Формирование стратегии развития и повышения

УПРАВЛЕНИЕ
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ
Оздеаджиев М.М., к.э.н., докторант Дагестанского государственного технического университета
Проводится анализ различных путей обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ строительной фирмы и предлагается
стратегия циклического развития и стабилизации, определяющая ее поведение в современных условиях рынка.
Ключевые слова: строительная фирма, устойчивые конкурентные преимущества, стратегия развития.
SHAPING TO STRATEGIES OF THE DEVELOPMENT AND INCREASING TO
COMPETITIVENESS OF THE BUILDING COMPANY
Ozdeadzhiev M., Ph.D., the competitor, Dagestan state technical university
The analysis of the various ways to provide sustainable competitive advantage and construction firm proposes a strategy of cyclical development
and stabilization, which determines its behavior in the current market conditions.
Keywords: construction firm, sustainable competitive advantage, strategy development
Конкурентоспособность в условиях рынка является одним из
основных гарантов устойчивого функционирования и развития строительной фирмы. Чтобы создать конкурентоспособную строительную фирму, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна
быть достигнута. Главным при этом должно быть умение быстро
определять и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои
основные, устойчивые конкурентные преимущества перед соперниками. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон,
которые выгодно отличают строительную фирму от потенциальных
или реальных конкурентов. При этом развитие всех устойчивых
конкурентных преимуществ следует сформулировать в виде стратегических целей функционирования, которым должны строго следовать все подразделения и работники строительной фирмы.
Преимуществом строительной фирмы в условиях рынка, прежде всего, должна стать опора на новые виды продукции, на собственные патенты, обеспечивающие фирме исключительность. Конкуренция по линии нововведений путем производства таких подрядных проектов, каких никто больше не может строить должна
предопределять формирование и развитие в рамках строительной
фирмы мощных подразделений и служб НИОКР.
Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как создать на
строительной фирме производство мирового класса, он звучал бы
так - для этого надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или
на рынке, на который работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности. Для этого необходимо, в свою
очередь, ответить на вопрос- в чем должны или в чем могут состоять устойчивые преимущества фирмы в конкурентной борьбе, на
какие аспекты производства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь.
Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами во второй половине 80-х годов, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на
меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал, которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими [1].
Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению выпускаемой строительной продукции, безостановочной разработке
и быстрому освоению новых строительных проектов, предлагаемых заказчику к реализации под ключ и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производственного потенциала, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного
роста качества и надежности новой строительной продукции при
одновременном снижении цен. Необходим выбор курса на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически
означает реализацию как можно большего количества новых,
пользующихся повышенным спросом подрядных проектов, цены
на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность -выше.
66 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
Решить отмеченные задачи может помочь анализ опыта деятельности крупных строительных фирм и компаний развитых стран Запада. Проведение исследований, позволяющих установить в какие
области будет в предстоящее десятилетие направлена подавляющая
доля финансовых и материальных ресурсов, имеющихся в распоряжении строительных компаний и банков? В каком направлении будут развиваться системы управления строительным производством?
Для ответа на эти вопросы необходимо выявить некие общие контуры производственной, технологической и управленческой стратегии
передовых западных фирм, реализация которой призвана помочь им
закрепиться на уже завоеванных и новых рынках.
Конечным результатом, как считают управленческие стратеги
Запада, должно стать создание производственных систем нового
поколения, которые будут работать в режиме так называемого «инновационного конвейера»[2]. Суть этого подхода заключается в том,
чтобы нацелить строительную фирму:
- во-первых, на постоянное внедрение в производство новых,
более совершенных видов строительной продукции;
-во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на
производство продукции:
- в-третьих, на повышение качественных и потребительских
характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию.
По существу, для выбора стратегии повышения конкурентоспособности строительной фирмой ставится задача объединить в
рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность производственного потенциала строительного производства
с низкими издержками и высокой производительностью труда. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в производство
новых видов строительной продукции, расширении номенклатуры
производимой продукции и изменении ее ассортимента, что в итоге и должно создать устойчивые преимущества для победы в конкурентной борьбе.
Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании обычно сосредотачивают свои усилия на трех следующих главных направлениях[1]:
- комплексной механизации производственных процессов;
- внедрение передовых форм и методов управления, включая
организацию производства и развитие технико-экономической базы;
- развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника и
менеджера.
Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные
системы нового поколения, которые еще недавно существовали
только в теории.
Анализ показывает, что при совпадении общих стратегических
направлений борьбы за лидерство существуют и некоторые особенности в подходах ведущих японских и американских компаний к тому,
как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве
на мировом рынке [2,3]. Например, специфика японского подхода
УПРАВЛЕНИЕ
состоит в том, что механизация и компьютеризация производства не
рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и
совершенных в техническом отношении строительных проектов,
резко снизить техническую, технологическую и организационную
сложность их строительства. Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе.
С этой целью планируется приведение в действие, по меньшей
мере, два «скрытых» рычага, которые обеспечивают японским
компаниям необходимое ускорение. Особенностью действия первого рычага является разработка такой технологии и такой организации производства, которая позволяет строить любые, даже самые сложные объекты на основе, простых и легко управляемых
наборов операций, осуществляемых на имеющейся, правда передовой строительной техники. Основная идея японского подхода в
этом случае состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня механизации, а там где возможно и автоматизации в
максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке
производства добиться минимизации числа отклонений и четко
рассчитанного хода производственного процесса.
Вторым «скрытым» рычагом новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все
или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на
уровне рабочего места, участка, объекта. В результате планируется
создать механизм управления, который как бы осуществлял саморегулирование «снизу». Для этого, на наш взгляд, больше всего
подходят сетевые организационные структуры, формируемые на
базе локальных и корпоративных вычислительных сетей и институализация контроллинга в управление строительной формы.
Для реализации такого подхода на практике наряду с широкой
механизацией строительного производства необходимо так же
сконцентрировать усилия и ресурсы на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новой строительной продукции.
Несколько иной подход используют многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преимущества в
конкурентной борьбе с середины 80-х годов сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную механизацию и компьютеризацию всех видов производственных и управленческих операций. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет
руководства «сверху», через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить
вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том
или ином этапе производственно-сбытового процесса.
Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное
проведение полной автоматизации и информатизации, требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый
результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих
факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.
При ориентации на сверх автоматизацию возникает реальная
опасность того, что внедрение сложных автоматизированных систем управления не обеспечит условий для опережающего совершенствования и упрощения технологий и производственных процессов, внедрения новых методов организации производства, использования резервов, заложенных в «человеческом факторе». В
результате может получиться так, , что тотальная механизация и
автоматизация вместо экономии и роста эффективности стала одной из причин крупных убытков. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных американских и японских компаний, выпускающих сложную в техническом отношении продукцию, показал, что
инвестиции в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию основного производства.
Выбор наиболее подходящей стратегии конкуренции зависит
от того, какими возможностями располагает строительная фирма.
Если она обладает устаревшей строительной техникой, работниками с невысокой квалификацией и нет интересных перспективных
технических новинок в запасе, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то наиболее подходит
стратегия ориентации на минимизацию издержек с целью получения качественной строительной продукции с традиционными потребительскими свойствами.
Единственным достоинством такой продукции является его
низкая стоимость. Рассмотренный подход для достижения конкурентоспособности является ненадежным, т.к. доходность продукта
полностью зависит от внешних условий. Появление на рынке конкурентной товарной продукции с более низкой ценой заставляет
проводить дополнительное ее снижение, что уменьшает доход предприятия, а с другой стороны имеет естественные ограничения, ниже
которых цена не может быть снижена [4].
Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска
на рынок уникальной продукции, основанной на собственных проектных разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо производить аналогичную продукцию с меньшими затратами, либо придумать что-то лучшее. Все перечисленные усилия конкурентов требуют больших затрат и времени. Это
означает, что на некоторое время строительная фирма оказывается
в лидирующем и недосягаемом положении – т.е. она становится
устойчиво конкурентоспособной.
Все это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, «ноу-хау» и специалистам. Их трудно воспроизвести. При
этом достигается еще одно очень важное преимущество на рынке –
репутация строительной фирмы. Это преимущество достигается с
большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на ее
поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в продукции проводят их бесплатное
для потребителя устранение. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы на рынке продукции, а не только опасение перед
возможными убытками от иска потребителя.
Принимая всё это во внимание, следует признать, что самыми
надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности являются: уникальность, лидерство качества и выборочная специализация на выпускаемую строительную продукцию. Особый интерес представляет новая для данного рынка строительная продукция. При этом
необходимо помнить, что освоение новой продукции всегда приводит
к дополнительным затратам, связанным с разработкой технологии и
нормативно-технологической документации, изготовлением приспособлений и оснастки. Кроме того, производство уникальных строительных проектов, как правило, связано с повышенными расходами
материалов, увеличенной трудоемкостью производственных операций.
По мере совершенствования и отработки технологии строительства
величина этих затрат существенно снижается и достигает нулевого
значения. В этом случае общие затраты состоят только из затрат, необходимых непосредственно для выпуска продукции.
Исходя из вышеизложенного, для российских строительных
компаний, не обладающих большими объемами собственных
средств, целесообразным является стратегия циклического развития и стабилизации. На первом этапе реализации данной стратегии, на основе результатов проведенных маркетинговых исследований перспектив развития рыночного спроса, происходит развитие потенциальных возможностей строительной фирмы в основном на лизинговой основе, обеспечивающего достижение определенного устойчивого состояния, характеризующегося максимально возможными объемами производства на выбранном сегменте
рынка и устойчивыми конкурентными преимуществами на этом
сегменте. После этого фирма переходит в режим стабилизации
для накопления средств, необходимых для перехода на следующий
этап развития и т.д.
Что же касается инновационного пути развития, то для этого
необходимо формирование на ассоциативной основе научно-производственных объединений, включающих производственные предприятия, научные и проектные учреждения.
Литература:
1. Джонсон Д. Процессы управления стратегическим развитием: Хрестоматия. Управление изменениями. –М.: МЦДО, 1996.
2. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективностью управления: опыт лучших компаний. – М.: Прогресс,1985
3. Баркин Д.И. Управление фирмой в условиях рынка. – Л.:
Аквион, 1991.
4. Сыцко В.Е., Миклушов М.Н., Моисеева Т.М. Управление ассортиментом. Комплексная оценка качества и конкурентоспособности товаров с применением ЭВМ. - Гомель:ГКИ, 1998.
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
67