондентов), а также специализированных банковских учреждений и нишевых поставщиков (46%). И в то же время руководители полагают, что эти конкуренты будут оказывать среднее или слабое влияние на их организации. РИСУНОК 3 Приоритеты потребителей на развитых и перспективных рынках Потребители на развитых рынках Потребители на перспективных рынках 0 0 Согласованное обслуживание Удобные каналы обслуживания Понимание потребностей/ предоставление рекомендаций Бренд/репутация Персональные взаимоотношения Первоклассные продукты/услуги 102030 40 Количество ответов, % 50 102030 40 Количество ответов, % Количество респондентов: 418 Примечание. За что потребители будут готовы отдать дополнительные деньги? Выберите все применимые варианты. Источник: Исследование IBM/EIU, анализ IBM Institute for Business Value. IBM Global Business Services 50 Руководители банков опасаются, что значительное усиление конкуренции могут привнести организации, которые вообще не являются банками (такие как поставщики телекоммуникационных услуг) и которые, вероятно, будут укреплять свои позиции в сегментах, где банки не способны конкурировать. Мы полагаем, что это противоречие свидетельствует о том, что банки не вполне понимают масштабы изменений, которые необходимы их организациям для отражения новых угроз. За последние десять лет активизировались процессы международных слияний и приобретений, составившие почти 40% всего объема банковской деятельности; в 25% из них участвовали учреждения, работающие на развивающихся рынках13. Это привело к значительному увеличению доли активов, контролируемых зарубежными банками (рисунок 4). Руководители, принимавшие участие в нашем исследовании, полагают, что самые привлекательные возможности для расширения бизнеса будут открываться в соседних странах, однако угрозы со стороны зарубежных участников могут все чаще приходить с рынков, от которых этого не ждут. Все больше банков на перспективных рынках будут искать возможности для расширения бизнеса на других перспективных — и даже развитых — рынках. Например, китайские банки, стремящиеся получить новые кадры, используя снижение курса доллара, а также защитить жизненно важную коммерческую деятельность и ресурсы, направляют стратегические инвестиции на западные рынки. Какие типы банков вероятнее всего будут наиболее успешными в глобальной банковской отрасли? Специализированные банки, по-видимому, будут иметь преимущества над универсальными в плане предоставления услуг, которые больше всего ценят клиенты (рисунок 5). Руководители неоднократно говорили нам о том, что специализированные — банковские и небанковские — учреждения, возможно, смогут лучше обслуживать клиентов, в особенности в странах с ограниченной банковской инфраструктурой. 28% респондентов указывают на специализированных поставщиков мобильных и онлайновых услуг как растущую угрозу для их организаций. Руководители банков опасаются, что значительное усиление конкуренции могут привнести организации, которые вообще не являются банками (такие как поставщики телекоммуникационных услуг) и которые, вероятно, будут укреплять свои позиции в сегментах, где банки не способны конкурировать. РИСУНОК 4 Доли активов, контролируемых зарубежными и местными банками в различных регионах 1995 2005 Западная Европа 020 40 60 80 Процентное изменение доли зарубежных активов за 1995 - 2005 гг. 6% Восточная Европа 33% Северная Америка 11% Латинская Америка 20% Африка -1% Ближний Восток 3% Центральная Азия 0% Восточная Азия 1% 100 020 40 60 80 Активы, контролируемые зарубежными банками Активы, контролируемые местными банками Источник. Международный валютный фонд, анализ IBM Institute for Business Value. Банки не существуют в изоляции 100 РИСУНОК 5 Способность банков предоставлять услуги в соответствии с приоритетами потребителей Универсальные Все банки Высокий уровень Низкий уровень Специализированные Согласованное обслуживание Удобные каналы обслуживания Понимание потребностей/ предоставление рекомендаций Бренд/репутация Персональные взаимоотношения Первоклассные продукты/услуги 0 102030 40 50 0 102030 40 50 0 102030 40 50 Количество ответов, % Количество респондентов: 342 Примечание. Какие характеристики будут наиболее важны для повышения прибылей акционеров на глобальном рынке банковских услуг? Банки какого типа будут иметь преимущества? Представлены некоторые характеристики взаимодействий с клиентами. Источник: Исследование IBM/EIU, анализ IBM Institute for Business Value. «Крупные универсальные банки могут погибнуть от тысяч незначительных ран, наносимых конкурентами со всего земного шара. Эти банки огромны, но они не самые лучшие на каждом отдельном направлении. Чтобы выжить, им необходимо все делать хорошо». Руководитель подразделения европейского универсального банка Некоторые новые участники рынка внедряют инновационные модели ведения бизнеса, используя уже имеющиеся инфраструктуры, неформальные системы наличных платежей или даже возможности социальных сетей. Поскольку эти новые конкуренты ориентируются на ключевые сегменты потребителей и предлагают революционные инновации, позволяющие удовлетворять нереализованные потребности, очевидно одно — банкам придется реагировать, причем по-новому. IBM Global Business Services Сотрудничество становится безусловной необходимостью Глобализация не только позволяет проще и экономичнее сотрудничать не международном уровне, она превращает такое сотрудничество в необходимое условие. Все больше руководителей банков осознают, что их учреждения не могут делать все для всех, и зачастую развитие или развертывание ряда ценных услуг им недоступно. Их способность добиваться успеха в глобальной отрасли зависит от экономически эффективного использования возможностей и навыков других учреждений. Кроме того, они понимают, что если они не смогут реализовать преимущества сотрудничества в плане сокращения затрат и расширения бизнеса, то их конкуренты непременно выиграют. И речь в данном случае идет не только об аутсорсинге и использовании разницы в оплате труда. Использование аутсорсинга и дешевой рабочей силы в таких областях, как информационные технологии и контакт-центры, будет расширяться (по оценкам IBM, расходы на аутсорсинг возрастут с 97 млрд долларов в 2007 году до 153 млрд долларов в 2011 году), однако результаты нашего исследования показывают, что масштабы и природа сотрудничества банков претерпят глубокие изменения. В глобальной отрасли банкам совершенно необходимо сотрудничать и они знают, что их конкуренты уже изучают возможности экономически эффективного использования ресурсов, навыков и опыта других учреждений. Около 82% респондентов планируют расширять процессы стратегического сотрудничества, чтобы получить возможность более успешно конкурировать в глобально взаимосвязанной экономике. Почти 65% респондентов намерены расширять свои взаимоотношения с небанковскими специализированными организациями, такими как технологические компании, интернет-порталы и поставщики услуг мобильной связи, а половина респондентов планируют сотрудничать с небанковскими финансовыми учреждениями, включая финансовые рынки и страховые компании. Однако, что неожиданно для отрасли, где в течение долгого времени стратегическое превосходство основывалось на фирменных операциях и эксклюзивных предложениях, примерно 40% респондентов также собираются расширять сотрудничество с другими банками. «Мы будем значительно более активно и успешно, чем сегодня, сотрудничать с нашими конкурентами — будет ли это выход на новые рынки или сокращение затрат через использование общих сервисов». Руководитель универсального банка, Европа Респонденты отмечают желание сотрудничать для приобретения важнейших стратегических возможностей, таких как управление рисками, разработка стратегии и планирование, а также управление продуктами (рисунок 6). В ходе интервью руководители банков даже допускают возможность сотрудничества с другими конкурирующими банками на национальных рынках в области создания и распространения продуктов. Хотя использование разницы в оплате труда, безусловно, будет продолжать поддерживать Банки не существуют в изоляции РИСУНОК 5 Ключевые области, для поддержки которых формируются глобальные альянсы, 2012 г. Информационные технологии Обслуживание клиентов Обработка данных Продажи Обработка транзакций Стратегия и планирование Управление рисками Управление кадрами Производство продуктов Управление продуктами Выполнение нормативных требований Тактическое управление Управление финансами 0 102030 40 50 60 Количество ответов, % Количество респондентов: 414 Источник: Исследование IBM/EIU, анализ IBM Institute for Business Value. формирование офшорных альянсов, результаты исследования четко свидетельствуют о том, что важность этого фактора снижается. Из всех возможностей, необходимых банку для ведения бизнеса на глобальном рынке, лишь 13% респондентов считают возможность использования дешевой рабочей силы очень значимой. И в то же время 50% респондентов отметили потребность в программах подготовки квалифицированных специалистов и 35% — в новых навыках, что свидетельствует о повышении значимости высокой квалификации. Фактически руководители банков по всему миру считают исключительно важным привлечение и удержание квалифицированных кадров. 73% наших респондентов намерены в течение ближайших пяти лет значительно более активно конкурировать за работников, обладающих специализированными навыками. При этом 60% утверждают, что они будут добиваться повышения квалификации кадров на глобальном уровне путем открытия центров компетенции и центров общих сервисов. Действия: пересекать географические границы и отходить от модели бизнеса, ориентированной на продукты Основываясь на ответах руководителей банков, мы делаем вывод о том, что преимущества на рынке будут получать банки, пересматривающие свои стратегию, структуру и культуру, чтобы учитывать новую реальность. Управлять как возможностями, так и угрозами глобальной отрасли розничным банкам помогут следующие рекомендации: • Совершенствовать стратегию глобального управления рисками/выгодами. • Развивать специализацию, чтобы обеспечить значительное продвижение по S-образной кривой эффективности инноваций. • Обеспечивать глобальную интеграцию возможностей по росту доходов и сокращению затрат. • Привлекать и удерживать сотрудников и клиентов, удовлетворяя их культурные потребности. Взаимосвязанная отрасль требует от банков понимания потенциального влияния рисков в масштабе всей организации, а также опасностей и возможностей освоения новых рынков или использования их ресурсов. Совершенствование стратегии глобального управления рисками/выгодами Руководители банков четко понимают роль рисков в глобальной отрасли: 42% респондентов считают эффективное управление рисками главным условием повышения прибылей акционеров. Обеспечение устойчивого роста в своей стране и за рубежом потребует от банков более тщательного анализа потенциальных рисков и выгод ведения бизнеса во взаимосвязанной отрасли. Это означает, прежде всего, получение полного представления обо всех рисках в масштабе всего предприятия, чтобы понимать их потенциальное финансовое влияние. Дело это непростое, в особенности для очень сложных продуктов. В свете недавних событий крупным и небольшим банкам необходимо пересмотреть свои возможности по управлению рисками, чтобы учесть непредвиденные события или мошеннические действия, которые могут происходить в условиях глобальной взаимозависимости. 10 IBM Global Business Services Например, способность банков компенсировать потери от рискованного кредитования зависит от эффективности управления рисками, основывающейся на совместных усилиях высшего руководства. У руководителей по управлению рисками должны быть аналитические данные, необходимые для повышения оперативности действий и привлечения внимания высшего руководства и совета директоров. Проще говоря, банкам потребуется вернуться к основам мониторинга кредитного и операционного риска в масштабе всего предприятия и не ограничиваться формальным выполнением требований. Кроме того, банки должны четко понимать угрозы и выгоды освоения новых рынков или использования их ресурсов. Для этого потребуется учитывать множество различных факторов, включая развитость рынков, риски в конкретных странах, а также ожидаемый спрос на продукты и услуги. Повышение уровня развитости рынков (в том числе качества регулирования, стабильности валюты и открытости банковской системы) в сочетании с быстрым ростом ВВП будут повышать привлекательность таких стран, как Индия, Китай, Россия и Малайзия, для местных и зарубежных банков. Поскольку уровень развитости рынков растет, мы полагаем, что по качеству банковского обслуживания перспективные рынки будут все теснее приближаться к развитым рынкам. Однако традиционные методы ведения бизнеса, различные культурные аспекты, а также различия в инфраструктуре и принятии продуктов потребуют — на развитых и перспективных рынках — надежных, гибких возможностей по управлению бизнесом и рисками (рисунок 7). Банки должны анализировать эти требования с учетом своих ресурсов и стратегий расширения бизнеса, чтобы определять, какие возможности стоит использовать. Сводный рейтинг рисков за пятилетний период (2007-2012 гг.*) РИСУНОК 7 Рост внутреннего кредита и уровни риска Круг, представляющий размер внутреннего кредита в 2025 г. = 750 млрд долларов США Круг, представляющий размер внутреннего кредита в 2025 г. Количество респондентов: 342 Примечание. Какие характеристики будут наиболее важны для повышения прибылей акционеров на глобальном рынке банковских услуг? Банки какого типа будут иметь преимущества? Представлены некоторые характеристики взаимодействий с клиентами. Источник: Исследование IBM/EIU, анализ IBM Institute for Business Value. И наконец, руководители банков должны будут обеспечивать сбалансированное «глобальное мышление» при формировании оптимальной структуры организации и обслуживания для множества рынков и «локальную деятельность», чтобы удовлетворить специфические потребности клиентов и развивать с ними персонализованные взаимоотношения. «Большинство глобальных учреждений будут добиваться успеха, нацеливаясь на нишевые рынки за пределами своего традиционного присутствия, чтобы исключить отрицательные эффекты при расширении масштабов бизнеса». Руководитель по разработке стратегий, национальный банк, Северная Америка 11 Банки не существуют в изоляции Развитие специализации, позволяющее обеспечить значительное продвижение по S-образной кривой эффективности инноваций В конкурентную борьбу на перспективных и развитых рынках вступили новые участники — небанковские специализированные организации, заставляющие банки переосмысливать свои подходы к обслуживанию клиентов и внедрению инноваций. Новые участники рынка и известные специализированные организации используют, например, мобильную телефонную связь и Интернет, чтобы предоставлять клиентам более широкие возможности, а также удовлетворять спрос на новые формы обслуживания и потребности в получении рекомендаций — и все это без участия банков. Организации взаимного кредитования, такие как Prosper и Zopa, работают с населением, охваченным и не охваченным банковскими услугами, через онлайновые форумы, предоставляя пользователям возможность брать Небанковские специализированные организации предлагают революционные услуги, а значит, банкам необходимо переосмысливать подходы к обслуживанию и внедрению инноваций, поскольку клиенты требуют предложений, привязанных к периодам жизни, особенностям региона и культуры, а не только к благосостоянию и доходам. кредиты на персональные нужды, развитие малого бизнеса, приобретение недвижимости и микрокредиты, соответствующие индивидуальным параметрам «риск/возврат». Поставщики услуг мобильных платежей, такие как M-Pesa и PayPal, позволяют преодолеть проблему ограниченности инфраструктуры на перспективных рынках и расширить каналы обслуживания на развитых рынках, упрощая электронные переводы денежных средств для клиентов банков и граждан, не охваченных банковскими услугами. Консультационные онлайновые сообщества, такие как Wesabe. com и Bullpoo.com, предлагают объективные рекомендации по финансовым вопросам, а также обширный набор инструментов и калькуляторов, чтобы оказывать гражданам помощь в управлении личными финансами. Масштабы бизнеса у этих новых участников рынка пока относительно невелики, и большинству из них все еще необходимо добиться прибылей, однако банки уже настораживаются. Угроза заключается не в переманивании клиентов традиционных банков (в настоящее время общее количество таких клиентов еще весьма невелико) и не в появлении на рынке новых участников, а в том, что они способны в будущем изменить используемые потребителями методы получения кредитов и управления финансами, а также оплаты товаров и услуг. «Революционного приложения, позволяющего потребителям легко, удобно и безопасно управлять своими финансами, пока еще нет. И вероятнее всего, оно будет разработано поставщиком специализированных технологий, а не банком». Исполнительный вице-президент регионального банка, Северная Америка Банки начали реагировать на эти угрозы, реализуя первые пробные инициативы, предлагающие онлайновые инструменты, блоги, ориентированные на управление финансами сообщества по интересам, а также мобильные банковские услуги и платежи. Поскольку такие инвестиции характеризуются низкой 12 IBM Global Business Services или медленной окупаемостью, банки зачастую игнорируют передовые инновации. Однако усиление конкуренции в глобальной отрасли заставляет банки нацеливаться на основу S-образной кривой и отражать угрозы со стороны новых игроков, чтобы не оказаться в аутсайдерах. Один из возможных подходов — микросегментация клиентской базы, позволяющая лучше предсказывать и удовлетворять меняющиеся потребности клиентов, чтобы они не ушли к другому поставщику. Руководители банков прекрасно понимают значимость микросегментации: 42% респондентов уже ее используют, а 58% планируют более активно использовать в будущем. Однако, отвечая на вопрос, какие характеристики клиентов будут наиболее значимы в будущем, 72% руководителей выбрали традиционные показатели — благосостояние и доход. Поскольку банки стремятся развивать и поддерживать прибыльные взаимоотношения со своей становящейся все более многообразной клиентской базой, им потребуется уделять больше внимания изучению таких факторов, как период жизни, особенности географических регионов и культур, и соответствующим образом корректировать свои предложения. Глобальная интеграция возможностей по росту доходов и сокращению затрат Чтобы в полной мере использовать глобальные возможности для роста прибылей, сокращения затрат и повышения эффективности, все банки — даже региональные, ориентирующиеся на один рынок, — должны учиться интегрировать свои ресурсы. Чтобы банки могли оперативно реагировать на новые возможности и налаживать сотрудничество для использования экономически эффективных или специализированных ресурсов, им потребуются гибкие, интегрированные операции. Однако 69% респондентов признают, что их организации в настоящее время не работают как глобально интегрированные предприятия. «Мы не в состоянии интегрировать наши возможности в различных регионах, и это действительно не позволяет нам в полной мере использовать в своих интересах развитие глобализации. Для большинства банков выход на новые рынки означает дублирование внутренних и внешних операций. Критически важным будет эффективное управление глобальными трудовыми ресурсами, а также тактическое управление бизнесом». Руководитель подразделения универсального банка, Европа Даже банки, работающие на одном рынке, должны осознать, что для оперативного использования новых возможностей необходимы гибкие, интегрированные операции, позволяющие налаживать сотрудничество с целью получения экономически эффективных или специализированных ресурсов или находить эти ресурсы. 13 Большинство респондентов соглашаются с тем, что для успешной конкуренции в глобальной отрасли чрезвычайно важно будет эффективно использовать активы в различных странах, более гибко компоновать ресурсы и более открыто сотрудничать с другими участниками отрасли. Фактически многие банки уже начали отходить от жестких организационных структур, формируя более подвижные, интегрированные предприятия, позволяющие использовать преимущества в разнице цен и квалифицированных специалистов, работая в различных регионах. Индийский банк ICICI, например, эффективно использует экономичные внутренние операции в Индии для поддержки стремительного расширения своих внешних операций на перспективных и развитых рынках, включая Малайзию, Великобританию и Канаду, добившись роста прибылей на 51% с 2006 по 2007 гг14. А банк HSBC использовал свою стратегию «создать один раз, развертывать многократно» для эффективного развития бизнеса на различных рынках на базе единой платформы. В настоящее время единая глобальная платформа поддерживает 75% бизнесопераций с кредитными картами, а платформа для поддержки международных банковских операций используется в 72 странах15 . Банки не существуют в изоляции Даже небольшие банки не останутся в стороне от влияния глобализации. Банки с региональной или национальной стратегией должны будут реагировать на конкурентов, предлагающих доступ к своим глобальным возможностям на локальных рынках. Поэтому небольшим банкам потребуется провести тщательную оценку своих возможностей для определения своих сильных сторон и целенаправленно укреплять их на различных рынках и одновременно сотрудничать с другими учреждениями для поддержки процессов, в которых они не сильны. Например, банк может сконцентрироваться на своих уникальных, глубоких знаниях потребностей своих клиентов и своем понимании рисков, связанных с обслуживанием этих клиентов, а для глобального конкурента получение таких знаний является трудновыполнимой задачей. В то же время банк может формировать гибкую архитектуру, позволяющую ему экономически эффективно предлагать стандартные продукты и услуги от нескольких поставщиков. Руководители банков также выделяют как чрезвычайно важную способность привлекать и удерживать квалифицированных специалистов. 73% респондентов намерены более активно конкурировать за квалифицированных специалистов в ближайшем будущем. Безусловно, руководители банков осознают значимость подготовки и развития кадровых ресурсов: глобализация позволит им сочетать необходимые навыки в глобально интегрированной организации. Банки будут более широко использовать глобальные центры общих сервисов и центры компетенции, чтобы обеспечивать максимальную отдачу от имеющихся кадровых ресурсов. Привлечение и удержание сотрудников и клиентов с помощью удовлетворения их культурных потребностей В глобально взаимосвязанной экономике банкам потребуется формировать организационную культуру, способствующую укреплению взаимоотношений как минимум на двух уровнях — внешнем (с клиентами, поставщиками и бизнес-партнерами) и внутреннем (с ценными сотрудниками). Чрезвычайно важно уделять особое внимание привлечению и удержанию клиентов. В ближайшие годы самым значимым условием получения конкурентных преимуществ и развития бизнеса будет способность понимать клиентов и удовлетворять их потребности. Однако для этого необходимо, чтобы культура банка соответствовала культуре его клиентов. Банки должны будут работать в соответствии с предпочтениями клиентов, прислушиваться к их запросам и даже обучать их более эффективным методам удовлетворения их потребностей. «Наши клиенты ожидают от нас предоставления соответствующего обслуживания в различных социкультурных средах». Руководитель отдела персонального банковского обслуживания, универсальный банк, Азиатско-Тихоокеанский регион Не менее важно формирование внутренней организационной культуры — преодоление организационной фрагментированности, затрудняющей открытое сотрудничество. Формирование единой управленческой команды, отсутствие которой отметили 64% наших респондентов, было одним из наиболее часто упоминавшихся факторов успеха культурной интеграции. В конечном итоге организационная и культурная гибкость будет необходимым условием достижения поставленных компанией целей и оперативного реагирования на меняющуюся рыночную среду. Чтобы добиться такой гибкости, банки должны эффективно внедрять общие ценности, создавать процессы и инструменты для стимулирования и упрощения более тесного сотрудничества, а также формировать структуры управления, поддерживающие обмен внешними и внутренними знаниями и обеспечивающие ослабление связанных рисков. 14 IBM Global Business Services Определение глобальных возможностей Многие розничные банки действительно чувствуют себя не подготовленными к изменениям, которые приносит глобализация. Даже если риски сопровождаются открывающимися новыми возможностями, вы захотите оценить текущее состояние, перед тем как определить, какие глобальные возможности заслуживают высокого приоритета в вашей ситуации. В проведении такой самооценки вам помогут ответы на следующие вопросы. Совершенствование стратегии глобального управления рисками/выгодами • Какие рынки будут обеспечивать максимальные прибыли акционерам, и в чем заключаются ваши преимущества? • Как вы будет управлять рисками, связанными с выходом на новые рынки? Как вы будете управлять рисками, свойственными ведению бизнеса на глобально взаимосвязанном рынке? • Как вы будете повышать окупаемость инвестиций в привлечение клиентов на новых рынках, и как это будет влиять на решения относительно открытия новых филиалов или создания банковской инфраструктуры? Какие изменения потребуются на существующих рынках? • Есть ли другие стратегические доводы в пользу глобального расширения бизнеса, такие как потребности ключевых клиентов, или возможность эффективно использовать имеющуюся квалификацию за пределами регионального рынка, или потребность в специалистах? Движение по S-образной кривой эффективности инноваций • Насколько обширной является существующая инфраструктура на целевых рынках? • Какие банковские и небанковские учреждения преуспевают — или могут вскоре добиться успеха — в таких областях, как банковское обслуживание и платежи, микрофинансирование или связанные продукты/услуги? • Куда обращаются ваши существующие и потенциальные клиенты за рекомендациями: банки, небанковские поставщики финансовых услуг, независимые финансовые консультанты, социальные сети, виртуальные сообщества? • Какие конкретные действия может предпринять ваш банк, чтобы лучше понимать потребности клиентов? Глобальная интеграция возможностей • Каков ваш план по эффективному глобальному использованию ресурсов и активов, чтобы обеспечивать повышение прибылей и сокращение затрат? • Как вы будете формировать динамичную сеть внутренних и внешних ресурсов, позволяющую оперативно реагировать на новые потребности рынка, и как вы будете управлять этой сетью? • Способен ли ваш банк сотрудничать на внутреннем и внешнем уровнях для экономичного и эффективного глобального обслуживания? 15 Банки не существуют в изоляции Привлечение и удержание сотрудников и клиентов • Как вы можете обеспечивать сбалансированность глобального управления и локальной деятельности? • Как вы будете поддерживать общие ценности среди ваших сотрудников и стратегических партнеров? • Способен ли ваш банк формировать культуру эффективного управления рисками? Руководители соглашаются с тем, что глобализация будет предлагать значительные новые возможности, заставляя банки выходить за пределы существующих сегодня границ. И хотя многие банки чувствуют себя неподготовленными, реальность заключается в том, что ни один банк — крупный или небольшой — не сможет отстраниться от глобализации. Чтобы узнать больше об институте IBM Institute for Business Value, свяжитесь с нами по электронной почте ibv@us.ibm.com. Чтобы ознакомиться с полным каталогом наших исследований, посетите Web-сайт: ibm.com/iibv Авторы Венди Феллер (Wendy Feller) является руководителем по исследованиям сектора финансовых услуг (финансовые рынки, банковское обслуживание и страхование) института IBM Institute for Business Value. Она осуществляет руководство стратегическими исследованиями и анализом важнейших проблем, с которыми сталкиваются сегодня организации из сектора финансовых услуг. Венди Феллер имеет более чем десятилетний опыт работы в отрасли финансовых услуг, а до этого она работала консультантом по стратегиям, предоставляя рекомендации многим ведущим организациям. Она является автором многочисленных исследовательских работ и часто выступает с докладами на конференциях по всему миру. Адрес электронной почты wefeller@us.ibm.com. Кормак Пети (Cormac Petit) является дипломированным бухгалтером (Южная Африка) и управляющим консультантом службы IBM Global Business Services Strategy and Change. Он имеет более чем 20-летний опыт работы в различных странах мира и различных отраслях, являясь экспертом по сектору финансовых услуг. В институте IBM Institute for Business Value Кормак Пети является одним из руководителей по исследованиям глобальной банковской отрасли. Он опубликовал множество исследовательских работ и статей в различных журналах и регулярно выступает на конференциях. Адрес электронной почты cormac-petit@nl.ibm.com. Джон Уайт (John White) является одним из руководителей по исследованиям глобальной банковской отрасли института IBM Institute for Business Value. Со времени прихода в IBM в 2002 году Джон Уайт специализируется на развитии и применении интеллектуального капитала в области решения наиболее серьезных проблем, с которыми сталкиваются руководители финансовых организаций. Джон Уайт имеет более чем 10-летний опыт предоставления консультаций в области разработки стратегий глобального расширения и трансформации бизнеса поставщикам финансовых и технологических услуг. Адрес электронной почты jmwhite3@us.ibm.com. 16 IBM Global Business Services Соавторы Дэниел Лэтимор (Daniel W. Latimore), директор по глобальным исследованиям института IBM Institute for Business Value. Апарна Дхарма (Aparna Dharma), старший консультант службы IBM Global Business Services. Кимберли Хедли (Kimberly Hedley), менеджер по развитию бизнеса службы IBM Application Management Services. Рави Рамасубраманиан (Ravi Ramasubramanian), руководитель функционального подразделения службы IBM Global Business Services. О службе IBM Global Business Services Специалисты IBM Global Business Services работают в более чем 160 странах мира, предоставляя клиентам свои экспертные знания и богатый опыт в области организации бизнеспроцессов в 17 отраслях, а также глубокое понимание отраслевых проблем, и используя инновации для ускоренного выявления и реализации возможностей для роста прибылей. Мы используем все богатство возможностей IBM, позволяющих нам оказывать помощь клиентам при внедрении инновационных решений, обеспечивающих значительные и долговременные выгоды для бизнеса. Ссылки 1 Прогнозы IBM/EIU, Thomson One Banker, анализ IBM Institute for Business Value. 2 S-образная кривая эффективности инноваций — это графическое представление изменения количества организаций, внедряющих конкретные инновации, с течением времени. Если продукт или услуга достигает зрелости, то количество таких организаций, как и следовало ожидать, выравнивается. Дополнительные волны роста формируются революционными или прерывистыми инновациями. См. R. N. Foster. Innovation: The Attacker’s Advantage. New York. Summit Books. 1986 г. 3 2007 Subprime Mortgage Financial Crisis; http://en.wikipedia.org/wiki/2007_ subprime_mortgage_financial_crisis. 4 Tett Gillian. Financial faith found wanting – Japan offers a salutary tale in banking crises, Financial Times Asia Edition, 2 января 2008 г. 5 Анализ IBM Institute for Business Value, основывающийся на данных о лидерах рейтинга 1000 крупнейших банков, The Banker, июль 2007 г. 6 Werdigier Julia. As towns go broke, subprime hits Arctic Circle, International Herald Tribune, 28 ноября 2007 г. 7 Kimberley Hedley, John White, Cormac Petit dit de la Roche, Sunny Banerjea. The paradox of Banking 2015: Achieving more by doing less, IBM Institute for Business Value, ноябрь 2005 г.; http://www-935. ibm.com/services/us/index.wss/ibvstudy/ imc/a1022912?cntxt=a1000043. 8 Mastercard Worldwide. Worldwide Index of China’s Affluent – Discretionary Spending and Lifestyles. Insights, третий квартал 2007 г. 9 U.S. Census Bureau. Net Worth and Asset Ownership of Households, май 2003 г.; http://www.census.gov/prod/2003pubs/ p70-88.pdf. 10Bandyopadhyay Tamal. Targeting the unbanked in India will be lucrative, 8 октября 2007 г.; http://www.livemint. com/2007/10/08021019/Targetingtheunbanked-in-Indi.html. 11 Renade Ranjeet, Meenakshi Rajeev, Sarmistha Deb. Why Do Poor Farmers Default Less? Munich Personal RePEc Archive, 1 ноября 2006 г. 12Federal Reserve Bank of Chicago, конференция Conference on Financial Access for Immigrants, 2006 г. 13United Nations International Fund for Agricultural Development. Sending Money Home: Worldwide Remittances to Developing Countries, 18 октября 2007 г. 14ICICI, годовой отчет, 2007 финансовый год; http://www.icicibank.com. 15Корпоративный Web-сайт/брифинг для аналитиков: HSBC Holdings plc. Strategy Update, 23 ноября 2007 г.; http://phx. corporate-ir.net/phoenix.zhtml?p=irol-even tDetails&c=88060&eventI D=1699612. © Copyright IBM Corporation 2008 123370, Москва Краснопресненская наб., 18 Тел.: +7 (495) 775‑8800 Факс: +7 (495) 258‑6468, 258‑6404 ibm.com/ru IBM и логотип IBM являются товарными знаками или зарегистрированными товарными знаками International Business Machines Corporation в США и/или других странах. Другие названия компаний, продукции и услуг могут являться товарными знаками или знаками обслуживания соответствующих компаний. Упоминание в данной публикации продуктов или услуг корпорации IBM не означает, что IBM предполагает предоставлять их во всех странах, где она ведет свою деятельность.
