в ИИШИИ ИСТЛМЙШИИЯЙ id

Г б 65.29 1 Ш34 1 л п а ППОСЬРГГИПНЙЛОВ Ирине Шведова Татьжid Кузнецова вИИШИИ ИСТЛМЙШИИЯЙ Л, Я А РЧ ■ А ■ Л ■ I f В серии выпущены книги: ■ В. Бианки, А. Серавин Убрать конкурента: PR-атака ■ А. Дураков Провинциальный маркетинг. Жизнь маркетера без бюджета ■ И. Шведова, Т. Кузнецова Книга директора по маркетингу производственного предприятия (+CD) Я абсолютно уверен, что прямое перенесение зарубежного опыта на отечественную почву не приводит к нужному резуль тату. Сегодня у России есть собственный опыт и собственный маркетинговый инструментарий, и авторам книги удалось это убедительно доказать. С ними можно соглашаться, с ними мож но спорить, но не учитывать их опыт нельзя. Актуальность этой книги состоит в том, что в ней практически впервые в российской деловой литературе, посвященной про мышленному маркетингу, собран воедино весь инструментарий маркетолога, проверенный на практике. Авторы предлагают чи тателю готовые решения повседневных маркетинговых задач. Издание интересное, оно написано живым языком, легко чи тается. Пусть оно станет вашей настольной книгой, помогая ста вить маркетинговые задачи и находить способы их решения. Азоев Геннадий Лазаревич, доктор экономических наук, профессор, лауреат премии Правительства РФ в области образования, почетный работник высшего профессионального образования РФ, директор И нститута маркетинга Государственного университета управления (г. Москва) Вы держите в руках одну из лучших книг об управлении мар кетингом, написанную российскими авторами, — свободный и понятный язык, великолепное чувство юмора, множество кон кретных идей и отличные советы по решению задач, стоящих перед российскими компаниями. Нет, это не учебник по марке тингу — это Книга. Если вы не занимались маркетингом, зай метесь после прочтения этой работы. Если маркетинг — ваша профессия, книга поможет подняться на следующую ступень мастерства. Василий Богданов, главный редактор журнала «Маркетинг Менеджмент» Ирина Шведова Татьяна Кузнецова Книга ДИРЕКТОРА по МАРКЕТИНГУ производственного предприятия С^ППТЕР Москва ‘ Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара • Новосибирск Киев • Харьков ■Минск 2008 Шведова И. А., Кузнецова Т. Е. Книга директора по маркетингу производственного предприятия (+ CD) Серия «Маркетинг для профессионалов» Заведующий редакцией Руководитель проекта Ведущий редактор Выпускающий редактор Литературный редактор Художественный редактор Корректоры Верстка С. Жильцов А. Толетиков О. Кувакина Е. Егерева B. Фасульян C. Маликова Л. Ванькаева, М. Одинокова Е. Зверева ББК 65.290-59 УДК 339.138 Шведова И. А., Кузнецова Т. Е. Ш34 Книга директора по маркетингу производственного предприятия (+ CD). — СПб.: Питер, 2008. — 432 с.: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов»). ISBN 978-5-91180-308-7 Книга представляет собой полное практическое руководство по маркетингу на промышленном рынке, в котором подробно описан наиболее востребованный ин струментарий: способы увеличения объемов продаж, оценка емкости рынка, ABCанализ, портфолио-анализ и другое. Большое внимание уделено различным вари антам структуры и функциям службы маркетинга. Для большей практичности к книге прилагается CD с материалами, необходимыми каждому директору по мар кетингу: подробное описание маркетингового инструментария, готовые формы для планирования маркетинговой деятельности и набор шаблонов для продвиже ния товаров и услуг — всего около 30 документов. Издание адресовано руководителям и специалистам отделов маркетинга, ра ботающим на промышленном (B2B) рынке. © ООО «Питер Пресс», 2008 l8 fa Все права защищены. Никакая часть данной кнцрии не не м<р<ег-^ЗйРШ¥)ВДОэвеДе> м^ет-б^одрэдэддозведеНЬ в какой бы то ни было форме без письменного разрешения ISBN 978-5-91180-308-7 ,лат д а д а ш ? р-® и [ [акадоммк С.Бейсомбаеь Подписано в печать 06.08.07. Формат 60 х 9 I', № 3551. ООО «Питер Пресс», 198206, Санкт-Петер '^ ^ етергоЙ ^кЙ ? ittp fx iA . 0 ,ln j|r.jU 2 9 . Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции UK UUS-УЗ, том 2; 95 3005 - литература учебная. Отпечатано с готовых диапозитивов в ООО «Типография Правда 1906». 195299, Санкт- Петербург, Киришская ул., д. 2. Тел.: (812) 531-20-00, (812) 531-25-55 Оглавление О т а в т о р о в .................................................................................................7 В в е д е н и е ................................................................................................. 11 Глава 1. П р и н ц и п ы о р га н и з а ц и и м а р к е т и н г а ........................ 17 1.1. Маркетинговое мышление..............................................17 1.2. Функционал маркетинговой службы.............................. 28 1.3. Организационные структуры маркетинга......................39 Глава 2 . М а р ке ти н го в ы й п е р с о н а л ............................................ 6 3 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Подбор специалистов по маркетингу............................ 63 Организация корпоративного обучения........................ 81 Правила разработки должностных инструкций..........103 Внутренний PR................................................................ 114 Глава 3 . М а р ке ти н го в ы й и н с т р у м е н т а р и й ........................... 1 25 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Управление продуктом на промышленном ры нке..... 125 Методы оценки емкости рынка..................................... 161 ABC-анализ.....................................................................181 Портфолио-анализ........... ............................................. 203 Региональная политика................................................. 215 Маркетинговые исследования..................................... 238 Глава 4 . П л а н и р о в а н и е м а р к е т и н го в о й д е я те л ь н о с ти ... 251 4.1. Способы увеличения объемов продаж........................251 4.2. Регулярный маркетинг менеджмент............................ 264 4.3. Формат оперативного маркетингового планирования................................................................. 285 Глава 5. О со б е н но сти п р о д в и ж е н и я на п р о м ы ш л е н н о м р ы н к е .................. ............................................................... 301 5.1. Маркетинговые коммуникации на промышленном рынке.............................................. 301 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 6 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. Стратегические коммуникации.................................. 309 Проведение конференций и семинаров.....................318 Событийный маркетинг.............................................. 353 Проведение выставок................................................. 369 Организация рассылок............................................... 403 Вместо заклю чения................................. ............ ........... . 421 Настоящее заключение............ ........... ..................................427 Библиография..........................................................................429 Об авторах................................................................................ 431 Содержание C D ........................................................................ 432 От авторов Эта книга задумывалась как практическое руководство для специалис тов по маркетингу, работающих на промышленном рынке. Промышленный маркетинг в корне отличается от потребительского, поэтому попытки напрямую спроецировать методологию маркетинговой работы с потребительского рынка на промышленный не всегда успешны. На промышленном рынке больше внимания уделяется построению маркетинговых коммуникаций с клиентами, а креативу в лексике, дизай ну марки, рекламе и упаковке —меньше. Здесь торговая статистика изу чается в первую очередь с целью анализа клиентской базы как по каче ственным признакам, так и по количественным. Если на потребительском рынке основное внимание уделяется построению каналов распределения, величине зоны покрытия и ценообразованию, то на промышленном — построению стратегических коммуникаций и поддержке личных продаж. На промышленных рынках не столь динамично, как на потребительских, изменяются цены, для клиентов более значимую роль играют условия оп латы и уровень информационного и сервисного сопровождения. Марке тинговая политика промышленного предприятия должна учитывать не только потребности покупателей, но и возможности производства, кото рые всегда требуют больших горизонтов планирования. Сложность работы маркетолога на промышленном рынке состоит также в том, что сегодня практически нет общепринятых стандартов работы, а также принимаемых всеми методов оценки результативно сти и эффективности маркетинговых мероприятий. Однако в вузах, литературе, бизнес-школах специфике промышлен ного маркетинга уделяется недостаточное внимание. В такой ситуации специалисты испытывают своеобразный «информационный голод». 8 Книга директора по маркетингу производственного предприятия По роду своей деятельности нам неоднократно приходилось сопро вождать работу вновь принятых маркетологов. Надо сразу сказать, что это были специалисты, имеющие хорошую теоретическую подготовку и опыт реальной работы. Все они были с высшим профильным образо ванием, многие — с красными дипломами. Они смело жонглировали такими теоретическими маркетинговыми понятиями, как «гомеоста зис», «когнитивный диссонанс», «кросс-секционные исследования», «мезосегментация», «гедонистический контраст», «конъсыомеризм» и, конечно, любимой всеми «парадигмой». Но когда дело доходило до практической работы, например до расчета емкости рынка, оценки при влекательности нового сегмента, написания отчета о маркетинговом состоянии предприятия, подготовки к выставке, выделения и описа ния покупательских сегментов, обоснования выбора рекламоносителей или составления медиаплана, начинались серьезные проблемы. Сегодня маркетологам негде научиться преодолевать разрыв между теорией и конкретной практической задачей, создавать алгоритм для получения намеченного результата, потому что работающий инстру ментальный набор формируется только на действующем предприятии и в вузе его не получить. Если в институте студентов учили, что при помощи дров и спичек можно разжечь костер, при этом дрова — это напиленные куски бревен, сложенные в поленницу, то, оказавшись в лесу со спичками, они все равно не смогут разжечь костер, так как не найдут там поленницы (деревья, конечно, есть, а поленницы с дровами нет), а если и догадаются, что дрова —это не обязательно то, что сложе но в поленницу, то все равно не справятся самостоятельно с задачей, так как она потребует умений учесть силу и направление ветра, размер дров, их количество и форму кострища. Поэтому типичная фраза мар кетологов звучит так: «Теорию-то я знаю, а делать-то что?» С каждым новым сотрудником приходилось снова и снова прохо дить одну и ту же последовательность, и было нелегко прервать этот «день сурка». Каждый раз хотелось сказать: «Уважаемый маркетолог, возьми такую-то книгу и делай так, как там написано». Однако ни в магазинах, ни в библиотеках такой книги мы не нашли, поэтому при шлось написать ее самим. В ее основу мы положили собственный мно голетний опыт работы на разных отраслевых рынках и практику про фессиональных консультаций для промышленных предприятий. От авторов 9 Отныне все секреты могут быть представлены широкой публике. Поскольку мы должны признать очевидное — понимают лишь те, кто хочет понять. Бернард Бербер Наиболее полезной эта книга будет для тех, кто работает на средних и крупных российских промышленных предприятиях, где еще не пол ностью сформирован маркетинговый механизм и не существует мно гомиллионных маркетинговых бюджетов. Директору по маркетингу эта книга поможет повысить эффектив ность работы в следующих аспектах управления маркетингом: • встраивание работы службы маркетинга в управление деятель ностью компании как структурно, так и организационно; • организация работы службы маркетинга, распределение обязан ностей между ее сотрудниками, формирование внутреннего до кументооборота и методологии работы; • определение критериев кадровой политики для маркетингового персонала. Руководителю предприятия эта книга позволит более точно опреде лить роль маркетинговой службы, ее место в оргструктуре компании и ее зону ответственности. Тем, кто только постигает тонкости работы маркетолога, эта книга даст инструментарий для быстрого перевода теоретических постула тов в плоскость реальных действий. Мы старались максимально упростить восприятие того, что обычно считается сложным, использовать только конкретные рекомендации и описание текущей ежедневной работы. Книга, безусловно, имеет прикладное значение. Здесь вы не найдете дол гих теоретических рассуждений и сложных математических формул, пото му что все это уже многократно описано в учебниках разных категорий. Другими словами, перед вами — настольная книга, к которой стоит возвращаться, когда возникает та или иная конкретная задача, исчер пывающее руководство, в котором подробно описаны многие испытан ные в реальной жизни приемы маркетинговой работы. 2-3551 10 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Надеемся, что вы зачитаете эту книгу до дыр и передадите в наслед ство новым поколениям маркетологов. Конечно, изложенные в этой книге материалы — это не догма, при емы практического маркетинга будут со временем меняться, ведь в мар кетинге еще много белых пятен. Человек так устроен, что одна удов летворенная потребность сразу порождает другую. Маркетинг вечен, и он всегда в развитии, поэтому учитесь выделять закономерности, сопо ставлять факты, выявлять тенденции и переходить от общего к частно му и наоборот, т. е. никогда не останавливайтесь. Хочется верить, что механизмы квотирования и жесткого государ ственного регулирования экономики и межгосударственные договорен ности о разделе экономических сфер влияния будут реализованы не очень скоро и нам удастся поучаствовать в этой творческой интерес ной, захватывающей и непредсказуемой игре интеллекта под названи ем «маркетинг». Желаем вам профессиональных достижений, успехов, карьерного роста и подготовки решений, которые значительно повысят прибыль ность ваших компаний. P. S. Все совпадения являются совершенно случайными и не имеют никакого отношения к реальным людям и компаниям. P. P. S. S. За неправильную трактовку изложенных правил и ненадле жащее исполнение регламентов читателями авторы ответственности не несут. Введение Многие проблемы предприятий, работающих на промышленном рынке, порождены не столько нехваткой капитала, технологий и других ресур сов, сколько слабой проработкой маркетинговой составляющей бизнеса. Сегодня в подавляющем большинстве российских промышленных предприятий маркетинг рассматривается в лучшем случае как вспомога тельная функция, основное содержание которой составляет реклама и мо ниторинг цен. Львиная доля маркетинговых задач не востребована самим предприятием, а «высшим пилотажем» маркетинговой функции в наибо лее продвинутых компаниях считается анализ торговой статистики. Средний масштаб большего числа российских предприятий предпо лагает, что весь объем маркетинговых задач и функций выполняет очень малочисленный отдел, зачастую —вообще один человек. Как правило, финансирование маркетинговых затрат на таких предприятиях фор мируется по остаточному принципу и маркетологи должны учиться работать в условиях малых бюджетов. Руководители в поисках способов решения многочисленных проблем предприятия, главная из которых —низкая прибыльность, не позволяю щая предприятию развиваться, вводят в штатное расписание позицию маркетолога, уповая на то, что это автоматически повлечет за собой вне дрение новых управленческих технологий. Но ожидания чаще всего не оправдываются, причем по совершенно объективным причинам. Основные трудности, с которыми сталкивается маркетолог, можно сгруппировать в следующие разделы: • структура предприятия не подстраивается под идеологию марке тинга, а остается в виде, характерном для компании, придержи вающейся сбытовой или производственной концепции; 12 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • система внутреннего учета не позволяет получать адекватную за дачам маркетинга информацию ни по торговой статистике, ни по структуре себестоимости, ни по анализу клиентской базы; • нет возможности управлять продуктом (ни создать новый про дукт, ни проводить глубокие усовершенствования существующе го продукта); • нет возможности управлять маркетингом комплексно, задействуя все элементы маркетинга-микс. Системные проблемы управления предприятием, включающие не высокое качество планирования, отсутствие оперативной системы уче та, недостаточную компетенцию персонала, низкую производитель ность труда, громоздкие и неповоротливые управленческие структуры, не позволяют внедрить эффективную систему маркетингового управ ления. Источником большинства перечисленных проблем является каче ство управленческого персонала. С усложнением технологий и разви тием конкуренции на промышленных предприятиях эпоха специалис тов широкого профиля заканчивается. На смену ей приходит время узких отраслевых и функциональных специализаций. Становится вос требованной отраслевая компетенция. ...большая часть ценностей компании уходит домой в конце рабочего дня. А. П. Репьев От квалификации узких специалистов зависит качество новых про дуктов, выводимых на рынок, и вероятность попадания предприятия в инновационное поле. Обученные в высшей школе специалисты ушли в продажи и ф и нансы. В результате они растеряли полученные отраслевые знания. Научные отраслевые школы региональных вузов практически утра чены или чрезвычайно далеки от реальных промышленных разрабо ток. Внутри отрасли системы повышения квалификации практичес ки не работают. Введение 13 Единственным источником получения информации о новых техно логиях являются выставки и конференции, а также стажировки у по ставщиков, причем в основном у иностранных. При таком прохождении стажировки специалист получает только те знания, которые позволя ют лишь грамотно эксплуатировать продукт поставщика. Изменить, улучшить, развить продукт на этой основе невозможно. Таким образом, системных современных знаний отраслевые специ алисты не получают, а предприятия задыхаются от нехватки индустри альной компетенции. Нехватка специалистов приводит к постоянной массовой миграции из отрасли в отрасль. Поэтому качественные продукты создавать не кому. Задача маркетолога по поиску инновационных и усовершенство ванию существующих продуктов практически невыполнима. Кроме того, организационные структуры на предприятиях, работа ющих на промышленных рынках, таковы, что зачастую не позволяют компаниям развиваться. Большое количество неповоротливого и инертного административ но-управленческого и вспомогательного персонала, низкая скорость бизнес-процессов, низкая производительность труда и большая доля постоянных затрат и накладных расходов делают продукцию неконку рентоспособной. Отсутствие четких маркетинговых регламентов на предприятии ста вит специалиста в ситуацию «сам себе маркетолог», что в корне отли чается от деятельности других функциональных служб предприятия, которые всегда решают свои задачи в строго очерченных рамках. Про блема повернута с ног на голову, вместо того чтобы выполнять по ставленные руководством задачи, маркетолог должен сам себе задачу поставить, сам создать алгоритм ее решения и в завершение написать отчет по самостоятельно разработанной структуре. А это, согласитесь, нелегко, да и бесполезно. Поэтому он решает задачу не помощи руко водству, а «продажи» своих идей и результатов своей работы руково дителю. В то же время особенностью промышленного рынка является рас пахнутость границ и высокое сходство требований покупателей к про дукту. Идеи и концепции свободно перемещаются по всему миру. Но даже отличная идея, пробираясь сквозь громоздкие структуры управ 14 Книга директора по маркетингу производственного предприятия ления, либо преображается ими до неузнаваемости, либо так долго на ходит себе дорогу, что успевает безнадежно устареть. Проникновение маркетинга на предприятия обычно начинается с понимания того, что надо управлять продажами. Главная задача, ко торую ставят перед маркетологом, —это увеличение продаж существу ющих продуктов. Наиболее востребованным становится только один из элементов комплекса маркетинга, несмотря на то что управление маркетингом с легкой руки Нейла Бордена с середины прошлого века включает в себя как минимум 4 элемента: управление товарной поли тикой, управление ценовой политикой, управление каналами распре деления, управление системой продвижения. Более того, довольно часто к традиционным 4Р добавляется пятый элемент —персонал, который, так же как любовь в одноименном филь ме Люка Бессонна, превращает исходные четыре элемента в мощное оружие. Ну а если серьезно, то в качестве пятого элемента чаще всего рассматривается персонал сбытовой службы. Безусловно, персонал как таковой — это прерогатива отдела кадров или HR-менеджера, но в маркетинге-микс персонал рассматривается с позиции создаваемого образа в глазах покупателей, тех процедур, ко торые выполняются сотрудниками в видимой для покупателя части бизнес-процесса по совершению продаж: продавцы как технические эксперты, продавцы как хорошие коммуникаторы, продавцы как «свои парни» и т. д. Почему-то считается, что особо важную роль персонал играет в комп лексе маркетинга именно розничной торговли, но на самом деле, ввиду сложности товара на промышленном рынке и выхода отношений между покупателем и поставщиком за пределы момента совершения сделки, цен ность пятого элемента на рынке В2В многократно увеличивается. Кроме того, сегодня современные маркетинговые бизнес-школы экс периментируют с различными способами классификации формата маркетинга-микс: классика 4Р может трансформироваться в 7Р, 8Р, 9Р, встречаются и 12Р, кстати, если вы знаете много английских слов на букву «Р», то вполне можете стать автором комплекса из 21 и 22Р. Со гласно последним исследованиям, в английском языке самое большое количество слов. Так что если у вас есть свободное время, вы можете придумать новое слово на букву «Р» и попрактиковаться в наполнении 15 Введение словарного ряда: proof, process, philosophy, permission, pass-along, proposal и прочих «р»-начинающихся слов с маркетинговой семантикой, т. е. «глу боким» смыслом, но обычно у практикующих маркетологов, работа ющих в реальном секторе экономики, времени на подобные занятия нет. Поэтому предлагаем ограничиться классическими 4 Р. В апреле 2006 г. число слов в английском языке составило 988 968. С учетом скорости словообразования, который рассчитала американская лингвистическая компания Global Language Monitor fGLM), миллионный рубеж будет преодолен уже летом 2006 г. По материалам британской газеты «The Independent» Усиление значимости функции маркетинга на предприятии проходит, как правило, поэтапно, от консультационной до управленческой роли (рис. 1.1.1). Анализ внешней среды предприятия > \ у Консультационная Анализ внутренней среды предприятия Управление продвижением функция ^ Обслуживающая функция > Управление каналами распределения с Управленческая ' функция Управление ценовой политикой Управление товарной политикой Выбор целевых рынков Управление продажами > Рис. 1.1.1. Этапы внедрения маркетинговой функции на предприятии Сегодня высокая эластичность спроса, слабая покупательская спо собность и особенность внешнеторгового российского законодательства пока позволяют предприятиям работать со слабой маркетинговой со ставляющей или даже вовсе без нее. 16 Книга директора по маркетингу производственного предприятия На потребительском рынке конкуренция развивается быстрее, чем на промышленном. В России на отдельных сегментах потребительско го рынка уровень конкуренции становится заметен, и поэтому там уже востребован маркетинговый инструментарий. А у руководителей предприятий, работающих на промышленном рынке, еще есть время понять идеологию маркетинга, поверить в нее и быть готовыми к ее реализации, которая возможна только сверху. Внимание пассажиров поезда «Промышленное предприятие»! Нумерация вагонов и реализация концепции маркетинга начина ется с головы поезда. 1 глава Принципы организации маркетинга 1.1. Маркетинговое мышление За последние пятнадцать лет термин «маркетинг» в России из словаря узких специалистов, изучающих экономику зарубежных стран, пере шел в разряд общеупотребительных слов современной деловой лекси ки и сразу попал в разряд омонимов, что на фоне сложности и новизны понятия привело к совершенной путанице и чехарде. Омоним языка. — разные, но одинаково звучащие и пишущиеся единицы Большой толковый словарь Проблема состоит в том, что одним и тем же словом обозначено не сколько довольно разных понятий: • маркетинг как философия; • маркетинг как система управления; • маркетинг как методология; • маркетинг как способ; • маркетинг как функция; С.ТорайРыров атындаш ПМУ-дщ ] ■академик С.Бейсембаеь атындагы гылыми К1ТАПХАНАСЫ 18 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • маркетинг как область деятельности; • маркетинг как процесс; • маркетинг как наука; • маркетинг как искусство; • маркетинг как решение; • маркетинг как явление; • маркетинг как политика; • маркетинг как ремесло. О терминах не спорят, о терминах договариваются. Р. Декарт В любом случае это понятие актуально только в условиях интенсив ной и свободной конкуренции, и результатом его применения являет ся рост прибыли. Цель деятельности любой компании —получение прибыли. Способы получения прибыли весьма разнообразны. Например, оптимизация на логооблагаемой базы, сокращение себестоимости, игра на бирже, рейдер ство и т. д. Маркетинг же предназначен для увеличения прибыли от про дажи товаров и услуг путем удовлетворения потребностей покупателей. Поэтому цель маркетинга —это не удовлетворение потребностей по требителей, а получение прибыли путем удовлетворения потребностей потребителей. Если удовлетворение потребностей потребителей не при носит прибыли, компания не должна заниматься этой деятельностью, так как это уже не предпринимательство, а благотворительность. Многие учебники трактуют понятие «маркетинг» как политику ком пании, направленную на удовлетворение потребностей клиентов. Пред полагая, что, удовлетворив потребность клиентов, компания автомати чески получит прибыль. К сожалению, это не так. Потому что прибыль создается только тогда, когда в товаре или услуге есть потребительская ценность, т. е. тогда, когда потребитель готов заплатить чуть больше, чем продукт или услуга стоит на самом деле. А он готов за это запла- Принципы организации маркетинга 19 тить тогда, когда назначенная цена воспринимается им равной оцени ваемой им потребительской ценности. Кстати, в Советском Союзе много потребностей населения удовлет ворялось бесплатно, но при этом никакого отношения к маркетингу это не имело. Маркетинг— это эффективное высокоинтеллектуальное оружие ком пании для борьбы с таким врагом, как конкуренция. Если у компании нет врагов, то незачем размахивать оружием и тратить деньги на гон ку вооружений. Если конкурентов мало, то дешевле договориться и поделить территории и зоны влияния или интенсифицировать уси лия по расширению зоны покрытия. Если спросить любого российского предпринимателя, почему у него плохо идут дела, то он обязательно среди прочих причин назовет «высокий уровень конкуренции». «Как он определил, что уровень конкуренции высокий?» — спросите вы. Ответ простой: «Стало меньше продаваться». Но ведь на самом деле меньше ста ло продаваться не потому, что конкуренция возросла, а потому, что не было никакого управления продажами или оно было совер шенно бессистемным. Ужесточение конкуренции на самом деле связано с приходом но вых участников на рынок или получением существующими игро ками монопольных преимуществ (как правило, это связано с по строением вертикальных маркетинговых цепочек или выводом новых запатентованных продуктов). В России же на абсолютном большинстве рынков, особенно про мышленных, уровень конкуренции очень низкий. Поэтому многие предприятия могут прибыльно существовать просто за счет актив ных продаж и системного управления ими. На заре перестройки западные компании, придя в Россию, принесли свои технологии управления, настроенные под задачи глобальных про даж в условиях высокой конкуренции. Среди этих технологий был и 20 Книга директора по маркетингу производственного предприятия маркетинг. Многие управленцы российских предприятий сочли, что успех западных компаний на российском рынке связан преимуществен но с маркетингом, и стали примерять на себя этот «тришкин кафтан». Но ожидаемого эффекта, конечно, не получили. Что в итоге? Винова той оказалась идея, т. е. маркетинг. На самом деле —всему свое время. Недаром западные компании про шли последовательно несколько этапов развития философии управ ления бизнесом: от ориентации на производство через ориентацию на сбыт до маркетинга. Это развитие было вынужденным. Предприятия, ориентированные на производство, через какой-то промежуток вре мени уже не могли из-за возросшего уровня конкуренции получать прибыль и потому старались внедрять более эффективные системы управления. На смену производственной концепции пришла сбыто вая. Сущность этой концепции отлично объясняет Д. Скотт: «Если вы позволите конкуренту просто остановиться у ваших ворот, то зав тра он уже будет сидеть за вашим столом; это значит, что необходимо везде распространять, торговать и продвигать свой товар, не пропус кая даже самой мелкой лавки». Но когда конкуренты начинают действовать точно так же и вы стал киваетесь с ними в каждой палатке и в каждом магазине, на арену кон курентной борьбы выходит маркетинг. Сбытовая концепция — пра родительница маркетинга. Он — продукт этой системы, он вырос из этой системы и, следовательно, вобрал в себя весь наработанный опыт и инструментарий. Даже дети знают, что смерть Кощея находится на конце иглы, игла — в яйце, яйцо —в утке, утка —в зайце, заяц —в ларце. Мы же пытаемся убить Кощея, ищем иглу, но утку еще не поймали или ларец не открыли. Конечно, рано или поздно, но уровень конкуренции заставит все предприятия применять маркетинг. Но маркетинг в режиме ожида ния экономически нецелесообразен. Поэтому перед тем, как искать пути увеличения прибыльности, необходимо идентифицировать си туацию и понять, чем конкурируют на твоем рынке —организацией про изводства, товаром, системой сбыта или уже маркетинговой концепци ей. Инструментарий должен быть адекватным поставленной задаче. Иметь сильный отдел маркетинга на неконкурентном рынке —это все равно что стрелять из пушки по воробьям. Принципы организации маркетинга 21 Специалисты по маркетингу, имеющие знания и творческий потен циал, приходя на предприятия, пытаются применить на практике все то, чему их учили. Но учили их технологиям маркетинга, востребован ным на конкурентных рынках. А применять их надо в малоконкурент ной среде, поэтому они пытаются работать лобзиком там, где еще не прошлись топором. В результате недовольны все — руководитель — эффективностью вложений в маркетинг, а маркетологи — отсутствием маркетингового мышления у руководителя. Конечно, речь вовсе не идет об отказе от маркетинга. Просто марке тинг — это не панацея. Более того, попытки применять столь сильное лекарство, как маркетинг, для слегка простуженного предприятия, не попробовавшего чая с малиновым вареньем, могут оказаться для пред приятия плачевными. Деньги на лекарства потрачены, имидж лекар ства погублен, а болезнь продолжается. Необходимым условием эффективности работы маркетинга является всеобщее маркетинговое мышление всех сотрудников компании. Но обес печить это можно только единственным способом —руководитель компа нии должен быть маркетологом до мозга костей, апологетом маркетинга, носителем этой философии. Только в этом случае он будет нанимать пер сонал, который будет разделять его взгляды, или создаст систему, которая не позволит нарушить ни единого пункта маркетинговой политики. Что такое маркетинговое мышление? Это способность за тем, что ка жется сегодня частным и второстепенным, увидеть перспективы завт рашнего роста. Это способность увидеть далекие горизонты, новые рынки и новые возможности за незначительными, на первый взгляд, деталя ми и мелочами. Это способность почувствовать, что что-то «зреет» в воздухе. Это способность «распахнуть» сознание, зацепившись за едва видимые признаки перемен. Это готовность подняться над общепри нятыми суждениями, выйти за рамки отрасли, территории, технологии. Это свобода от традиций и довлеющих авторитетов. Это безграничность в широком понимании слова «граница». Такое мышление присуще ученым, изобретателям, писателям-фантастам. Но при чем здесь маркетинг? Ответ прост. Такое мышление можно будет назвать маркетинговым только тогда, когда оно нацелено на получение прибыли за счет товаров и услуг, в которых заложена потребительская ценность. 22 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Объектом применения маркетинга может быть: • компания (любого размера), получающая прибыль; • административная территория, получающая дополнительный при ток денежных средств; • человек, повышающий свою стоимость на рынке труда. Существует устойчивый миф о том, что получение прибыли с помо щью маркетинга возможно только на высокотехнологичных рынках, что к маркетинговым идеям нужен НИОКР, патенты, изобретения и ог ромные инвестиции. Но это не так. Прибыль вокруг нас. Она везде. Важно только научиться ее видеть, т. е. видеть ценность продукта или услуги глазами покупателя. Кроме того, довольно часто можно услышать, что маркетинг при меним только в крупных компаниях, а небольшим компаниям марке тинг не нужен, так как у них нет ни средств, ни времени, чтобы им заниматься. Конечно, масштаб деятельности компании во многом обусловли вает степень разделения труда между сотрудниками, однако стоит за метить, что проблемы маркетинга существуют вне зависимости от на личия кадров или ресурсов. Для решения маркетинговых проблем совершенно не важно, кто именно будет их решать: руководитель, спе циалист по маркетингу, привлеченное агентство, консультант и т. д. Важно другое —наличие маркетингового мышления и внедрение мар кетинговых идей на практике. Случай из жизни В провинциальном городе крупнейший в отрасли завод еле вла чит жалкое существование на дотациях. Его технологии отстали от сегодняшнего дня лет на 20. Производимый на заводе продукт, бывший когда-то сложной и передовой техникой, сегодня встре чается (именно встречается, а не борется) на рынке с огромным количеством современнейших моделей других марок. Разница в ценах для потребителя не существенна. Это все равно что в наш Принципы организации маркетинга 23 век сотовых телефонов пытаться продавать аппарат с дисковым набором по цене смартфона. Директор по маркетингу, с корочками американского MBA, рассуж дая о причине отсутствия клиентов, говорит, что все дело в содер жании message для потребителя и о влиянии mainstream: будет хо роший message — будут покупатели, и ищет себе англоговорящего креатора как панацею от всех бед. A visual appeal — не главное. Он абсолютно уверен в том, что источник основных проблем за вода — государство, которое постоянно что-нибудь не дает: то разрешений, то лицензий, то денег. Он искренне убежден в том, что товар менять ни в коем случае нельзя: он дан историей и наше дело — не рассуждать о свойствах товара, а строить маркетин говые коммуникации. Мол, у такого товара есть своя ниша. Его купят бедные африканские страны и отдаленные северные реги оны России (если им, конечно, выкрутит руки местный чиновник). Может быть, бедные африканские страны и купили бы этот продукт (в долг, конечно), но посмотреть они на него не могут, так как нет ан глоязычного сайта, впрочем, как и русскоязычного для покупателей из отдаленных северных районов бескрайней России. А зачем? Про нас ведь и так все знают! Нет ни только сайта, нет даже фотографий продукта, а презентация содержит не преимущества для покупате лей, а бесконечный список технических параметров, а лизинг упо минается как последнее достижение финансового инструментария. «Где здесь маркетинговое мышление?» — спросите вы. Ведь здесь один только маркетинговый глоссарий. Пересыпание разговора англоязычными терминами такие руководители искренне счита ют применением западных маркетинговых технологий. В это время рядом с проходной завода на мини-рынке зарабаты вают высочайшую норму прибыли простые палаточники, которые прекрасно понимают одно — будет хорошо покупателю, будет хо рошо и им. В одной из палаток продавец фасует дорогие шоколадные конфе ты по несколько штук на 10 руб. Абсолютное большинство прохо дящих мимо женщин берет себе этот пакетик к чаю. (Во-первых, это по объему не превышает одной порции, во-вторых, — сред ство создания маленького праздника каждый день, в-третьих — 24 Книга директора по маркетингу производственного предприятия сумма незаметная для кошелька, и наконец — высокая скорость обслуживания (можно расплатиться одной купюрой).) В другой палатке продаются фрукты, и если у вас день рождения или какой-то другой праздник (а в больших коллективах праздни ки бывают чуть ли не каждый день), то продавец организует до ставку фруктов на ваше рабочее место (фрукты — довольно объем ный и тяжелый товар), причем вам не подсунут ни одного мятого или подгнившего плода. Хозяин палатки прекрасно понимает, что в противном случае это быстро станет известно всему заводо управлению и клиентов у него больше не будет. Предприниматели стараются продать максимум товаров в дни выплаты зарплаты, увеличивая ассортимент дорогих позиций, чис ло продавцов, удлиняя рабочий день. Этот мелкий бизнес демонстрирует самое настоящее маркетин говое мышление. Причем не потому, что они этому учились, а по тому, что в их ситуации — это единственный шанс существования бизнеса. Весь секрет в том, что здесь есть конкуренция и нет ни каких дотаций. Человек с маркетинговым мышлением умеет представить себя на месте другого человека (потенциального покупателя), «влезть в его шкуру», для того чтобы понять, что и как ему можно продать. Трудность этого процес са состоит в том, что недостаточно просто спросить человека «Чего вы хо тите?» На этот простой вопрос очень трудно ответить. Если бы компании основывали свою маркетинговую политику только на ответах на данный вопрос, то у нас не было бы сегодня ни сотовых телефонов, ни персональ ных компьютеров, ни Интернета. Очень эффективно интересоваться мнением потребителя о том, в каком направлении можно усовершенствовать существующие това ры и услуги, узнавая, что ему в них не нравится. И здесь иногда поку патель выдает интереснейшие идеи. Как источник идей для создания новых товаров интервью с покупа телем не годится. Для этого необходимо опередить мысли самого поку пателя, надо просто побыть с ним рядом, пожить его жизнью, «влезть в его шкуру» и за него подумать. 25 Принципы организации маркетинга Чтобы правильно задать вопрос, нужно знать ббльшую часть ответа. Р. Шекли Когда человек обладает маркетинговым мышлением, он видит идеи даже на высококонкурентных рынках, там, где их не видит никто. Случай из ж изни Очевидно, что на рынке сотовых телефонов тесно, но производи тели толпятся в основном в одних и тех же сегментах. Все стре мятся только к одному: как бы побольше всяких «наворотов» вме стить в один маленький аппарат. А между тем ряд покупательских ниш остается практически пустым. Мамы с детьми ценят в телефонных трубках надежность корпуса, водонепроницаемость и возможность блокировки клавиатуры не сколькими клавишами. Дети есть дети, они просто играют сото вым телефоном родителей. Есть ли такое предложение на рынке? Потребности офиса в поддержании связи с курьерами, водителя ми, экспедиторами, секретарями нуждаются в дешевой примитив ной трубке с одной лишь функцией — мобильный звонок. Есть ли на рынке телефоны с такой системой позиционирования? А женские модели? У лучших производителей трубок нет цветных моделей, нет управляемой по времени подсветки дисплея, изящ ного дизайна, но есть масса абсолютно невостребованных опций. О возможности купить телефон в тон сумочке и по стилю подходя щий к одежде можно только мечтать. Ниша пожилых пользователей (а их с каждым годом все больше) также абсолютно не занята. Со слоганом на тему «Купи телефон своим родителям, бабушке и дедушке. Будь уверен, что с ними все в порядке» такие трубки покупались бы вполне платежеспособны ми детьми и внуками. Да и бабушки с дедушками с удовольствием пользовались бы специально для них адаптированным аппаратом. Сейчас эта категория покупателей не пользуются сотовым теле фоном, и на это у них есть ряд причин: 26 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • сложное и непонятное управление; • маленькая клавиатура, мелкие кнопки и множество непонятных мелких букв и пиктограмм; • множество непонятных функций и др. Дети и внуки готовы заплатить за телефонный аппарат для роди телей и бабушек с дедушками, но при этом важно, чтобы они дей ствительно могли им пользоваться. А для этого такие телефоны должны быть удобными для пожилых людей. Чего пожилые люди хотели бы от сотового телефона? 1. Сам аппарат должен быть удобным для рук пожилого человека, он должен быть немаленьким и ярким (чтобы его можно было легко найти). 2. Они должны видеть, кто звонит им, поэтому необходим круп ный дисплей с крупными буквами. 3. Они должны набирать номер, не выстраивая в голове сложного многоэтапного алгоритма по нажатию кнопок. 4. Единственной функцией клавиатуры должна быть функция на бора номера, поэтому на клавишах не должно быть никаких лиш них букв и обозначений. 5. Они должны иметь возможность прикреплять к телефону кар точку с телефонными номерами детей и внуков. 6. Они бы хотели иметь наклейки на кнопки с именами абонентов (если кнопки запрограммированный 7. Высокая громкость динамика обязательна. 8. Никакого Pin-кода, потому что они его все время забывают и вынуждены наклеивать его прямо на телефон. И все. Небольшой круг абонентов не требует большого объема па мяти. Не надо ни калькуляторов, ни игр, ни sms, ни mms, ни будиль ников, ни выбора мелодий, ни фотокамер и т. д. Другими словами, это просто мини-стационарный телефон с понятными функциями, и только. (Все это нисколько не умаляет научно-технического про гресса, но здесь и сейчас за такое простое решение люди готовы платить деньги. А это в маркетинге — самое главное.) Принципы организации маркетинга 27 Между идеей и реальностью — пропасть огромного размера, за мысел — это только потенциал, а чтобы его материализовать, важно владеть методологией, позволяющей воплощать идеи в реальность. После того как идея продумана и принимает четкие очертания, на чинает работать менеджмент. Он решает эту проблему с помощью системы законченных и регулярно повторяющихся процедур, трак туя маркетинговые затраты как средство повышения капитализации компании. Организация маркетинга сегодня немыслима без таких атрибутов менеджмента, как: • структура; • персонал; • стратегия; • инструментарий; • регламент. Регулярный маркетинг-менеджмент основан на графиках, таблицах, схемах и матрицах, на требовании количественного обоснования каж дого решения и законченности каждого начатого проекта. Маркетинг — это не просто отчеты и планы, а отчеты с выводами и планы с мыслями и идеями. Нельзя уподоблять маркетинговые отчеты барометру, который, по словам А. Бирса, показывает ту самую погоду, которая стоит сейчас за окном. Да, сами по себе отчеты и планы не имеют смысла, но без них невоз можно реализовать даже самую прекрасную идею. Идея —это семечко. Понимание идеи — удобренная и вспаханная почва. Растение — фор мализованная задача. Созревший плод — реализация идеи. Мало того, что семя или идея должны упасть на подготовленную интеллектуально почву, должна быть построена структура, которая позволит семечку превратиться в плод. Реализовав только часть этой цепочки, желаемого результата не получить. Всей этой цепочкой дол жен управлять руководитель маркетинговой службы, не позволяя ей прерываться, а эффективность его работы будет зависеть от того, ос нована ли она на маркетинговом мышлении. 28 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Идея не несет ответственности за того, кто исповедует ее. Дональд Маркие 1.2. Функционал маркетинговой службы Определить функционал службы маркетинга очень важно, чтобы ввес ти своего рода стандарт понимания, систему координат или, как указы вается в научной литературе, «маркетинг как парадигму». Этот термин занял бы первое место в конкурсе среди самых труднообъясняемых и довольно часто употребляемых слов. Слово, конеч но, красивое, ритмичное: па-ра-диг-ма. Использование его в речи по зволит блеснуть в светском обществе, но оно совсем не к месту на совещании совета директоров, на планерках и прочих оперативных совещаниях. Хотя все не так уж и сложно на самом деле. ПАРАДИГ МА (от греч. paradeigma — пример, образец) в данном случае пони мается как система ценностей и комплекс идей. Другими словами, необходимо перечислить, какие задачи можно поставить перед службой маркетинга на промышленном рынке, что будет результатом ее работы, как этот результат можно использовать, каким подразделениям компании он нужен, как измерить его эффективность, за что сотрудникам этой службы надо платить деньги. В целом, по мнению многих директоров, — маркетолог, как какоето сказочное существо, должен на любой вопрос мгновенно выдать готовый ответ, а иногда и готовое решение, причем пользуясь для этого только одним инструментом — собственным мозгом, только потому, что он М АРКЕТОЛОГ. Случай из жизни — У меня отдел маркетинга плохо работает, разгоню всех к черто вой бабушке... — Что случилось? Принципы организации маркетинга 29 — Неделю назад просил провести маркетинговое исследование кузовщины в масштабах страны, а до сих пор результата нет, дар моеды, а не работники! — Это мелочи, мне вот мои маркетологи сказали, что на поиск на звания для гостиницы нужно много денег и времени, а я сам за один вечер придумал. — И как назвал? — «НОра», в честь жены. — «НорА»? — Да не «НорА», а «НОра». — Ну все равно оригинально. — И правильно, я тоже никого не слушаю, вот назвал свой продо вольственный магазин «Ворсинка» в честь любимой кошки — и ни чего, ходят люди, покупают. Так что пусть маркетологи не зазна ются, а то их послушать, так только они — главные знатоки рынка, а на практике проку никакого. — Это правда, был тут у меня один на собеседовании, схемы ри совал, слова умные произносил, а я возьми и спроси, сколько в Алжире можно продать тензодатчиков, так он даже примерной цифры не назвал... Вот и плати им зарплату. — А вот я своих приучил, чтобы регулярно сводки по продажам сдавали и отчет писали, куда рекламные деньги потратили. Пусть хоть какую-то пользу приносят, а больше и взять с них нечего... Интуитивно эти господа понимают, какую пользу может приносить маркетолог, но грамотно извлечь эту «пользу» они не умеют. Они просто не знают, что маркетолог —это инструмент для решения определенной задачи и что перед тем, как начать пользоваться этим ин струментом, нужно его грамотно и в соответствии с целями подобрать. Подобрать так же тщательно, как мы подбираем сверло для дрели с уче том нужных нам задач (для бетона, для дерева, для металла, для боль ших и малых отверстий). Никому не приходит в голову точить карандаш топором или белить стены кисточкой для рисования, а вот заставить кре ативного человека заниматься торговой статистикой или сотрудника с математическим складом ума придумывать рекламные тексты или ело- 30 Книга директора по маркетингу производственного предприятия ганы —это, пожалуйста. Потому что и на кисточке, и на сверле написа но, для чего они, а на этих маркетологах —нет. Если же просто добавить к слову МАРКЕТОЛОГ волшебное слово «для», то сразу появляется понимание того, какими качествами эти люди должны обладать. Чтобы внести ясность в понимание того, какие задачи должен ре шать отдел маркетинга, необходимо определить не только состав фун кционала службы маркетинга, но и создать должностные инструкции для сотрудников этого подразделения. Кстати сказать, на промышленном рынке не всегда маркетинговые функции на предприятии реализуют люди, которые объединены назва нием службы или отдела маркетинга. Довольно распространенный ва риант заключается в рассредоточении функций маркетинга по несколь ким специалистам или руководителям различных служб. Информация о внутренней и внешней среде, безусловно, существу ет внутри компании, но она фрагментарна и не создает целостной кар тины. Элементы маркетинговых функций также могут выполняться со трудниками, даже не подозревающими о том, что они причастны к маркетингу. Например, в производственном цехе наклеиваются этикет ки, а это элемент товарной политики; сбытовики в переговорах с кли ентами сталкиваются с классическими возражениями по цене, когда потенциальный клиент сообщает, что в других компаниях это стоит на 10% дешевле, — это элемент мониторинга конкурентного окружения; экономист формирует отчет о прибыльности товарного ассортимента, а это часть портфельного анализа. Случай из жизни В одном небольшом провинциальном городе работала компания по продаже стройматериалов с незатейливым, но понятным названи ем «Строитель». Продавала эта компания кирпич, брус, металл, крас ку, инструмент, скобяные изделия и много еще всякой продукции, без которой невозможно обойтись при строительстве и ремонте. База, расположенная в промзоне, снабжала оптовиков, а розничные поку патели обслуживались в двух магазинах. Все у этой компании было хорошо, пока вдруг директор (назовем его Петр) не обнаружил, что Принципы организации маркетинга 31 денег стало катастрофически не хватать, а товарооборот упал. Вы вод был очевидный — «уменьшилась покупательская способность населения, и поэтому бизнес придется закрывать». Однако перед тем, как окончательно расстаться со своей базой, он решил навес тить конкурента — базу-близнеца под названием «Бобер» и вместе с ее владельцем погоревать о несовершенстве мироздания. Каково же было его изумление, когда вместо пустой и унылой тер ритории, похожей на санаторий в момент тихого часа, он увидел полную жизни цветущую базу с вереницей машин, стоящих под погрузкой, снующих туда-сюда кладовщиков и пеструю толпу по купателей. И что самое странное, эти покупатели грузили в свои машины тот же самый товар, что валялся у него на складах совер шенно невостребованным. Почесав в затылке, Петр решил выяснить, в чем же состоит секрет успеха «Бобра». Дело в том, что обе компании были точной копи ей друг друга и, по логике, должны были развиваться примерно одинаково. Обе они имели оптовые базы в промышленной зоне и розничные магазины в промышленной зоне и розничные магази ны в престижном районе города. Ассортимент, площадь складов, инфраструктура и транспортный парк, количество персонала были совершенно идентичны. При этом у «Строителя» был дополнитель ный плюс (высокий уровень известности как компании с самыми низкими ценами). Владелец «Бобра» (назовем его Василий) не получил никакого мар кетингового образования, он был профессиональным строителем. Однако на уровне здравого смысла он понял суть своей пробле мы и предпринял ряд действий (самых простых и примитивных с точки зрения маркетинга), которые позволили ему совершить рез кий рывок и оторваться от конкурентов. Действия его были бесхитростны, но очень эффективны. Первым делом он разработал графическое решение для своей торговой марки и вскоре на всех автомобильных развязках появи лись яркие щиты с жизнерадостным бобром в строительной кас ке. Затем к товарам на базе он добавил услуги по резке и покраске металла, сварке решеток, производству гаражных ворот, манга лов, каминных дымоходов, резке стекла, производству дверей и Книга директора по маркетингу производственного предприятия окон, настилу черепицы и еще чему-то очень полезному. Шум ра ботающего оборудования, звук разгружаемых контейнеров и за гружаемых «газелей» и давал то самое ощущение жизни, которо го не было на базе Петра. Магазин при базе был очень мал, и в нем не было ремонта. Одна ко здравый смысл подсказал Василию простое решение — заве сить и заставить товаром все свободные места в магазине, вклю чая стены, потолки, балки, колонны и выступы. В результате у всех вошедших создавалось впечатление, что магазин вот-вот лопнет от избытка товара. Магазин в центре города решено было сориентировать под бога того клиента и сформировать ассортимент строительных материа лов и инструментов для евроремонта. Причем при его оформлении применялась та же самая практика — ни одного пустого места на полке, ни одного квадратного метра без стойки с товаром. Для активизации продаж Василий нанял менеджеров по товару, которые в считанные дни создали базу потенциальных оптовых покупателей, разработали для них систему скидок и премирова ния и заключили долгосрочные договоры на поставку товаров. Итог: Начало года: «Строитель» — 35% рынка, «Бобер» — 30%. Конец года: «Строитель» — 20% рынка, «Бобер» — 50%. В такой ситуации решил Петр повнимательнее приглядеться к сво ему бизнесу и вот что он увидел. Никакой наружной рекламы своей компании он не обнаружил. Были лишь две вывески над магазинами, да и те почему-то разные (за го родом магазин назывался «База на Индустриальной», а в центре го рода — «Строитель»). Не обнаружил он и никаких менеджеров по продажам, как, впро чем, и самих продаж. Одна лишь только бухгалтерия была готова оформлять заявки, но их было так мало, что эта работа не состав ляла для нее никакого труда. На огромной территории базы было тихо, лишь слышались щебе тание птичек и стрекот кузнечиков, да изредка появлялся случай но заглянувший покупатель из числа местных жителей. Магазин при базе большой и свежеотремонтированный, но голые полки, Принципы организации маркетинга 33 зияющие пустотами стеллажи и абсолютно пустые стены созда вали такое впечатление, что он вот-вот закроется. Скучающие про давцы говорили, что они не обязаны каждый час на полки товар добавлять, вот будет пересдача товара, тогда и добавим. Второй магазин, расположенный в пешеходной зоне города, ко торый был просто призван стать центром модных отделочных ма териалов, продавал сетку-рабицу, мешки с цементом, рубероид, навесные амбарные замки и печные заслонки и служил резким контрастом окружающим бутикам. «Странно, почему же так плохо идут дела? — подумал Петр. — Ведь у нас самые низкие цены в городе на печные заслонки». Задача специалистов по маркетингу на промышленном рынке —со здать механизм, позволяющий на основе информации, собранной в единую систему, оценить, насколько предложение предприятия соот ветствует рыночному спросу, позволяющий вносить своевременные корректировки в стратегию предприятия. Важно избегать крайностей. Сам по себе маркетинг —это не самоцель. И ни в коем случае нельзя допускать ситуацию, когда маркетинг суще ствует сам по себе, а остальные подразделения — сами по себе. Своего рода «маркетинг для маркетинга». Работа маркетологов в стол — это зря затраченные деньги на содержание этой службы. Результаты деятельно сти отдела маркетинга не должны оставаться в отделе маркетинга. Дру гой крайностью является ситуация, когда сотрудники компании не счи тают нужным прислушиваться к рынку, считая, что это дело маркетологов. Степень концентрации функций маркетинга в службе маркетинга зависит от величины предприятия, стадии ее развития, клиентооринтированности, зрелости структуры, менталитета высшего руководства (топ-менеджмента). Распределение функционала между собственно службой маркетин га и всеми остальными подразделениями должно проводиться на уров не топ-менеджмента. Сам функционал службы маркетинга не зависит ни от оргструкту ры, ни от специфики предприятия, работающего на промышленном рынке. Соотношение частей, акценты и уровень наполнения отдельных 3-3551 34 Книга директора по маркетингу производственного предприятия позиций маркетингового функционала могут быть разными. Вот здесь и скажется специфика предприятия, отрасли, уровня конкуренции и стадии жизненного цикла товара. На уровне списка функций всегда будет присутствовать классиче ский перечень (рис. 1.2.1): • управление продуктами; • управление ценой; • управление распределением; • управление продвижением продукции на рынок; • сбор данных о рынке; • аналитическая функция; • управление продажами; • управление деятельностью службы маркетинга; • управление закупками; • логистика. Рис. 1.2.1. Наиболее востребованный функционал маркетинговой службы на российских промышленных предприятиях Такие функции, как управление закупками и логистика, включаются в функционал маркетинга в основном в западных компаниях. В России 35 Принципы организации маркетинга же в течение десятков лет сложилась ситуация, когда эти две функции совершенно самостоятельны и даже в передовых компаниях не относят ся к службе маркетинга. В лучшем случае специалисты по маркетингу могут повлиять на закупки на правах консультантов. Каждая из перечисленных функций, с точки зрения управленческо го цикла, включает в себя постановку целей, сбор исходных данных, анализ, планирование, исполнение, контроль (рис. 1.2.2). Контроль f a - Постановка целей т Исполнение Сбор исходных данных Планирование Анализ Рис. 1.2.2. Управленческий цикл Управление продуктами (продуктовый менеджмент): • разработка новых продуктов; • внесение изменений в существующий продукт (тактико-техни ческие свойства продукта, упаковка, дизайн); • оптимизация существующего ассортимента; • создание дополнительной потребительской ценности продукта для повышения прибыльности компании; • управление прибыльностью продукта; • разработка системы позиционирования; 36 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • марочная политика; • формирование перечня сервисных услуг; • установление гарантийных обязательств; • выбор поставщиков. Управление ценой: • назначение уровня прайсовой цены; • разработка ценовых тарифов для покупательских сегментов; • установление условий оплаты; • установление ценовой шкалы для разных объемов закупок; • выделение объекта для установления прайсовой цены. Управление распределением: • выбор каналов распределения (по типам, длине, покрытию и т. д.); • выбор типа распределения (дилерство, филиальная сеть, фран чайзинг и т. д.); • ценообразование в канале (распределение маржи среди участни ков канала при сохранении отпускной цены потребителю, равной запланированному производителем уровню); • выбор географии распределения; • оптимизация существующих каналов. Управление продвижением продукции на рынок: • разработка и модернизация бренд-бука; • разработка и реализация рекламной политики; • разработка и реализация политики PR (в том числе событийный маркетинг); • разработка и реализация мероприятий по поддержке личных продаж; • разработка и реализация мероприятий по стимулированию продаж; • разработка и управление сайтом. Принципы организации маркетинга 37 Сбор данных о рынке: • маркетинговые исследования; • мониторинг. Сбор данных о промышленном рынке включает в себя как марке тинговые исследования, так и мониторинг. Объектом исследования может быть любой элемент внешней среды предприятия: поставщики, конкуренты, покупатели, участники каналов распределения, экономи ка отрасли, технологическая среда, административно-правовая среда, энерго-сырьевой комплекс и т. д. Мониторинг — механизм для регулярного контроля определенных параметров, повторяющиеся однотипные действия по выяснению показателей какого-либо явления. Например, мониторинг цен кон курентов, мониторинг рекламной активности конкурентов, мо ниторинг отраслевого законодательства. Аналитическая функция включает в себя: • разработку маркетинговой стратегии; • анализ внутренней и внешней среды предприятия. Анализ внутренней среды предприятия осуществляют для сопостав ления тенденций развития предприятия с тенденциями развития внеш ней среды. Именно результат сравнения характеристик и тенденций развития внешней и внутренней среды является основанием к форми рованию стратегии развития предприятия; • выбор целевых рынков; • прогнозирование развития рынков; • оценку емкости рынка; • оценку системы предпочтений покупателей; • сегментацию рынков; • анализ внешней среды предприятия. 38 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Своего рода камнем преткновения в реализации функционала мар кетинговой службы на промышленном рынке, безусловно, является управление продажами, а следовательно, управление притоком денеж ных средств. В идеале сбытовая служба должна подчиняться марке тингу, она является составной частью службы маркетинга, а не наобо рот. Используя некую анатомическую аналогию, можно сказать, что маркетинг —это голова бизнеса, его мозг, а сбыт —его руки. Функции службы сбыта: • поиск новых клиентов в рамках выбранных сегментов; • презентация продукта компании потенциальным покупателям; • формирование коммерческих предложений потенциальным по купателям; • осуществление продажи продукции; • оформление сделок купли-продажи и ведение документооборота; • ведение картотеки клиентов; • ведение базы данных (БД) потенциальных покупателей; • отслеживание своевременности оплаты со стороны покупателей; • поддержание отношений с существующими покупателями; • формирование управленческой отчетности. Управление деятельностью службы маркетинга: • регламентация маркетинговой деятельности; • планирование работы; • организация оперативной работы (распределение задач, обязан ностей и заданий сотрудникам; организация личного планирова ния работы сотрудников; контроль выполнения личных планов и заданий; принятие управленческих решений по результатам ра боты сотрудников); • формирование отчетности о результатах работы; Принципы организации маркетинга 39 • планирование обучения и повышения квалификации сотруд ников; • аудит маркетинговой деятельности. Маркетинг определяется в разных компаниях очень по-разному, поэто му наполнение функционала тоже весьма различно. Многое определяет ся размером компании, и самое главное — мышлением топ-менеджеров. К сожалению, внедрение системы маркетинга невозможно ни снизу (со стороны самих работников или руководителей функциональных служб), ни с боку (со стороны консультантов). Реально внедрить систему марке тинга на предприятии можно только сверху, со стороны высшего руковод ства компанией. Если вы считаете, что на вашем предприятии руковод ство не обладает маркетинговым мышлением (мышлением, а не знанием или декларацией современных лозунгов), то, как писал А. Вознесенский: Не те вы учили алфавиты, Не те вас кимвалы манили, Иными их быть не заставите — Ищите иные! 1.3. Организационные структуры маркетинга Организационная структура предприятия отражает принципы его функ ционирования и принятую в компании бизнес-идеологию. В том, какое место в оргструктуре предприятия отведено той или иной службе, про является ее реальная, а не декларируемая значимость. Метафорически оргструктура —это скелет, который позволяет функ ционировать всему организму, поэтому если скелет кривой, то и ком пания будет ущербной, а если скелет ровный, но это скелет ящерицы, то нарастить на него мышцы слона вам не удастся. Идеологически маркетинг — это мозг компании, поэтому если ком пания помещает его в оргструктуре на место желудка или пятки, то от дача будет соответствующей. На российских предприятиях, работающих на промышленных рын ках, маркетинговые службы по-разному включены в оргструктуру и со- 40 Книга директора по маркетингу производственного предприятия ответственно играют разные роли в его деятельности. Наблюдаются прак тически все варианты переходных структур от компаний, ориентирован ных на производство, до компаний, ориентированных на маркетинг. Встроенность службы маркетинга в общую оргструктуру компании совершенно не зависит от масштаба бизнеса, численности сотрудни ков, показателей годового оборота, территориального охвата или тех нологической оснащенности предприятия. Если перефразировать всем известный афоризм по отношению к оргструктурам, то он будет звучать примерно так: «Покажи мне орг структуру твоего предприятия, и я скажу, насколько оно ориентирова но на рынок». Поэтому то, как организована компания, предопределяет успех или неуспех применения концепции маркетинга, отражает, действительно ли в компании принята идеология маркетинга или, что чаще всего бы вает, компания декларирует маркетинговую ориентацию, при том что на самом деле она ориентируется на сбыт или производство. Наиболее распространены на российском промышленном рынке не сколько вариантов организации маркетинга: • «маркетинг = 0», или так называемый «нулевой вариант», когда на предприятии вообще нет никого с гордым именем «маркетолог»; • «маркетинг < сбыт», когда маркетолог входит состав коммерче ской службы; • «маркетинг = сбыт», когда службы маркетинга и сбыта имеют рав ноправные позиции; • «маркетинг > сбыт», или оргструктура последнего поколения, когда вся деятельность предприятия пронизана идеологией мар кетинга и по значимости служба маркетинга стоит на первом ме сте среди всех остальных служб; • маркетинг —главная функция компании. В «нулевом» варианте маркетинговой наполненности деятельности компании просто нет (рис. 1.3.1). Бблыпая часть функции маркетинга ни за кем не закреплена. Ин туитивно некоторые из сотрудников службы сбыта иногда выясняют Принципы организации маркетинга 41 Рис. 1.3.1. Оргструктура маркетинга «нулевого» уровня цены конкурентов, а реклама дается лично директором по принципу: «Это нравится мне и моей жене» или: «В этом журнале будет моя фотография, и я буду показывать ее своим друзьям и коллегам». При этом ему и в голову не приходит сопоставить информацию о том, что журнал распространяется тиражом 500 экземпляров среди лесово дов алтайского края, а его компания продает компрессоры для холо дильников пищевой промышленности. Он действует в соответствии с принципом «близоруких» руководителей, описанным К. Чапеком: «За чем мне знать каков мир? Достаточно того, что я знаю, каким он дол жен быть». Определение цен на продукцию находится в компетенции планово экономической службы. Она же ведет учет и анализ торговой статис тики. Планирование ассортимента закреплено за производством или за отделом сбыта. Таким образом, функции маркетинга, как заплатки на старом паль то, разбросаны по всему предприятию. Эта структура может нормально функционировать только на малых предприятиях с численностью до 30-50 человек и только при условии, что ее директор — «сам себе маркетолог» и управляет компанией исхо дя из маркетингового подхода к построению бизнеса. Но с ростом чис ленности компании даже директор-маркетолог не сможет уделять долж ное внимание и время маркетингу, а значит, и рынку. Несмотря на всю очевидную слабость маркетинговой составляющей таких компаний, они во множестве представлены на нашем рынке и их доля составляет не менее 50% от числа всех работающих предприятий, и чем дальше от мегаполисов, тем доля таких предприятий выше. Дело здесь вовсе не в разнице менталитетов, а в том, что в крупных мегаполи сах, как правило, емкости рынков выше и выше уровень конкуренции. 4-3551 42 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Именно уровень конкуренции стимулирует развитие компании, ее клиентоориентированность. Если уровень конкуренции позволяет таким компаниям успешно развиваться и достигать поставленных целей, то такая оргструктура, конечно, может иметь право на существование (прав да, о развитии придется забыть). В промышленном секторе таких рын ков становится все меньше и меньше, поэтому, уважаемые приверженцы «нулевого» варианта, готовьтесь к переходу на следующий уровень. Конечно, прибыль в таких компаниях формируется не за счет мар кетинговых усилий, а за счет отсутствия или очень слабого уровня кон куренции. Первые эксперименты по внедрению маркетинга на предприятии обычно начинаются с варианта, который реализуется по схеме «марке тинг < сбыт» (рис. 1.3.2). Это означает, что маркетолог или отдел маркетинга подчиняется не посредственно коммерческому директору и занимается только обслу живающими сбыт функциями (сбор информации о ценах, реклама и поддержка личных продаж в форме оформления прайс-листов и снаб жения менеджеров по сбыту листовками и буклетами) и исполняет от дельные поручения коммерческого директора. Рис. 1.3.2. Оргструктура маркетинга по схеме «маркетинг < сбыт» Принципы организации маркетинга 43 Функции назначения цен, определения товарной политики, каналов распределения и политики в области продвижения закреплены за ком мерческим директором (или начальником отдела сбыта). Как бы ни был талантлив маркетолог, в данной ситуации он ничего не может сделать для увеличения прибыльности компании, так как у него нет абсолютно никаких рычагов воздействия. Максимум, что можно сделать, это сказать: «Я же говорил, что не стоит... (принимать участия в этой выставке/начинать продажи в этом регионе/назначать такие цены и т. д.)». Но от этого в компании прибыли не добавляется. Кроме того, при такой организации у менеджера по маркетингу нет воз можности создать маркетинговую информационную систему, поэтому аналитическую работу выполнить не удастся: у него просто не будет дос тупа к необходимым источникам информации. Нет, конечно, он может для души проводить маркетинговые исследования, опросы клиентов, монито ринг конкурентов, но эту информацию никто не будет использовать в уп равленческой практике, она не будет основой для принятия решений. А чаще всего руководство будет ставить перед маркетологом задачи по посещению водоканалов, земельных комитетов и прочих админист ративных мест, которые не успевают посещать бухгалтеры и директор. Ведь всем известно, что бухгалтерия важна и без нее нельзя, а чем кон кретно занимается маркетолог, точно не ясно, и практической пользы от него никакой, только деньги на рекламу тратит впустую. Маркетолог в такой компании обычно исполняет следующие функции: 1) мониторинг конкурентов; 2) рекламная деятельность. Мониторинг конкурентов 1. Мониторинг цен конкурентов 2. Мониторинг ассортимента и предоставляемых конкурентами услуг 3. Мониторинг системы продвижения продукции конкурентов, в том числе рекламы 4. Мониторинг каналов распределения конкурентов Деятель ность по рекламе 1. Разработка и исполнение плана рекламных мероприятий 2. Формирование платежного календаря к плану рекламных меро приятий 3. Изготовление всей презентационной продукции (буклеты, лис товки, папки, ручки и т. п.) гР- 4* 44 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 4. Изготовление всей рекламной продукции, размещаемой на внешних носителях и в СМИ (наружная реклама, белки в журна лах и газетах, видеоролики, радиоролики и т. п.) 5. Ведение документооборота (счет, договор, разрешения уполно моченных органов на размещение рекламных материалов, счетфактура, накладная, акт выполненных работ, прилагаемый обра зец) по затратной части плана рекламных мероприятий 6. Размещение в СМИ статей, сообщений и т. п. 7. Исполнение мероприятий по проведению выставок 8. Обновление информации (прайс-листы, новости), уже разме щенной в Интернете 9. Создание и ведение архивов презентационных и рекламных материалов компании 10.Создание и ведение архива фотогалереи объектов или продук ции компании Следующим по эволюции вариантом встраивания маркетинга в орг структуру предприятия является схема «маркетинг = сбыт» (рис. 1.3.3). Рис. 1.3.3. Оргструктура маркетинга по схеме «маркетинг = сбыт» (распределение менеджеров по функциям) Здесь маркетинг «сам по себе», он полноправно стоит в ряду других служб и в организационной диаграмме находится на одном уровне со службой сбыта. Но в этом случае сбыт и маркетинг параллельны и совершенно не пересекаются. Практически задачи перед маркетингом никем не ставятся, у марке тологов нет оперативной информации о реальной ситуации в отделе продаж, так же как и отдел продаж ничего не знает об информации мар кетологов о сегментах, рынках и предпочтениях, и зачастую это приво дит к тому, что сбытовые службы повторно на своем опыте и за счет Принципы организации маркетинга 45 средств компании получают информацию о рынке, которая, вообще говоря, уже получена маркетологами, структурирована и проанализи рована. В такой оргструктуре у маркетинговой службы нет прямых рычагов воздействия на решения, принимаемые в компании. Несмотря на то что в таких структурах на службу маркетинга возлагают ответственность за достигнутые показатели объема продаж, реальных полномочий у нее все равно нет. Служба маркетинга ничем не управляет и потому в ос новном концентрируется на функциях продвижения. Более того, в таких структурах служба маркетинга вырождается в отдел рекламы. Руководителю службы маркетинга в этой ситуации придется само му себе ставить задачи и постоянно «продавать» свою деятельность не только руководству, но и параллельным службам, чтобы построить вза имодействие с ними. Часто можно услышать от стоящих на том же уров не служб: «Неизвестно, чем там маркетологи занимаются. Нет бы прайслисты печатать, так нет, только никому не нужные какие-то графики и таблицы распечатывают». Многие не понимают, чем это отдел марке тинга может быть занят. Равносильность позиций со службой сбыта приводит к возникнове нию конкуренции за ресурсы перед директором (за свою версию оцен ки емкости рынка, за свою версию прогноза продаж, за свою версию причин ухода клиентов и т. д.). Сбытовики, естественно, занижают планируемые показатели сбыта (ведь их зарплата напрямую зависит от выполнения плановых показа телей), а маркетологи, стремясь доказать свою компетентность в зна нии рынка, показывают максимально возможные показатели, не учи тывая степень доступности тех или иных сегментов (рис. 1.3.4). Директор зачастую пользуется данными службы маркетинга (осо бенно в области прогнозируемых объемов продаж) как рычагом воз действия на отдел продаж с целью заставить его сотрудников принять более высокие показатели продаж. В результате возникает конфликт между службой маркетинга и службой продаж. Но при этом обе служ бы компетентны, обе правы в своих позициях — но компания в целом проигрывает. Ведь для того, чтобы воспользоваться найденными мар кетологами рыночными возможностями, необходимо провести целый 46 Книга директора по маркетингу производственного предприятия комплекс мероприятий от перестройки управления продажами до изме нения товара. Но в таких структурах этим никто не занимается, а лишь слегка повышаются плановые показатели по продажам. Кроме того, в таких структурах существуют проблемы с обменом информацией, так как полномочий на ее получение от сбыта, снабжения и других подразделений у отдела маркетинга обычно нет. С другой стороны, своеобразная эмиграция маркетологов, заданная оргструктурой, приводит к тому, что они плохо знают товар, не слышат клиентов. Единственное, что отдел м аркетинга может сделать хорошо, это исполнить рекламную кампанию в рамках строго заданного бю дже та. Хотя при этом директор будет продолжать, не ставя в известность отдел маркетинга, размещ ать самостоятельно рекламу, иногда сам встречаться с дизайнерам и и рекламны м и агентствами. А главбух будет задавать вопрос: «А не слиш ком ли много потратили, а где от дача?» Все это напоминает ситуацию, когда дирижер (хорош ий дипломи рованный специалист) находится в одной комнате, а музы канты — в другой. Каждый старается изо всех сил, но слаженного звучания не получается. Принципы организации маркетинга 47 Что касается организации работы внутри службы маркетинга в та ких структурах, то наиболее распространены несколько схем распреде ления функций между сотрудниками: • по функциям; • по товарам; • по регионам; • по сегментам или по рынкам. При выборе внутренней схемы распределения функций между со трудниками необходимо придерживаться принципа экономической целесообразности. Если компания работает с одним товаром, то лучше работает орг структура, в которой используется распределение по функциям. При чем чаще всего выделяются три функции: • продвижение (реклама, PR, стимулирование спроса, выставки, со бытийный маркетинг, сайт и т. д.); • маркетинговая аналитика (анализ торговой статистики); • изучение рынка (мониторинг рынка, маркетинговые исследова ния, анализ внешней среды и т. д.). Преимущества такой внутренней структуры очевидны: простота и возможность ясно очертить круг обязанностей. Однако при этом управление товаром не просто распылено между производством, сбытом, отделом маркетинга и другими службами, но и внутри отдела маркетинга никто в целом за товар не отвечает. Недостатком структуры «маркетинг = сбыт» является неглубокое из учение продукта и очень слабое управление им. Если компания предлагает на рынок более двух продуктов, причем каждый из них занимает довольно значительную долю в совокупном обо роте (не менее 30%), то более эффективным является построение такой оргструктуры, в которой за каждым сотрудником отдела маркетинга за креплен определенный товар (или сегмент, или рынок) (рис. 1.3.5). Однако при этом, конечно, сразу возникает вопрос: как один чело век может быть и рекламщиком, и аналитиком, и исследователем од- 48 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Рис. 1.3.5. Оргструктура маркетинга по схеме «маркетинг = сбыт» (распределение менеджеров по товарам) новременно? Таких универсалов немного. Одна из функций, как пра вило, при этом «провисает». Кроме того, при такой структуре совершенно невозможно работать с сопутствующими продуктами, необходимыми целевым клиентам. По аналогичной схеме работает отдел маркетинга, в котором сотруд ники распределены по рынкам, регионам или клиентам. Принципиаль но на перечень исполняемых функций это не влияет. Распределение менеджеров по сегментам целесообразно в том слу чае, когда между потребностями целевых сегментов есть существенные различия и компания адаптирует комплекс маркетинга под каждый сег мент, вводя различия в товаре (упаковка, расфасовка, дизайн и т. д.) или каналах распределения. Конечно, закрепление за каждым сотруд ником (или группой сотрудников) отдела маркетинга того или иного сегмента покупателей наиболее близко по духу к концепции маркетинга. Но, к сожалению, такие структуры в силу отсутствия полномочий не могут полностью реализовать свой потенциал. Каждый из маркетологов отлично знает свой товар, но опять сталки вается с той же проблемой: повлиять на изменение ассортимента и па раметров продаваемого архисложно, цены и каналы распределения ос таются в ведении коммерческой службы. Как мы видим, в такой структуре в службе маркетинга работает уже несколько человек, поэтому добавляются функции управления и рег ламентации деятельности внутри самой службы маркетинга. В оргструктурах по схеме «маркетинг = сбыт» за отделом маркетин га обычно закреплены следующие функции: Принципы организации маркетинга 49 1) регламентация деятельности в области маркетинга; 2) сбор исходных данных о рынке; 3) деятельность по продвижению; 4) деятельность по маркетинговому развитию. Регламентация деятельности 1. Разработка и внедрение стандартов деятельности в области маркетинга, в том числе: • разработка и внедрение форм по отчетной и плановой документации; • разработка стандартов ведения рекламных кампаний и PR-акций на внешнем уровне и внутри организации; • разработка стандартов рекламной продукции (бренд-бук); • разработка стандартов ведения баз данных 2. Разработка и внедрение регламентов деятельности в обла сти маркетинга 3. Разработка должностных инструкций для сотрудников служ бы маркетинга 4. Разработка формата и регламента по обучению и аттестации маркетологов I 5. Разработка техзаданий для создания и модернизации маркеI тинговой информационной системы Сбор исходных I 1. Мониторинг цен конкурентов данных о рынке I 2 . Мониторинг ассортимента и предоставляемых конкурентами услуг 3. Мониторинг системы продвижения продукции конкурентов, в том числе рекламы 4. Создание и ведение архива презентационных и рекламных материалов конкурентов согласно утвержденным стандарта 5. Мониторинг каналов распределения конкурентов 6. Мониторинг строящихся/открывающихся объектов 7. Мониторинг расценок на изготовление рекламной продукци и размещение рекламы в СМИ | 8. Сбор данных отраслевой статистики 9. Мониторинг отраслевой прессы 10. Ведение баз данных согласно утвержденным стандартам 11. Создание и ведение архива отраслевой прессы и отраслес статистики 12. Разработка и исполнение программ исследований рынков Деятельность 1. Разработка марочной политики предприятий по продвиже 2. Разработка и проведение PR-акций нию 3. Создание и размещение статей в СМИ 4. Разработка презентационной продукции & 50 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 5. Разработка и поддержка интернет-сайтов 6. Разработка и исполнение плана продвижения продукции 7. Разработка и изготовление всей рекламной и презентацион ной продукции 8. Ведение документооборота (счет, договор, разрешения уполно моченных органов на размещение рекламных материалов, счетфактура, накладная, акт выполненных работ, прилагаемый образец) по затратной части маркетингового плана 9. Организация выступлений сотрудников на конференциях и пресс-конференциях 10. Организация и исполнение мероприятий по проведению выставок 11. Создание и ведение архивов презентационных и рекламных материалов согласно утвержденным стандартам 12. Создание и ведение архива фотогалереи объектов или про дукции (в электронном и бумажном виде) Деятельность по маркетинго вому развитию 1. Разработка концепций продвижения новых товаров и выхода на новые рынки 2. Проведение семинаров по обучению маркетологов и сотруд ников отделов сбыта Таким образом, наличие и работа маркетинговой службы в рассмат риваемой структуре не дает ожидаемого эффекта. В штатном расписании есть служба маркетинга, на работу приняты высокооплачиваемые квалифицированные сотрудники, все заняты де лом, есть планы и отчеты, есть бюджет, но результата нет. Маркетологи недовольны ситуацией, так как они не могут реализо вать свой потенциал, директор недоволен ситуацией, так как служба маркетинга не оправдывает его ожиданий по обеспечению роста при быльности компании. Идет частая смена сотрудников —но лучше не становится. Интересно, что данные схемы со всеми прогнозируемыми послед ствиями их работы в мировой литературе по маркетингу были описа ны и разложены по полочкам еще 50 лет назад) Кстати, впервые такие книги были опубликованы на русском языке в конце 1960-х гг. Но когда пришло время воплощать теорию в повседнев ную реальность в начале 1990-х гг., эти хорошо систематизированные и де тально прописанные знания каким-то таинственным образом растворились. Сегодня, несмотря на второе пришествие маркетинга, все равно аб солютное большинство компаний организовано не по принципам мар кетинга. Причин этого явления несколько: Принципы организации маркетинга 51 1) рынок позволяет компаниям безбедно существовать и получать прибыль, не затрачивая дополнительных сил и средств на марке тинговые изыски. Уровень конкуренции крайне низок; 2) равных возможностей у компаний на рынке практически нет. Ус пешность компаний зачастую определяется связями с госструкту рами, сложившимися личными связями с монопольными постав щиками сырья, возможностью лоббирования интересов компании и другими совсем не рыночными причинами; 3) уровень подготовки руководителей. Уровень образования не по зволяет руководителям применять современные методы управле ния, так как глубина их понимания очень мала. Поэтому компании, в которых маркетинг —философия бизнеса, встре чаются на российском промышленном рынке крайне редко. В таких компаниях маркетолог — второе лицо в компании после генерального директора, а по сути — главный человек на фирме. Такие структуры относятся к типу «маркетинг > сбыт». В основном приверженцами таких структур являются западные компании, имею щие в России свои филиалы. По своему устройству такие оргструктуры могут быть организова ны по матричному или по функциональному признаку. Матричная структура была задумана как средство, позволяющее уде лить в равной степени внимание и функциям, и продуктам (рис. 1.3.6). (На промышленном рынке акцент в таких структурах ставится на про дукте, а на потребительском —на бренде.) Теоретически матричная струк тура — это отличный инструмент. Но на практике заложенное в такой структуре нарушение принципов единоначалия, зависимость от нали чия высокого уровня самоорганизованности сотрудников, трудности в разработке механизмов распределения ресурсов между «вертикаль ной» и «горизонтальной» властью приводят к тому, что работоспо собность матричных структур определяется человеческим фактором. Сменились люди — и система забуксовала. Когда разрабатывались матричные структуры, предполагалось, что по явится возможность неформальной связи между менеджерами по продукту и функциональными менеджерами. Но в жизни всегда происходит конф ликт интересов между функциональными и продуктовыми менеджерами, 52 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Отдел продаж Отдел маркетинговых коммуникаций Отдел маркетинговой аналитики Рис. 1.3.6. Матричная структура службы маркетинга и при этом отсутствует механизм объективного выбора приоритетности при принятии решений, что приводит к затратам времени и сил. Именно поэтому реально работающие компании с матричными струк турами встречаются очень редко. Единственное, где матричные структуры отлично себя зарекомендова ли, — это временная работа по проектному принципу. Когда все элемен ты цепочки мотивируются от достижения одного и того же результата, матрица позволяет значительно ускорить выполнение работ, предусмот ренных проектом, минуя вышестоящие инстанции. На сегодняшний день это идеальный вариант оргструктуры, реализу ющий схему «маркетинг > сбыт» и позволяющий снять противоречие между сбытовыми и маркетинговыми подразделениями (рис. 1.3.7). В то же время, необходимо иметь в виду, что в отличие от проектных работ, в условиях текущей деятельности эта структура может «споты каться». Принципы организации маркетинга 53 Сегмент!у 'у ' Рис. 1 .3 .7 . Организационная структура предприятия по схеме «маркетинг > сбыт» Особенностью этой оргструктуры является тот факт, что за разви тие маркетинга и сбыта отвечает один человек, но в отличие от схемы, представленной на рис. 1.3.2, где маркетинг был подчинен сбыту, здесь сбыт подчиняется маркетингу. Собственно, сбыт выполняет здесь важ ную, но своего рода техническую функцию, т. е. действует в заданных маркетингом рамках, он работает на территориях, указанных маркетин гом, с клиентами, признанными маркетингом целевыми, с применени ем заданных маркетингом технологий. Несмотря на внешнюю простоту, в представленной на рис. 1.3.6 орг структуре заложено глубокое понимание того, как, с одной стороны, извлечь из внешней среды информацию о развитии рынка и трансфор мировать на ее основе предложение компании рынку с прибылью для нее, а с другой —как наиболее эффективно воздействовать на внешнюю среду, также повышая прибыльность компании. Обе эти задачи управ ляются, что называется, «из одних рук». Оркестр, управляемый дири жером, поистине слаженно играет. Разделение подразделений основано на маркетинге-микс, причем товарной и ценовой политикой управляет отдел продуктового марке- 54 Книга директора по маркетингу производственного предприятия тинга, распределением занимается отдел продаж, а продвижением — отдел маркетинговых коммуникаций. Эта схема отлично зарекомендо вала себя на промышленных рынках. Наиболее часто встречающейся практикой для российских компа ний является организация отдела маркетинговых коммуникаций. Тен денция последних лет развития online-коммуникаций привела к тому, что интернет-коммуникации по эффективности практически встают в один ряд с традиционными массмедиа-каналами, поэтому целесообраз но выделить отдельного человека, который будет отвечать только за управление корпоративным сайтом. Если компания довольно большая и объем работ по продвижению значителен, то довольно эффективно можно организовать работу этого отдела, выделяя узкие функции. В отделе рекламы можно организовать две службы. Одна будет за ниматься массмедиа-рекламой, а другая — рассылками. Отдельно можно выделить отдел PR, хотя зачастую эти функции возложены на отдел рекламы, за исключением компаний федерально го значения масштабов Лукойла, АвтоВаза, Газпрома и т. д. Креативная работа в лице копирайтера и дизайнера, конечно, может быть выделена в отдельное подразделение, но опыт показывает, что наиболее эффективно все-таки привлекать этих специалистов со сто роны под проект или работать с независимой компанией. Служба продаж в описанной структуре также имеет ряд особенно стей. На промышленном рынке при организации продаж очень продук тивно выделять оформление документации при осуществлении теку щих закупок в отдельную структуру, например отдел заказов или отдел обслуживания клиентов. Поиск и поддержание контактов с клиентами традиционно организованы по потребительским сегментам, по терри ториям или по товару. Особая задача на промышленном рынке — работа с корпоративными, или ключевыми, клиентами. Особенностью корпоративных клиентов является их большой масштаб деятельности. Крупные клиенты требуют специального подхода, специальной квалификации и навыков, поэтому лучше всего создавать отдельное подразделение (а в небольших компа ниях выделять отдельных менеджеров), нацеленное на работу с корпо ративными клиентами. По какому бы признаку мы ни делили рынок, крупные корпоративные клиенты очень часто будут попадать в несколь Принципы организации маркетинга 55 ко сегментов одновременно, поэтому они останутся без присмотра, как несчастное дитя у семи нянек. Например, если служба сбыта организо вана по территориальному признаку, а клиентом является компания Siemens или Ikea, то практически на всех обслуживаемых территориях ваши менеджеры будут стараться привлечь эти компании в качестве поку пателей и получится, что с компанией Siemens работает сразу несколько ваших менеджеров, при этом ситуацию в целом никто не видит, пред почтения клиента никто не отслеживает и т. д. Аналогичная ситуация — при организации продаж по товарному признаку. Поэтому как бы ни была организована ваша служба сбыта, но если у вас есть ключевые клиенты, то настоятельно рекомендуем выделить отдельное подразделение, рабо тающее с ключевыми клиентами, и закрепить персональную ответствен ность менеджеров за работу с ними. Второй особенностью обсуждаемой структуры является акцент на ак тивных продажах, которые на промышленном рынке играют главную роль. Отдел активных продаж состоит только из менеджеров, которые ориенти рованы на привлечение новых клиентов и поддержание отношений с су ществующими клиентами. Они не принимают заказов и не выписывают счета. Всем оформлением документов занимается отдел заказов. Такая организация позволяет за счет специализации функций уве личить производительность труда сбытового персонала. Организация отдела продуктового маркетинга, пожалуй, наиболее сложна для современного российского промышленного предприятия. Проблема состоит, конечно, не в организационных особенностях, а в понимании сущности менеджера по продукту и его роли на предприя тии. В России довольно часто менеджера по продаже какого-либо оп ределенного товара или товарной линии (при разделении отдела про даж по продуктовому признаку) называют менеджером по продукту. При этом основной задачей такого менеджера является продажа задан ного продукта. Речь идет совсем о других задачах. Менеджер по продукту занимается маркетингом продукта. Он от слеживает предпочтения клиентов к продукту, организует внесение изменений в существующий продукт на основе полученной от клиен тов информации и формирует товарное предложение компании на рынке. При этом именно он отвечает в компании за прибыльность данного продукта. По сути, директор по маркетингу и сбыту является 56 Книга директора по маркетингу производственного предприятия своего рода менеджером по продукту, где в качестве продукта высту пает вся компания целиком. Успех или провал компании на промышленном рынке часто объяс няется тем, насколько в компании понимают и принимают значимость и полномочия продуктового маркетинга. И в первую очередь это отно сится к уровню топ-менеджмента предприятия. Первым шагом к успеху предприятия на рынке являются выявление предпочтений покупателя, анализ его требований и пожеланий, вопло щение/реализация их в характеристиках и свойствах продукта. Управ ление продуктом и его позиционирование должны быть сосредоточе ны в руках одного человека, чтобы эта информация не распылялась между технологами, маркетингом, рекламой и сбытом. В состав отдела продуктового маркетинга входит кроме менеджеров по продукту менеджер-аналитик, в функции которого входит как про ведение исследований закономерностей внешней среды (опросы кли ентов, изучение конкурентов, анализ отраслевой статистики и т. д.), так и анализ внутренней ситуации (анализ клиентской базы, анализ торго вой статистики, портфолио-анализ и т. д.). Отдел маркетинговых коммуникаций и отдел продаж, по сути, явля ются только исполнителями стратегии, которую заложили продукто вые менеджеры на уровне всех 4Р. Продуктовые менеджеры —экспер ты как в знаниях о продукте, так и в знаниях по маркетингу. Довольно неоднозначный вопрос — кому подчиняются менеджеры по продукту. Единого решения здесь нет. Мировой опыт свидетельству ет, что в большинстве случаев менеджеры по продукту подчиняются либо напрямую директору компании, либо директору по маркетингу. Возможны также варианты подчинения менеджеров по продукту ру ководителям отделов развития, отделам НИОКРа или сбытовым под разделениям компании. От того, кому подчиняется менеджер по продукту, зависит результа тивность его работы. В реальности руководитель любого подразделе ния склонен поддерживать свою основную функцию. Руководители сбытовой службы основное внимание уделяют продажам и использу ют менеджеров по продукту в основном в поддержку личных продаж. Здесь функции менеджера по продукту сводятся к демонстрации про дуктов. Принципы организации маркетинга 57 В случае если менеджер по продукту входит в структуру отдела раз вития или НИОКРа, то его функцией становится управление проек тами. В случае подчинения менеджера по продукту отделу маркетинга его используют как источник информации для отдела маркетинговых ком муникаций. В качестве наилучшего варианта представляется подчиненность ме неджера по продукту директору по маркетингу и сбыту. Маркетинг без управления продуктом — это эмоции без логики, а управление про дуктом без маркетинга —это действия без мысли. Менеджер по продукту несет полную ответственность за успех про дукта на рынке, причем с маркетинговой точки зрения, т. е. он управ ляет прибыльностью продукта для компании и его конкурентоспособ ностью и максимально адаптирует его к потребностям потребителей. Он занимается определением позиционирования, ценообразования, продвижением продуктовых линий. Для достижения поставленных перед ним целей он косвенным образом управляет и взаимодействует со всеми подразделениями компании, гарантируя продукту полный рыночный успех. Ключевые зоны ответственности менеджера по продукту: прибыль ность продукта, конкурентоспособность продукта, ценовая политика продукта, поддержка дистрибуции продукта, политика продвижения, нацеленная на достижение заданного уровня дохода. Но даже схема, представленная на рис. 1.3.7, не позволяет автомати чески реализовать подстройку механизма всей компании под рынок. Она отлично организует работу сбытового подразделения, гарантируя его адаптацию под требования маркетинга, но производство, финансы, персонал и прочие подразделения, в принципе, могут и не соглашаться с требованиями рынка. Поэтому директор по маркетингу и сбыту вы нужден уговаривать и убеждать их руководителей в необходимости учета рыночных требований. Вообще говоря, производство, финансы, персонал и другие службы могут преследовать свои цели, расходящие ся по тем или иным причинам с маркетинговыми. Позиционно все силы равны и маркетинг не доминирует. Поэтому эта схема работает только в том случае, когда высшее долж ностное лицо в компании —это главный «маркетинговый мозг». 58 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Оргструктура компании, которая соответствует схеме «маркетинг — главная функция компании», должна подразумевать ситуацию, когда все службы будут подчинены службе маркетинга или служба марке тинга получает право давать не советы, а указания. Такой подход можно описать двумя оргструктурами (рис. 1.3.8,1.3.9). Вице-президент по маркетингу в данном случае выполняет штабную функцию по стратегическому развитию компании (иногда —НИОКР). Рис. 1.3.8. Оргструктура компании по схеме «маркетинг — главная функция предприятия» Но полный диктат маркетинга над всеми функциями компании обес печивается только в структуре, изображенной на рис. 1.3.9. Во главе производственных предприятий должны стоять менеджеры, которые думают прежде всего о возможностях реализации продукции, а затем уже о возможностях его производства. Особый вопрос организации службы маркетинга — это организация в холдинговых структурах. В России сегодня довольно распространены компании, включающие совокупность нескольких отдельных бизнесов, объединенных общей группой акционеров. Холдинговые структуры по целеполаганию можно разбить на два класса: 1) управление по типу инвестиционного портфеля. Каждый из биз несов рассматривается как товар: покупается при низкой цене, облагораживается или выращивается для дальнейшей перепро дажи; 2) бизнесы, входящие в холдинг, рассматриваются акционерами как источник прибыли на долгосрочной основе. Принципы организации маркетинга 59 Генеральный директор (Директор по маркетингу) ♦ + Производство Персонал Продажи + * Маркетинг Финансы Рис. 1.3.9. Оргструктура компании, реализующей полную интеграцию маркетинга на предприятии Для управления холдингом обычно создается управляющая компа ния, основная задача которой —защита интересов акционеров и дости жение синергетического эффекта. Управляющие компании по роли для входящих в холдинг бизнесов можно разбить на две группы: 1) управляющая компания — штабная структура, которая носит вспо могательный характер. С точки зрения маркетинговых функций она предоставляет бизнесам услуги обслуживающего характера, добива ясь экономии на синергетической эффекте. Например, собственное рекламное агентство или отдел маркетинговых исследований; 2) управляющая компания — головной офис холдинга. Она осуще ствляет управление бизнесами через систему планирования, отчет ности и стандартизации деятельности. Именно здесь разрабатыва ется стратегия и тактика деятельности всех подразделений бизнесов, в том числе и маркетинговых служб. Планирование сверху и чет кое исполнение на местах всех указаний верхов по строго заданной схеме. Снизу — только отчетность, минимум самостоятельности. Управляющая компания задает стандарт, политику и форматы ра боты. Все работающие на местах получают готовые решения к ис полнению. Ваши творческие способности и инновации не при ветствуются. Чаще всего на местах маркетолог будет выполнять две функции: а) создавать отчеты по мониторингу рыночных цен и торговой ста тистике по строго заданному регламенту во времени и строго заданному формату. Сотрудникам остается лишь заполнять от четы в заданном формате и отсылать их по электронной почте в строго заданное время; 60 Книга директора по маркетингу производственного предприятия б) размещать готовые рекламные белки по готовому медиаплану и привлекать рекламные агентства к исполнению строго опи санных акций. По принадлежности к одной производственной цепочке холдинги можно разделить на несколько групп: 1) маркетинговая вертикальная структура; 2) горизонтальная холдинговая структура, владеющая однородными предприятиями, выпускающими продукцию, которая дополняет друг друга и образует разнообразие ассортимента; 3) разнородные бизнесы как результат несвязанной (а в реальности — бессистемной) диверсификации. В первых двух случаях можно работать по схеме УК — головной офис, но в третьем случае — крайне затруднительно. Придется под каждый бизнес фактически создавать отдельную службу маркетинга.. Если УК —вспомогательная структура, то все три варианта легко ре ализуются. Создание холдингов —это прерогатива совета директоров, поэтому мы не будет углубляться в эту тему. Таким образом, если вы хотите построить эффективно работающую службу маркетинга, то вам необходимо решить две задачи: 1) встроить службу маркетинга в общую структуру предприятия та ким образом, чтобы само место позволяло влиять на решения, при нимаемые руководством компании относительно рынка. Если вы изначально соглашаетесь на то, что служба маркетинга в структу ре занимает вспомогательную позицию, то будьте готовы к тому, что маркетинг будет исполнять обслуживающую, а вовсе не гла венствующую роль; 2) организовать структуру самой службы маркетинга так, чтобы «на крывать» все актуальные для компании задачи. Изменения внешней среды приводят к тому, что перед предприяти ем все чаще встают новые цели и задачи, а следовательно, вы должны быть готовы быстро изменять структуру в соответствии с этими зада чами. Способность гибко реагировать на изменения во внешней и внут Принципы организации маркетинга 61 ренней среде, в том числе оперативно перестраивать оргструктуру, — сильная сторона компании, в том числе и ваша сильная сторона как руководителя маркетинговой службы. Таким образом, внедрение маркетинга требует от компании прин ципиальных структурных изменений, что зачастую приводит к карди нальной перестройке всей ее системы управления, к коренной ломке всех уровней, пересмотру горизонтальных и вертикальных связей и отношений между основными службами. 2 глава Маркетинговый персонал Всякая перемена прокладывает путь другим переменам. Н. Макиавелли 2.1. Подбор специалистов по маркетингу Кто такой идеальный маркетолог? Какой он? Что он может, а чего нет? Где его взять, как оценивать его эффективность, как ставить ему задачи и контролировать его работу? На все эти вопросы сегодня мож но получить массу совершенно противоположных ответов, и в каждом ответе будет доля истины. Сегодня всюду бытует мнение, что если ты — маркетолог, то ты — как всезнающий доктор Гаспар из известной песенки, знаешь, «как до стичь далеких звезд, как поймать лису за хвост, как из камня сделать пар», что твои знания настолько разнообразны и глубоки, что в любое время ты практически мгновенно и совершенно бесплатно можешь дать ответ на любой вопрос из серии: • Как зовут мужа Масяни? • Чем криптон лучше аргона? • По какому курсу переводятся украинские гривны в казахские тенге? 64 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • Как быстро добраться из Внуково в Домодедово? • Сколько стекла было произведено в России в 2003 г., а —в 1903 г.? • Где находится Нассау? • Почему в Новой Зеландии высокий спрос на дехьюмидитифайеры? • Сколько в Татарстане архитекторов? • Где купить детские шахматы? • Сколько стоят деревянные евроокна в Алжире? • Где дешево купить подвесную люльку для монтажных работ или немецкий кромкооблицовочный станок? • Какой пейнтбол, или боулинг, или теплоход, или ресторан подой дет для корпоративного мероприятия? А какие конкурсы? • Где заказать торт на 25 кг? Можно ли на нем изобразить плавиль ную печь? • Какую цену выставить на закрытый тендер по фасадным систе мам? А по дверям? • Чем девелопер отличается от застройщика или риелтор от ритейлора? • Как правильно написать «алюминиевые трапециевидные конст рукции с низкоэмиссионными стеклами»? А если у вас нет немедленного ответа, то можно сказать, что ваша репутация подмочена. Откуда пошло и как сложилось такое мнение о маркетологах, сейчас сказать очень трудно. Подбирая сотрудников отдела маркетинга, необходимо ориентиро ваться на то, что каждый из них должен добавлять в общую копилку присущий только ему на большой глубине раздел знаний. В целом они должны составить мозаичный рисунок, даже если отдельные его эле менты не впечатляют. Один и тот же человек не может одновременно хорошо решать зада чи, требующие порой разного склада ума. Если подойти к отделу мар кетинга, работающему на промышленном рынке, с точки зрения опи- 65 Маркетинговый персонал сания его задач, то станет понятно, что одним специалистом не о б о й тись, что необходимо не менее 3 -4 человек, которые полностью реш а ют все маркетинговые задачи. Современная экономика требует специализации во всем, даже среди маркетологов. Наиболее обособлены задачи по управлению товаром; по ценообразованию; по торговой аналитике; по маркетинговым и ссле дованиям; по продвижению; по стратегическим коммуникациям; по инновационному маркетингу; по электронным каналам распределения. Поэтому для определения параметров нужных вам качеств маркетоло гов сначала опишите задачи, которые они должны будут решать. Затем перечислите все необходимые качества, разделите их на профессиональ ные и личностные, постройте их рейтинг —и портрет нужного маркетоло га готов. Помните, что личностные качества маркетолога должны стоять на первом месте, так как его главная задача —общение, общение и еще раз общение. Всякий человек хорош, да не для всяких дел. X. Мануэль Если сравнить между собой рейтинг личностных факторов хотя бы трех наиболее часто встречающихся специализаций в области промыш ленного маркетинга: менеджер по продукту, менеджер по продвиже нию и торговый аналитик (табл. 2.1.1), то станет понятно, что один че ловек не может совмещать в себе эти столь разные качества. Таблица 2.1.1 . Рейтинг личностных факторов специалистов по маркетингу Рейтинг Фактор Характеристики Интеллект Аналитический склад ума Коммуни кации менеджер менеджер по по продукту продвижению торговы й аналитик Важно Не важно Важно Высокий уровень креа тивности Не важно Важно Не важно Грамотные речь и письмо Важно Важно Не важно Умение ясно выражать мысли Важно Важно Важно 66 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Окончание табл. 2.1.1 Фактор Характеристики Рейтинг менеджер менеджер по по продукту продвижению Умение работать в соци Не важно альной среде Ново введения Отноше ние к ра боте Дополни тельные Важно торговый аналитик Не важно Коммуникабельность Важно Важно Не важно Артистизм Не важно Важно Не важно Умение отстаивать свою точку зрения Важно Важно Важно Активность Важно Важно Не важно Самостоятельность Важно Важно Важно Инициативность Важно Важно Не важно Творческое отношение к работе Важно Важно Важно Готовность работать вне Важно расписания Не важно Не важно Пунктуальность Важно Не важно Важно Трудолюбие Важно Важно Важно Готовность к обучению Важно Важно Важно Наличие предпринима тельских способностей Важно Не важно Не важно Творческие способности Не важно Важно Не важно При всем существующем многообразии человеческих архетипов всех людей с точки зрения компании можно условно разделить на две кате гории (рис. 2.1.1). 1. «Приверженцы» — работники с высоким уровнем стабильности, преданности, лояльности по отношению к компании, ее коллективу, руководителям и отраслевой среде, увлечены продуктом, отраслевыми проблемами. Работа в выбранной компании становится их хобби. Они даже во внерабочее время начинают жить проблемами компании. Им просто нравится работать с этим продуктом и в этом окружении. Как правило, это профессионалы в своей отрасли, опытные специали сты с высоким уровнем самодостаточности, они очень ценят стабильность в своей жизни. Они стрессоустойчивы, уравновешенны, умеют строить собственную линию поведения и заставляют окружающих считаться с их позицией. Чаще всего имеют высокий авторитет. Маркетинговый персонал 67 Рис. 2.1.1 . Сотрудников можно условно разделить на две категории: «приверженцы» и «перелетные птицы» Но при всех их положительных сторонах, конечно, они обладают, с точки зрения компании, и определенным перечнем недостатков. В пер вую очередь это ограниченный источник новых идей, взглядов. Именно в их среде и находятся носители «здорового» консерватизма. Это люди, которые уже научились на ошибках и триумфах этой компании. В рей тинге ценностей зарплата стоит не на первом месте. На верхних строч ках рейтинга их жизненных ценностей стоят самореализация, уважение коллег, профессиональная гордость, уверенность в завтрашнем дне. Для реализации и продвижения новой идеи им хватит своих автори тета и опыта, которые они уже накопили. Работают в компании не ме нее 3 лет. Реальная ценность этих сотрудников очень велика, но руко водители компаний часто не замечают «пророка в своем отечестве» и подспудно считают, что этим людям можно платить меньше, так как они все равно никуда не денутся. От них трудно избавиться. 2. «Перелетные птицы», которые ищут разного, лучшего, надеясь, что «дальние поля всегда зеленее». Они работают в одной компании не более 1,5 лет. Они собирают ошибки и триумфы разных компаний, правда, иногда они даже не успевают оценить, что это было: успех или поражение. В первую очередь они мотивируются деньгами, карьер ным ростом и возможностью обучения. Их зарплата, как правило, выше, чем у сотрудников из числа «приверженцев», выполняющих аналогичную работу. Они хорошо умеют себя преподносить, «прода вать» свои идеи. 68 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Но зачастую они собирают верхушки знаний, не успевая познать глу бину проблемы и ее системность. Очень часто они могут задать новое направление развития компании, но вот на реализацию, поддержку и развитие их уже не хватит, они к этому моменту будут работать в дру гой компании. Они видят те возможности, которые не видны «привер женцам». Они более ориентированы на инновационные технологии как в области управления, так и в области продукта, техники продаж, по строения систем сбыта. Часто посещают курсы, семинары, тренинги. Не могут глубоко погрузиться в проблему. Очень часто претендуют на руководящие должности, но при этом редко действительно берут на себя ответственность за достижение результата. Они привносят много идей с других рынков. Не боятся идти на конфликт. Меньше привязаны к команде. Могут нарушать и игнорировать корпоративный дух. Часто акцентируют внимание на себе, а не на деле. Вынуждены формировать группу поддержки для реализации своих идей. Это потенциальный источник конфликтов в коллективе. Они зачастую в резюме указыва ют начатое другими как собственное реализованное дело. Идеальны для решения революционных и краткосрочных преобразований, отличные проектные менеджеры, организаторы регионального представительства. Для них характерен агрессивный, заметный стиль поведения. Ставят перед работодателем при приеме на работу дополнительные условия. Часто не попадают в корпоративную культуру. В случае намерения компании избавиться от таких сотрудников это очень легко сделать. Задача руководителя —оптимально распределить обязанности между этими категориями и учесть эти особенности при построении их моти вации, извлекая максимальную пользу. Для успешности любой компании очень важно, чтобы соблюдался баланс между этими группами. Не стоит искать формулу идеального количественного соотношения между этими группами сотрудников. Безусловно, этого «философского камня» не существует. Главное, что бы в компании был источник новых идей, подкрепленных трезвым расчетом. Сложившийся в последнее время огромный разрыв между содержа нием обучения маркетологов в вузах и требованиями, которые предъяв ляются к ним в реальной деятельности успешных компаний, привел к парадоксальной ситуации. Маркетинговый персонал 69 С одной стороны —большое количество выпускников с дипломами профессиональных маркетологов, а с другой —дефицит специалистов, готовых на высоком уровне решать поставленные задачи. Истоки этого явления заложены в самой системе обучения. Прак тикующие специалисты не преподают, а преподающие не практикуют. Их пути почему-то не пересекаются. Пока так и не удалось претворить теорию маркетинга в жизнь. Если в других отраслях существование базовой старой школы еще както поддерживает уровень отраслевых специалистов, то маркетингу в этом смысле не повезло. Старой российской школы просто нет, а привнесен ные западные стандарты не решают всех существующих на российском рынке проблем. Единственным местом, где можно получить хоть какой-то багаж ре альных знаний, которые можно сразу применить на практике, являют ся бизнес-школы и бизнес-программы ведущих вузов. Но их пропуск ная способность очень мала, стоимость обучения высока и информации о них недостаточно. Поэтому они тоже не в состоянии обеспечить хо рошими кадрами все российские предприятия. Но основная проблема — не в образовании, а в мышлении. Даже выпускник MBA очень часто не годится для реальной работы, так как знания расцветают только на почве маркетингового мышления. Разруха не в клозетах, а в головах. М. Булгаков Задача маркетинга — получение прибыли, поэтому хороший мар кетолог —это в первую очередь человек, который видит, где она есть. Целью является не стремление к удовлетворению всех потребностей клиентов, а возможность за счет действий по удовлетворению их по требностей заработать прибыль. Все должно приносить доход, любая возможность, таящая в себе получение прибыли, должна тщательно и быстро изучаться, чтобы без промедления превратиться в реальность, окупить затраты и дать прибыль. Извлекать из всякого обстоятельства максимальную прибыль —та ков девиз настоящего маркетолога. Чтобы видеть все эти возможности, 70 Книга директора по маркетингу производственного предприятия нужны широкий кругозор и хорошее знание инструментария марке тинга для перевода возможностей в реальность. Маркетинг требует людей, у которых любознательность утилитарна. Примеров потенциальных возможностей — огромное количество, главное — суметь их увидеть. Случай из жизни В крупном мегаполисе плохо продавались квартиры, расположен ные на первых этажах новостроек. Чтобы сделать эти квартиры при влекательными, был реализован дешевый в исполнении, но очень эффективный прием. Квартиры первых этажей сделали двухъярус ными. При этом выделили отдельный вход с улицы в каждую квар тиру, отведя часть земли, примыкающей к квартире, под личные па лисадники. Привлекательность такого жилья сразу выросла, так как люди вместо многоэтажки получили возможность жить в таунхаусе. Стоимость квадратного метра существенно возросла, а все квар тиры были очень быстро раскуплены. Другой пример. Одна прачечная работала с корпоративными за казчиками по стирке спецодежды. Маркетологи предложили ре шение изменить вид услуги: не стирать сданную заказчиками спец одежду, а самим предоставлять предприятиям услуги по аренде чистой спецодежды. Заказчик выиграл, так как теперь ему не надо учитывать, хранить, покупать, ремонтировать, сортировать и сда вать одежду в стирку, а прачечная получила постоянного заказчи ка, причем при большей маржинальной прибыли. Эти решения могли быть найдены только людьми, обладающими особым мышлением, позволяющим жить одновременно двумя жизнями: своей и жизнью клиента: быть сразу в двух шкурах: в своей и в шкуре клиента: быть управляющим одновременно двух бизнесов: своего и бизнеса клиента, т. е. знать его столь же хорошо, как свой, мыслить мыслями клиента. Маркетинговый персонал 71 Проблема состоит в том, что быстро по формальным признакам стиль мышления очень трудно выявить. Поэтому проблема поиска маркето лога —это действительно проблема. Возникают два вопроса: 1. Где найти маркетолога? 2. Как узнать своего среди чужих? Начинающих маркетологов с наибольшей вероятностью можно отыс кать среди двух категорий: 1) студенты старших курсов и выпускники отраслевых вузов (осо бенно будущих менеджеров по продукту промышленного рынка). Хорошие аналитики получаются из прикладных математиков, ис следователи —из социологов, рекламщики —из гуманитариев (по крайней мере, пишут грамотно и знают, как формируется структу ра связного текста). Хотя в целом прямой зависимости нет; 2) слушатели послевузовского образования, выпускники школ биз неса. Опытных специалистов можно найти двумя способами: 1) обратиться в кадровые агентства; 2) переманить тех специалистов, чью работу вы видели и положи тельно оцениваете на семинарах, презентациях, выставках, в рек ламных и маркетинговых агентствах и т. д. Если вы решили воспользоваться услугами рекрутингового агентства для поиска специалистов по маркетингу, то даже в этом случае проблема сама собой не решится (в рамках данной темы будем считать синонима ми понятия кадрового, рекрутингового и хэдхантингового агентства, имеющиеся между ними различия для данной задачи несущественны). Оплата по договору с агентством за предоставление услуг подбора пер сонала не гарантирует достижения поставленной цели. Необходимо вы строить целую систему взаимодействий между агентством, претенден том на вакантную должность и вашей компанией. Последовательность действий по подбору нужного вам сотрудника должна включать следующие этапы. 72 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 1. Формирование спецификации заказа (заявки на поиск претендента на вакантную должность). Чем точнее вы опишите требования к вакан сии, тем выше вероятность получения ожидаемого результата. В этой ситуации вы покупаете инструмент для выполнения определенной ра боты. И поэтому рассматривайте сотрудника как товар (как бы цинич но это ни звучало). Спецификация на маркетолога-аналитика могла бы выглядеть сле дующим образом. СПЕЦИФИКАЦИЯ ЗАКАЗА 1. Общая информация 1.1. Полное наименование Компания «Марсобур» заказчика 1.2. Контактное лицо по Директор по маркетингу вакансии (ФИО, долж Космонавтов Юрий Алексеевич ность, контактные данные) Тел. 1-2-232-44-255-266-7 1.3. Краткая характеристи ка компании (дата созда ния, профиль деятельно сти) Производственная компания, специализирующаяся на рынке оборудования для бурения твердых фунтов Работает на рынке около 100 лет Филиалы на Венере, Сатурне и Плутоне Головная компания расположена на Марсе Динамика роста — 30% в год Масштаб бизнеса — крупный, целевой рынок галак тического уровня 1.4. Привлекательность работы в компании Возможность профессиональной самореализации, возможность обучения и профессионального роста; благоприятный климат в коллективе 2. Позиция на вакансию 2.1. Наименование пози ции (должности) Маркетолог-аналитик 2.2. История должности Увольнение сотрудника в связи с переездом на новое (С чем связано появление место жительства новой позиции) 3. Описание должности 3.1. Должностные обязанности Анализ торговой статистики Прогнозирование уровня спроса Прогнозирование объема продаж Оценка емкости рынка Оптимизация ассортиментной политики Формирование отчетов 73 Маркетинговый персонал 3.2. Непосредственный руководитель Директор по маркетингу 3.3. Численность отдела 5 человек 3.4. Наличие внутрифир менного обучения Да 3.5. Условия работы Место работы Марс, район «Большие кратеры» Доставка на место работы Марсолетом предприятия Оснащение рабочего мес та ПК, Интернет, оргтехника Командировки Да Пятидневная рабочая неделя, график работы: 8:00-17:00 Режим работы 3.6. Условия найма Тип оформления трудовых Оформление на постоянное место работы (по трудо вой книжке или по договору подряда) отношений Социальный пакет По трудовому законодательству Испытательный срок 3 месяца 4. Общие требования к кандидату 4.1. Предпочтительный возраст От 25 до 45 лет 4.2. Стаж в должности маркетолога-аналитика Не менее 1 года 4.3. Образование Высшее (прикладная математика, технические науки, эконо мика) 4.4. Профессиональные навыки и умения Выявление закономерностей Работа с массивами цифровых данных Знание программного обеспечения (1C, Excel (свод ные таблицы), SPSS, Статистика) Умение работать с оргтехникой 4.5. Личностные качества Уравновешенность, стрессоустойчивость, усидчи вость. Умение аргументировать свою позицию и убеж дать в правоте своей точки зрения, склонность к ана литической работе Выбирая кадровое агентство, обратите внимание на наличие проце дуры тестирования (как психологического, так и на профпригодность). Предварительное тестирование претендентов повышает качество отбо ра. Тесты на профпригодность адаптированы для специалистов разных 6-3551 74 Книга директора по маркетингу производственного предприятия профессий, поэтому или убедитесь в том, что глубина вопросов по мар кетингу в тестах агентства соответствует требуемому уровню, или по заботьтесь о том, чтобы агентство включило ваши тестовые задания в свою систему тестирования. Приложением к спецификации заказа является перечень обязатель ных вопросов, включаемых в тест на профпригодность. Приведем пример такого перечня. Вопросы для отбора кандидатов на вакансию маркетолога-аналитика для компании «Марсобур» 1. Укажите пять отличий промышленного маркетинга от потреби тельского. 2. Перечислите семь основных функций маркетолога-аналитика, работающего на промышленном рынке. 3. Опишите два различных способа определения емкости рынка факсовых аппаратов. 4. Какие параметры должны быть включены в базу данных клиен тов промышленного рынка? 5. Перечислите семь показателей, которые необходимо учиты вать при составлении отчета о маркетинговом состоянии ком пании за месяц. 6. Перечислите источники информации для работы маркето лога. 7. Опишите три способа прогнозирования объемов продаж. 8. Опишите алгоритм построения графика сезонной волны спро са. 9. Предположим, что перед вами стоит задача оценить привлека тельность региона «X» для продвижения пластиковых окон. Ка кая информация вам необходима для принятия решения о це лесообразности выхода на данный рынок? Маркетинговый персонал 75 2. Проведение собеседования в компании с претендентом на вакант ную должность. Во время собеседования необходимо выявить то, на сколько ценности данного человека совпадают с ценностями, приня тыми в компании. Если вы нашли сотрудника, который на уровне подсознания сразу по нимает глубинный смысл ваших идей, а вы разделяете его идеи и его жиз ненную позицию, то даже если его знания в каких-то областях не соответ ствуют вашим требованиям, то это более предпочтительная ситуация по сравнению со случаем, когда профессионал в какой-то области не в состо янии принять вашу установку, систему жизненных ценностей, не создает вам психологического комфорта, не выступит с вами единой командой. Для высокой эффективности работы важно, чтобы сотрудники го ворили на одном языке, чтобы не возникал семантический диссонанс, когда либо одними и теми же словами называются разные вещи, либо одно и тоже явление называют разными словами. В обоих случаях люди не понимают друг друга, что становится непреодолимым препятстви ем в командной работе. Попросите претендента назвать его любимые книги, фильм, анекдот. Спросите, какую радиостанцию он слушает, чем увлекается кроме ра боты. Задайте какую-нибудь трудную задачу и посмотрите на его реак цию, предложит ли он какой-нибудь ход решения или со скандалом откажется от попыток, обвиняя вас в некорректности поставленной задачи. Сознательно создайте предконфликтную ситуацию и посмот рите на его реакцию. Проверяя фактическое наличие заявленных знаний и умений, задайте провокационные вопросы. «О чем свидетельствует ситуация, когда в группе А нет ни одного клиента, а если численность группы D превы шает численность группы В?» Если заявляется знание английского язы ка, попросите при вас перевести пару абзацев любого текста. Если вы подбираете специалиста в рекламную службу, попросите его написать рекламу автомашины «Ока». Тем самым вы не только выясните его уро вень владения письменной речью и русским языком, но и, самое глав ное, проверите клиентоориентированность его мышления и знание структуры рекламного сообщения. 3. Выдача контрольного задания претенденту для самостоятельного выполнения. «• 76 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Если после собеседования вы отобрали несколько претендентов, ко торые в принципе соответствуют вашим требованиям, необходимо про верить их обязательность, скорость работы и практические навыки. Для этого напишите небольшое профессиональное тестовое задание. Оно должно быть очень актуально для вашей компании. Если полученная информация является для вас ценной, то вы можете ее оплатить по ба зовым тарифам. При выдаче задания необходимо указать точные сроки сдачи, фор мат результата и требования к оформлению. Проанализировав выполненные претендентами задания, вы легко сделаете окончательный выбор, так как сможете оценить пунктуаль ность, ответственность, обучаемость и дисциплинированность будущего сотрудника. Приведем пример такого задания. Контрольное задание претенденту на вакантную должность маркетолога (специализация — маркетинговые исследования) Описать рынок предложений складных марсобуров. Форма представления материала: аналитическая записка в элек тронной форме (Word). Порядок сдачи: по электронной почте (адрес) не позднее 11 ноября 2010 г. Метод получения информации: «мнимый клиент». Объем исследования: не менее 10 компаний, предлагающих к про даже оборудование для бурения. Структура итогового документа: 1. Перечень компаний (с указанием координат и адресов вы ставочных залов), предлагающих складные марсобуры Наименова Производитель Адрес Адреса ние компании или продавец производства выставочных залов Компания 1 Компания 10 77 Маркетинговый персонал 2. Анализ цен Параметры Компания 1 Компания 2 Компания 10 Цена, руб. /шт. Стоимость монтажа, % Стоимость доставки, руб. 3. Анализ сервисных услуг, сопутствующих товаров (услуг), времени изготовления, формы оплаты Параметры Компания 1 Компания 2 Компания 10 Срок изго товления Гарантия Скидки Сопутству ющий товар/ услуга 4. Анализ оформления выставочных залов (наличие образ цов и рекламных материалов) Параметры Образцы про дукции Реклама на улице Реклама на месте продажи Число менед жеров в выста вочном зале Форма и поря док расчета сто имости заказа Число посети телей на мо мент посещения 5. Выводы Компания 1 Компания 2 Компания 10 78 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 4. Принятие решения о приеме на работу. Если вы наконец нашли того человека, которого искали, можно на чинать переговоры о цене этого специалиста. С одной стороны, не стоит переплачивать, ведь не только вы по купаете себе специалиста, но и он покупает себе карьерный и про фессиональный рост, запись в трудовой книжке, официальный доход, строчку в резюме, результат вашего внутрифирменного обучения, опыт работы. С другой стороны, помните, что, как говорил К. Чапек, «нельзя за пять крон требовать от человека плечистости и коренастости». Создавая команду службы маркетинга и ставя задачу распределения функций между сотрудниками, можно воспользоваться опытом запад ных компаний, умеющих рационально распоряжаться как рабочим вре менем, так и деньгами. В российских компаниях, работающих на промышленном рынке, функции помощников не приняты. И если руководитель не успевает делать все дела вовремя, то обычно в помощь ему берут заместителя — тоже очень дорогого и «важного», и в результате работа оплачивается по максимуму. Но даже у высокооплачиваемого специалиста в течение дня возникает масса мелких, отвлекающих от основной работы, дел: дозвониться, назначить встречи, подготовить документ к подписанию, написать протокол, организовать собрание, найти компанию для испол нения каких-нибудь редко востребованных работ и т. д. Несмотря на развитие оргтехники и информационных технологий, обслуживание любой задачи требует времени. И очень жаль, когда вы сококлассный специалист вместо того, чтобы генерировать новые идеи или встречаться с клиентами, вынужден сканировать, ксерокопировать, искать статистику в Интернете, наклеивать марки, заниматься рутин ной перепиской, т. е. 50% времени тратить впустую. Западные же компании, работа которых основана на жестком праг матизме, подходят к этому вопросу совершенно иначе. Они смотрят на работу не с точки зрения объема, а с точки зрения сложности, т. е. делят ее на часть, требующую квалификации и ответственности, и часть ру тинную, вспомогательную, обслуживающую, координационную. Слож ную работу выполняет специалист, а рутинную —помощник, чаще все го называемый координатором. Такой подход к разграничению функций Маркетинговый персонал 79 гораздо эффективнее, ведь один недорогой помощник существенно эко номит время дорогого специалиста (а значит, деньги компании). Можно возразить, что у нас во всех компаниях есть секретарь и все эти работы обычно поручаются ему. Однако между секретарем и координатором в «западном» понимании этого слова есть существенная разница, и она заключается в том, что координатор является начинающим от раслевым специалистом и его функция —помощь руководителю имен но в той отрасли, на которой специализируется отдел, он знает суть решаемых отраслевых задач и последовательность действий при их решении. Кроме того, должность координатора можно рассматривать как ин кубатор, «рассаду», резерв для формирования готовых специалистов, хорошо знакомых как со спецификой отрасли, так и с корпоративной культурой компании и документооборотом. Координатор — реальный кандидат на должность специалиста подразделения, а может быть, и руководителя. Где взять такого сотрудника? При постановке такого вопроса надо помнить, что такая должность — просто мечта многих способных и ам бициозных старшекурсников, которые хотят к окончанию вуза иметь опыт практической работы. Поэтому они и будут являться лучшими кандидатами, а кроме них можно в качестве кандидатур рассматривать специалистов, пришедших с других рынков или смежных специально стей. В любом случае —это работа для молодых людей с высоким уров нем интеллекта, хорошими коммуникативными навыками и организа торскими способностями. Обычно срок работы на должности помощника не превышает года. Затем вы получаете либо высококлассного специалиста, не тратя ни времени на поиск, ни денег на кадровое агентство, либо «вечного» по мощника, без амбиций и с высоким исполнительским уровнем. Трудно однозначно определить число помощников и то, у каких спе циалистов или руководителей они должны быть. Для решения этой задачи рекомендуем провести следующие мероприятия. Выберите своих самых высокооплачиваемых сотрудников либо сотрудников, от скоро сти работы которых зависит успешность компании. Поручите им фик сировать с точностью до 5 минут длительность и перечень всех работ, которые они исполняли в течение месяца. Затем проанализируйте ре- 80 Книга директора по маркетингу производственного предприятия зультат. (Уверяем, что это будет очень полезно!) В любом случае ори ентируйтесь на принцип экономической целесообразности. Западные компании нанимают помощника или координатора каж дому руководителю и в каждое подразделение. Какой вариант подой дет вам —вы решите сами, и это во многом будет зависеть от численно сти персонала и от структуры вашей службы. Требования к такому специалисту обычно довольно высоки, и в пер вую очередь это высокая обучаемость. Кроме этого, стопроцентная гра мотность, хорошая работоспособность, быстрая реакция, общительность, неконфликтность, умение определять приоритетность задач, координи ровать и планировать работу. Перечень задач, которые можно поручить помощнику или коорди натору в службе маркетинга промышленного рынка, довольно широк и включает документооборот, сбор информации, переписку и коммуни кации нижнего уровня. Например: • ведение баз данных; • мониторинг рекламы конкурентов, прессы; • помощь при проведении крупных мероприятий службы, особен но выставок, презентаций, конференций и т. д.; • отслеживание своевременности платежей; • поиск рекламных агентств; • поддержание порядка в документах; • координация встреч; • копирование, сканирование, работа с почтой; • размещение информации в справочниках; • техническая поддержка размещения рекламы в СМИ; • организация подписки на отраслевую прессу; • помощь при рассылке (кто-то должен будет марки на конверты наклеивать или сворачивать лист формата А4 в евроконверт при рассылке в 1000 адресов). 81 Маркетинговый персонал Где найти мне такого служителя не слишком дорогого? А. С. Пушкин 2.2. Организация корпоративного обучения V На промышленном рынке роль человеческого фактора в успешной ра боте службы маркетинга очень велика. Интенсивное использование лич ных коммуникаций, высокий уровень профессионализма при соверше нии покупки и тенденция к построению партнерских отношений между поставщиком и покупателем требуют наличия высокопрофессиональ ных кадров в службе маркетинга. Проблема усугубляется еще и тем, что численность сотрудников службы маркетинга на предприятиях, работающих на промышленном рынке, обычно невелика и, кроме того, на погружение в отраслевую специфику требуется довольно много времени. Задача директора по маркетингу —не только сформировать свою службу из квалифицированных сотрудников, но и организовать систему, позво ляющую снижать риски при увольнении части сотрудников. Основным стержнем такой системы является механизм внутрифирменного обучения. В крупных успешных компаниях организацией внутрифирменно го обучения занимаются специалисты HR-службы. Для реализации этой задачи предусмотрен отдельный бюджет, разработаны годовые программы, закреплены ответственные сотрудники, разработаны си стемы мотивации и т. д. Модным стало введение штатной должности тренера, который специализируется либо на продукте, либо на техни ках продаж. На большинстве же средних и малых промышленных предприятий внутрифирменное обучение сотрудников обычно сводится к участию один-два раза в год в семинарах по технике продаж или организации маркетинговых исследований, а также в семинарах, организуемых по ставщиками продукции. Но проблема состоит в том, что знания и навыки, появившиеся после прохождения таких семинаров, остают ся только у тех, кто их посещал, и вместе с увольнением такого сотруд ника из компании уходят и его знания. 82 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Знания и опыт в компании зачастую «рассыпаны» между сотрудни ками и как некая взвесь наполняют «эфир» предприятия, поэтому ди ректору по маркетингу необходимо эти знания аккумулировать, фор мализовать, систематизировать, адаптировать к легкому восприятию и организовать циркуляцию этих знаний внутри службы. Многие руководители считают, что организовать такую систему под силу только кадровикам, что она требует денег, «а у нас этим занимать ся некогда, некому и не на что». Однако наш опыт показывает, что впол не возможно решить эту проблему и без бюджета, и без специальных людей. Главное —подойти к вопросу системно. Сначала выделите наиболее проблемные блоки или разделы знаний, с недостатком которых у сотрудников вы чаще всего сталкиваетесь. Затем сформулируйте цели внутрифирменного обучения. Например, внедрение системы, обеспечивающей постоянное обновление знаний, и развитие современных деловых навыков менеджеров; формирование еди ных стандартов и технологий сбытовой и маркетинговой деятельности. Система внутрифирменного обучения для службы маркетинга мо жет включать несколько тематических программ. Каждая программа призвана решать узкие конкретные задачи (адаптация, повышение ква лификации, овладение новыми знаниями). 1. Программа «Адаптация» Эта программа призвана помочь новому сотруднику наиболее быст ро и безболезненно приступить к работе. Она, как правило, проводится в два этапа: 1) знакомство с компанией (история компании, корпоративная куль тура компании). Основной задачей данного этапа является фор мирование общего представления о компании, об основных на правлениях ее деятельности; 2) введение в должность (особенности должности, форматы докумен тов, организационные регламенты). 2. Программа «Корпоративное развитие» Эта программа предназначена для повышения квалификации менед жеров по различным направлениям: новый товар, новые технологии, техника продаж, новости рынка. Маркетинговый персонал 83 3. Программа «Личное развитие» В годовом плане каждого менеджера по сбыту и маркетингу пред усматривается раздел «Личное развитие». Тематика обучения по ин дивидуальной программе выбирается с учетом наиболее актуальных задач для данного сотрудника. Рассмотрим более подробно программу адаптации. Текучесть кадров неизбежна. Она обусловлена несколькими при чинами. Если у вас работает хороший специалист, то он быстро рас тет и компания не в силах удовлетворить его требования ни по статусу, ни по амбициозности задач. Он «перерастает» компанию, и компания вынуждена искать ему замену. В последнее время очень активно раз вивается процесс точечного переманивания отраслевых специалистов, особенно на технически сложных узких рынках. Кроме того, перед ком панией все время встают новые задачи (новый продукт, новый реги он, новый сегмент), формируются новые должности, расширяется штат сотрудников. Поэтому процесс принятия новых сотрудников, а следовательно, ин теграция их в корпоративную культуру практически всегда актуальны. Изначально трудность подбора новых сотрудников на промышлен ном рынке обусловлена тем, что необходимо искать профессионалов. Причем не просто профессионалов, а профессионалов среди единомыш ленников. Команда единомышленников с меньшими знаниями стбит больше, сделает больше, большего добьется, чем команда профессио налов, разных по духу. Психологи говорят, что для максимальной эффективности необхо димо менять вид деятельности или место работы каждые 5-7 лет. В России менеджер сегодня работает в одной компании в среднем 2 3 года. Новые люди приходят в компанию с уже сложившейся системой цен ностей, уровнем профессиональных знаний и культуры общения, к ко торым привыкли клиенты и партнеры, из разных вузов, разных рынков, из компаний с разной корпоративной культурой. В одной компании при нято сидеть по ночам, а в другой задержка на работе воспринимается как свидетельство низкой квалификации или низкой работоспособности. В каких-то компаниях принято всех называть на «ты», включая генераль- 84 Книга директора по маркетингу производственного предприятия ного директора, а в других даже к 18-летнему практиканту обращаются на «вы», а при обращении к руководителю необходимо испросить разре шения в форме фразы: «Разрешите доложить». Где-то принято общаться на обычном разговорном языке, а где-то для демонстрации своей образованости русская речь густо пересыпается иностранными словами. В ре зультате повестка дня оперативного совещания может выглядеть следу ющим образом. 1. Формирование message для target-группы. 2. Выявление продуцентов торгового оборудования в Финляндии. 3. Анализ результатов по решению задачи выявления последователь ности симулякров металлических стеллажей. 4. Последствия ренонсации планов по выходу в Западный регион. Но самая большая трудность —это погружение нового сотрудника в рынок, изучение особенностей клиентов, свойств продукта компании, перечня производственных возможностей. Он должен довольно быст ро научиться отвечать на вопрос: «Можно ли сделать белое на черном, а черное —на белом, или в полосочку, или в клеточку и т. д.?». Важно передать новичку накопленный опыт компании, а не ставить его в ус ловия «изобретения велосипеда», да и компания не должна многократ но оплачивать работу с отрицательными результатами. Поэтому, чтобы, с одной стороны, защитить компанию от разруше ния, а с другой — ускорить процесс встраивания нового сотрудника в коллектив, необходимо предпринять специальные действия. Программа адаптации задается так, чтобы вы могли не только четко сформулировать требования к человеку, но и выявить соответствие новичка выдвинутым требованиям. Если вам нужен профессионал для решения «горящей» задачи, то вы будете проверять один набор качеств, если вам нужен член команды для долгосрочного сотрудничества, то набор качеств и программа адаптации будут иными. Во время испытательного срока необходимо определить не только уровень профессионализма, но и соответствие на понятийный аппарат, мировоззрение, жизненную позицию, уровень внутреннего комфорта, определить, на каком уровне иерархии потребностей находится новый сотрудник. Маркетинговый персонал 85 Любой работодатель ожидает очень быстрой отдачи от нового сотруд ника, предполагая, что, приглашая на работу профессионала и платя ему заработную плату, он быстро получит на-гора необходимый резуль тат. Но такое ожидание отдачи похоже на ожидание бизнесмена, на вол не моды купившего породистого скакуна и думающего, что лошадь, купленная за такие деньги, стоя в конюшне, сама прекрасно сможет под готовиться к скачкам на главный приз года. На многих предприятиях, работающих на промышленных рынках, в лучшем случае адаптация нового сотрудника состоит из двух пунк тов: представление коллективу и выдача каталогов, прайс-листов и рек ламных материалов. Наиболее продвинутые компании проводят семи нар по продукту. Зачет по знанию продукта через 1-2 недели после прихода нового сотрудника на работу является своего рода аттестацией и пропуском в штат постоянных сотрудников компании. И всё. Более того, если новый сотрудник решит уйти из компании, то про блемы не кончаются, так как вы снова тратите время на собеседования, работа, предназначенная для нового сотрудника, не делается и факти чески оплачивается по двойному тарифу. Хорошая программа адаптации нужна компании, чтобы либо как можно скорее выявить ошибку в наборе сотрудников, либо ускорить процесс встраивания специалиста в существующие бизнес-процессы. Чем больше будет формализованных процедур, тем легче будет и со труднику, и компании, больше объективности и выше качество прини маемых решений. Программа адаптации новых сотрудников — это удобный инстру мент, позволяющий с минимумом проблем получить качественного члена команды. Обычно программа адаптации компании — это боль шой концептуальный документ, в реализации которого участвуют со трудники нескольких служб (юристы, программисты и пр.), а основная нагрузка по ее реализации ложится на службу персонала. Для отдела маркетинга, на наш взгляд, программа адаптации —важ нейший инструмент, позволяющий формализовать этап вхождения в должность нового сотрудника, ведь в его работе мало стандартных задач, а консультирование новичка по каждому поводу отнимает у спе циалистов много драгоценного времени, да и за короткое время слож но полностью оценить его деловые качества. Поэтому если на вашем 86 Книга директора по маркетингу производственного предприятия предприятии внедрена программа адаптации, то вам лишь следует в ее рамках очень тщательно и детально прописать, какие параметры рабо ты сотрудника будут оцениваться и какие критерии оценки будут при меняться (рис. 2.2.1). Рис. 2.2.1. Новые люди приходят в компанию с уже сложившейся системой ценностей Но если такой программы нет или нет службы персонала, которая готова грамотно решать эту задачу, мы рекомендуем разработать спе циальный алгоритм адаптационных мероприятий для каждой функцио нальной единицы. Такой алгоритм поможет вам сэкономить время и при приеме всех следующих сотрудников. Но прежде, чем ее разрабатывать, вам необходимо оценить, что у вас есть и что вам нужно (новые компетенции, технологический прорыв, сформировать команду или это просто экстенсивное расширение шта тов). И очень важно безболезненно состыковать новое со старым. Обычно адаптационные мероприятия предполагают наличие персо нального наставника, но такой вариант не всегда возможен, поэтому очень важно буквально пошагово прописать все возможные действия нового сотрудника. План работы нового сотрудника во время испытательного срока мож но разделить на две части: план вхождения в должность (первый месяц испытательного срока) и план работы в должности (последующие меся 87 Маркетинговый персонал цы испытательного срока). Между этими этапами нужно провести про межуточную аттестацию. В итоге у вас получится четыре документа, охватывающих весь пе риод адаптации: 1) план вхожденря-в должность (на 1 месяц); 2) аттестационный лист первого этапа адаптации; 3) план работы в должности (до конца испытательного срока); 4) аттестационный лист второго этапа адаптации. План вхождения в должность предусматривает мероприятия, позво ляющие приобрести конкретные навыки, специфичные для данной дол жности (например, особенности используемого программного обеспече ния и документооборота, умение работать с клиентской базой и т. п.), знание своих должностных обязанностей и прав, знание организацион ной структуры и правил взаимодействия со смежными подразделения ми. После прохождения этого этапа вы сможете оценить соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уро вень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальней шего роста. В процессе прохождения испытательного срока необходимо провести две аттестации. Первая аттестация —после первого месяца работы ново го сотрудника на предприятии. Вторая — после окончания испытатель ного срока (в большинстве случаев — по итогам 3 месяцев работы). Примерный план вхождения в должность менеджера по маркетингу сотрудника Иванова Ивана Ивановича 1. План мероприятий по вхождению в должность на 1-ю неделю рабо ты сотрудника. № Мероприятие Первый день работы 1 Представление коллективу 2 Содержание мероприятия Представление сотрудникам подразделений Представление сотрудникам отдела маркетинга Работа со службой безопасности Ознакомление и подписание соглашения о неразглашении коммерческой тайны & 88 № Книга директора по маркетингу производственного предприятия Мероприятие Содержание мероприятия 3 Работа с начальником отдела маркетинга История компании Структура компании Продукция Планы и перспективы Роль и задачи отдела маркетинга Структура отдела маркетинга Формат взаимодействия с другими служ бами 4 Работа с отделом кадров Ознакомление с правилами внутреннего распорядка Ознакомление с положением об отделе маркетинга Ознакомление с должностной инструкцией Ознакомление с коллективным договором Ознакомление с внутренними приказами по штрафам, поощрениям, правилам дос тупа к различной документации и на различные территории 5 Работа с информационной служ Ознакомление с правилами работы корпо бой ративной сети Организация хранения информации Получение доступа в сеть Ознакомление с периферийной аппарату рой и оргтехникой (что, где и как работает) Второй день работы 1 Работа с начальником отдела маркетинга Сегментация рынков Состав ключевых клиентов Используемая система позиционирования Особенности продвижения продукции Ознакомление с рекламными материалами компании Система построения сбыта Регламент документооборота в области маркетинга Ознакомление с прайс-листами 2 Ознакомление с документообо ротом службы маркетинга Ознакомление с оперативным планом компании Ознакомление с планами работ отдела маркетинга Ознакомление с отчетами о маркетинговом состоянии и/или торговой статистике за последние 2-3 месяца/квартала 89 Маркетинговый персонал № Мероприятие Содержание мероприятия Ознакомление с отчетами о проделанной работе за последние 2-3 месяца/квартала Третий день работы 1 Работа с начальником производства/техническим директором/технологом Знакомство с производством и используемыми технологиями Знакомство с используемой системой логистики 2 Наблюдение за работой службы сбыта Порядок оформления заказа Перечень и содержание баз данных/картотеки клиентов Основные вопросы, задаваемые клиентами 3 Работа с начальником отдела маркетинга Товарная политика Ценовая политика Используемые каналы распределения Имеющиеся базы данных потенциальных клиентов Ознакомление с перечнем имеющейся информации о конкурентах Четвертый день работы 1 Работа с сотрудниками отдела маркетинга Ознакомление с контрагентами компании по продвижению (типографии, рекламные агентства, журналисты, выставочные компании и т. д.) Ознакомление с отчетом о продвижении Ознакомление с планом продвижения Ознакомление со статьями, презентациями, белками и т. д. Ознакомление с отраслевой прессой Разграничение полномочий между сотрудниками отдела маркетинга Пятый день работы 1 Ознакомление с планами работы Обсуждение результатов работы за первую подразделения на месяц и неделю по заданному перечню вопросов отчетом за предыдущий месяц Разработка плана на первый месяц работы План мероприятий по вхождению в должность на 2 -4-ю недели р а боты сотрудника. Программа адаптации на три последующие недели включает в себя активное ознакомление с главными бизнес-процессами компании. Со трудников службы маркетинга желательно «пропустить» через произ водство, отдел снабжения и, конечно, службу сбыта. Распределение 2. 90 Книга директора по маркетингу производственного предприятия времени на прохождение стажировки в различных службах может быть любым в зависимости от профиля компании и специфики должности нового сотрудника. Срок прохождения стажировки в отделе сбыта для крупных компаний или для сложных продуктов может составлять бо лее длительный период, вплоть до месяца. Период Место прохождения адаптации Цель 2-я неделя Работа на производстве (для производственных компаний): - основное производство; -ОТК; - участок отгрузки Работа на складе на комплекта ции (для торговых компаний) Желательно поставить нового специалиста в качестве помощ ника на основные производст венные операции или участки 3-я неделя Работа в отделе снабжения в Изучение рынка поставщиков, качестве помощника специалиста технологии закупки, уровня по снабжению цен, географии, критериев выбора поставщика, докумен тооборота 4-я неделя Работа в отделе сбыта в роли помощника менеджера по сбыту (прием звонков, расчет заказов, составление и отправка коммер ческих предложений, заполнение картотеки клиентов) Если компания осуществляет монтаж изделий или замер, то необходимо ознакомиться лично с процессом их осуществления Изучение технологии произ водства, производственного цикла, технологических воз можностей; организации внут ренней логистики и организа ции отгрузки; причин возникно вения брака; документооборо та; порядка упаковки продук ции; основных ГОСТов, ТУ, СНИПов и другой нормативной документации Изучение принятых в компании техник продаж, существующего документооборота, клиентов, типовых вопросов, порядка работы с претензиями и рек ламациями, порядка оформле ния заказов По итогам работы в течение первого месяца необходимо провести первую аттестацию, по результатам которой необходимо либо принять решение о продолжении испытательного срока, либо прервать сотруд ничество уже на этом этапе. Рекомендуемый список тем для первой аттестации новых сотрудников. 1. История компании, ее основные достижения, миссия, ключевые клиенты, особенности корпоративной культуры. 2. Характеристика выпускаемой/продаваемой продукции. Маркетинговый персонал 91 3. Содержание основных профессиональных терминов, используе мых при описании продукции и технологии производства. 4. Основные конкурентные преимущества компании. 5. Ключевые ресурсы и компетенция компании. 6. Производственная цепочка. 7. Цикл прохождения заказа. 8. Список сырья и комплектующих материалов. 9. Порядок определения отпускных цен на продукцию или услуги. 10. Прайс-лист и особенности его использования. И . Перечень имеющейся рекламной и презентационной продукции. 12. Основные требования к продукции со стороны: ♦ нормативной документации; ♦ стороны клиентов. Вы можете адаптировать для своей компании представленный спи сок тем, сделав акцент на той или иной теме, но в любом случае список вопросов для собеседования написать необходимо. Важно выдержать весь испытательный срок до конца, не поддавшись соблазну оценить человека по первым результатам. За такой короткий срок новичок может не успеть проявить себя в построении межличност ных отношений, соблюдении трудовой дисциплины и степени трудо вой активности. На фоне первых успехов может выясниться, что чело век большую часть времени играет в компьютерные игры, общается по «аське», не проявляет никакой трудовой активности и приходится его все время подгонять. Второй и третий месяц — это стажировка по основной специально сти. Приведем примерную форму такого плана. № Цель 1 Изучение конкурентов Мероприятие Форма результата 1. Метод мнимого 1. Легенда мнимого поку пателя клиента 2. Список конкурирующих компаний для посещения Дата 1 мартобря 2 мартобря 92 Книга директора по маркетингу производственного предприятия № Цель Мероприятие 2. Мониторинг рекламы конку рентов 3. Мониторинг публичной ин формации о кон курентах 2 Форма результата 3. Список параметров для наблюдения и измерения 4. График посещений 5. Отчет о посещении конкурентов 6. Сводный отчет 7. Список каналов комму никации для мониторинга 8. Справка о стоимости размещения рекламы в различных каналах ком муникации 9. Отчет по «газетным обрезкам» 10. Список деловых и отраслевых СМИ 11. Отчет по результатам мониторинга СМИ 12. Сводный отчет 1..... Дата 6 мартобря 8 мартобря 10 мартобря I мартобря 11 мартобря I I мартобря 11 мартобря 11 мартобря 12 мартобря 17 мартобря 19 мартобря В плане на два месяца необходимо предусмотреть наличие конт рольных точек, по достижении которых вы сможете однозначно при нять решение о зачислении в штат. Контрольная точка — это законченная работа с заранее известной формой результата, выполненная в заданное время. Примером конт рольных точек для маркетологов могут служить следующие задачи: • выпуск листовки или сувенирной продукции; • участие в выставке; • исследование конкурентов; • мониторинг рыночных цен; • опрос клиентов; • расчет емкости рынка. За неделю до окончания испытательного срока необходимо провес ти аттестацию, после которой вы сможете принять окончательное ре шение о приеме сотрудника в штат, и если оно окажется положитель- Маркетинговый персонал 93 ным, то для новичка разрабатывается план работы в должности, рас считанный на остальной период испытательного срока. Итоговая аттестация перед зачислением в штат постоянных сотруд ников должна выявить следующие параметры: \ ' „ • соответствие корпоративной культуре, вписался ли новичок в кол лектив; • достижение контрольных точек; • уровень профессионализма; • уровень производительности труда, работоспособность, энтузи азм, желание работать. К моменту принятия нового сотрудника вы должны иметь следую щие типовые документы: 1) схема организационной структуры компании и подразделения; 2) положение о подразделении; 3) должностная инструкция на данную вакансию; 4) план-график прохождения этапов программы адаптации; 5) список аттестационных вопросов для первого и второго этапов адаптационной программы. Таким образом, в день приема нового сотрудника вы просто органи зуете ему экскурсию и проведете небольшое вводное знакомство с ком панией, а следующие работы обеспечит внедренный вами механизм адаптации по утвержденному календарному плану работ. Внедрив процедуру адаптации, вы обеспечите быстрое вхождение в должность нового сотрудника, уменьшите количество возможных ошибок, связанных с его включением в работу, сформируете у него по зитивный образ компании, уменьшите уровень дискомфорта первых дней работы, а также сможете адекватно оценить уровень квалифика ции и потенциала сотрудника, его психологическую устойчивость и включенность в командную работу. Очень полезным инструментом для помощи сотруднику в быстрой ориентации по предприятию является «органайзер сотрудника» —спе- 94 Книга директора по маркетингу производственного предприятия циальная подборка регламентирующих и справочных документов, об разцов и других материалов, необходимых в ежедневной работе. Можно сказать, что это своеобразный путеводитель по компании (рис. 2.2.2). Чтобы сотрудники не тратили ни свое время, ни время смежных служб и руководителей на решение стандартных текущих вопросов, можно опи сать порядок их решения в «органайзере». Физически это просто сбро шюрованный пакет документации. Он может быть у каждого сотрудни ка или один на весь отдел. В идеале созданием такого документа должны заниматься отдел кадров, отдел развития, орготдел или канцелярия. Но практика показывает, что он внедряется только там, где руководите ли по-настоящему ценят свое время. Рис. 2.2.2. «Органайзер сотрудника» — полезный инструмент для быстрой ориентации по компании Для включения в состав такого «органайзера» для отдела маркетин га можно порекомендовать следующий перечень документов: 1) должностная инструкция сотрудников; 2) внутренний трудовой распорядок работы; 3) описание системы штрафов и поощрений; 4) телефонный справочник компании; 5) бланки типовых документов; Маркетинговый персонал 95 ♦ отделу кадров (заявление на отпуск, на отгул, на увольнение, на работу в выходные дни и т. д.); ♦ непосредственному руководителю (заявление на оплату учас тия в семинаре, заявка на канцтовары и оргтехнику, форма слу жебных и рбъяснительных записок и т. д.); ♦ бухгалтерии (заявка на оплату, форма авансового отчета и т. д.) и т. д.; 6) план расположения производственных зданий (если сотруднику это необходимо по работе); 7) регламент (перечень регулярно исполняемых работ с указанием их названия, сроков, получателей и форм отчетности); 8) график проведения регулярных совещаний; 9) краткие инструкции по основным пользовательским программам: ♦ порядок архивации данных; ♦ порядок работы с электронной почтой; ♦ порядок действий при работе с внешними носителями; ♦ правила работы с периферийными устройствами (принтер, ска нер, модем и т. д.) и т. д.; 10) правила доступа и работы с оргтехникой; 11) порядок действий при оформлении командировки (кто покупает билеты, кто выдает деньги на командировочные расходы, в какой форме пишется отчет); 12) корпоративные стандарты: ♦ деловая одежда; ♦ телефонный этикет; 13) возможности получения первой медицинской помощи; 14) порядок пользования корпоративной библиотекой/подшивкой отраслевой периодики и пр.; 96 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 15) правила работы с системами безопасности и контроля доступа; 16) перечень тем, не подлежащих разглашению; 17) список городских и районных аварийных служб; 18) порядок действий в чрезвычайных ситуациях; 19) прочая информация, необходимая сотруднику по работе. Во время наводнения Иванов отвечает за спасение сейфа с деньгами, Петров — сейфа с документами, а Сидоров —за спасение Иванова и Петрова. Выписка из инструкции по действиям в чрезвычайных ситуациях Подойдите к данному перечню творчески, включайте и исключайте из него разделы по собственному разумению, адаптируйте его к специ фике компании, отдела и наиболее часто возникающим проблемам и недоразумениям. Время, потраченное на создание такого органайзера, окупится мно гократно, а вы будете избавлены от выслушивания отговорок и неук люжих оправданий типа: «А где написано, что в грязных кроссовках нельзя приходить на работу?». Рассмотрим программу «Корпоративное развитие». Внутрифирменное обучение — отличный инструмент для поддер жания ключевой компетенции, столь важной для предприятий, рабо тающих на промышленных рынках, а также естественная возможность внедрить нужную вам идеологию. Программа внутрифирменного обучения должна четко соответство вать позиционированию компании на рынке и реализовываться пре имущественно силами своих сотрудников. Если вы позиционируете компанию как инновационную, лидера в технологиях, лидера по качеству, то естественно, что основная за дача внутрифирменного обучения — сформировать из сотрудников компании отраслевых экспертов, т. е. каждый сбытовик и каждый маркетолог должны стать специалистами в области продукта, отлич но разбираться в технических аспектах продукта, хорошо знать всю Маркетинговый персонал 97 производственную цепочку (особенно стадии изготовления и инстал ляции продукта), знать физическую и/или химическую основу про цессов, которые заложены в продукте или в процессе его эксплуа тации. Если вы позиционируетесь на точности соблюдения сроков поста вок и отличной логистике, то необходимо сформировать в сотрудни ках компетенции, 'поддерживающие организацию грузоперевозок, на пример: современные информационные технологии, скорость принятия решений, внешний и внутренний документооборот и способы его оп тимизации, детальное знание законодательства, экономическая геогра фия, различные требования к транспортировке грузов различными ви дами транспорта. Если вы продаете простые стандартные продукты со склада, то глав ное — это техники продаж, так как конкуренция в сознании клиента идет уже не на уровне товара, а на умении «сыграть на душевных стру нах» клиентов и активной последовательности. Что касается отдела маркетинга, то он как некое самостоятельное под разделение тоже должен обладать ключевой компетенцией. При этом понимание ее содержания должно лечь в основу разработки програм мы обучения. Если ваш маркетинг сосредоточен вокруг рекламы, то, безуслов но, основное содержание обучения будет сосредоточено вокруг кре атива, графических редакторов и вычисления рейтинга различных СМИ. Для маркетологов промышленного рынка обычно очень актуальны ми являются семинары по следующим темам. • Правила написания пресс-релиза. • Как создать эффективную презентацию. • Разработка текстов адресной рассылки. • Приемы эффективного поиска информации. | Бенчмаркинг. • Подготовка к проведению конференции дилеров/поставщиков. • Как написать раздел ценовой политики в плане маркетинга. 7-3551 98 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Стоит заострить внимание на том, что внутрифирменное обучение может быть построено на нескольких принципах: 1. Регулярность Обучение должно носить регулярный характер, например семинар должен проходить один раз в две недели или один раз в месяц. Очень важно не сбиться с ритма. Поместите календарный план семинаров на доске объявлений и в кабинетах менеджеров. Если предприятие имеет территориально разбросанные подразделения и службы нахо дятся далеко друг от друга, поручите секретарю напоминать о семи наре за один-два дня до его проведения. Посещение семинаров долж но быть обязательным для всех менеджеров вне зависимости от стажа работы в компании. Лучше всего прописать в должностной инструк ции обязательность участия в программах внутрифирменного обуче ния и рассматривать отсутствие сотрудника на семинаре как наруше ние трудовой дисциплины. 2. Четкий контроль за результатами обучения По итогам обучения необходимо проводить контрольные срезы, сво его рода зачеты, результаты которых должны быть учтены в системе мотивации. Лучше всего проводить их в письменной форме. При этом, конечно, необходимо разработать список контрольных вопросов по каж дой теме. И при проведении аттестации, ротации кадров, формирова нии кадрового резерва и организации стажировок эти бумаги очень помогут вам выбрать нужную кандидатуру. 3. Требования к формату проведения обучающих семинаров При организации внутрифирменного обучения сами семинары долж ны проводиться на довольно высоком уровне не только по содержа нию, но и по форме. Лучше всего сразу задать определенный формат. Например, материалы семинара готовятся в письменном и электрон ном виде. Структура конспекта должна всегда соответствовать утверж денному шаблону, например: • содержание; • вступление; • основная часть; • разбор типовых ситуаций/задач/расчетов; Маркетинговый персонал 99 • типичные вопросы/ответы по теме; • глоссарий (словарь сложных терминов). Стоит зафиксировать и правила оформления таких конспектов, хотя бы на уровне)-кегля, шрифта, интервалов и отступов. В компьютерной корпоративной сети желательно сформировать спе циальный раздел, доступный всем менеджерам, где будут храниться конспекты семинаров в электронном виде. Кроме того, у каждого ме неджера должна быть папка с подшитыми материалами семинаров, сво его рода справочник. 4. Формирование пула выступающих В удачно подобранном коллективе каждый сотрудник знает какую-то сторону вопроса немного лучше, чем остальные, или умеет что-нибудь делать быстрее. Вот этим и надо воспользоваться при формировании пула ведущих семинаров. Очень хорошо себя зарекомендовала практика, ког да в процесс ведения семинаров включены все сотрудники. 5. Каскадность обучения Каскадность обучения позволяет тиражировать знания и опыт сотруд ников, полученный ими во внешних системах обучения за счет компа нии, и снижает риск утери этих знаний в случае увольнения сотрудника. Приходит новый продюсер в музыкальный коллектив. Начинает просматривать сотрудников. На прослушивании сидят двое: ди ректор группы и новый продюсер. Директор отвечает на вопросы продюсера о каждом «Кто это?»: — «Это наш спонсор»,«это наш немой»,«это наш талисман», «это наш Вася». Продюсеру никто не нравится. Он всех подряд уволь няет, в том числе Васю. Доходит очередь до следующего участни ка группы. Продюсер в очередной раз спрашивает директора: — Кто это? — Васю выгнали? — Выгнали. — А только Вася знал, кто это... Молодежная сборная КВН На промышленном рынке очень часто условием получения сертифи ката или лицензии на внедрение новой технологии является требование 100 Книга директора по маркетингу производственного предприятия компании-поставщика обязательного обучения сотрудников компаниипокупателя. Почти всегда эти стажировки являются платными для ком пании, а обучать надо обычно нескольких специалистов. И в целом это мероприятие становится для компании очень затратным, а если эти спе циалисты в скором времени уволятся, то потери для компании будут довольно значительными. В этой ситуации единственным выходом яв ляется каскадное обучение. Любой сотрудник, посетивший за счет компании семинар, тренинг, конференцию или прошедший стажировки, обязан в течение двух не дель после окончания мероприятия провести ознакомительный семи нар для сотрудников своего подразделения, на котором он сделает об зор вопросов, рассматривавшихся на семинаре или выставке. Предположим, что ваш сотрудник посетил иногороднюю отраслевую выставку. Приведем пример формата его сообщения на семинаре. Цель выступления — ознакомить сотрудников предприятия с но выми тенденциями и продуктами в отрасли на основе информа ции, полученной на выставке «YYY-2006» в Дюссельдорфе. Формат представления материалов — презентация Power Point и демонстрация участникам семинара всех рекламных и презента ционных материалов, привезенных с выставки. Время выступле ния — 30 минут. Дата выступления — 16 марта, 16:00. Участники: служба сбыта, служба маркетинга, начальник произ водства и начальник ОТК. Список тем, которые необходимо осветить в выступлении: 1) тематика выставки в целом; 2) число участников, соотношение по странам; 3) подробнее об интересных для компании темах выставки; 4) ключевые участники (по географическому принципу, по объе му экспозиции, по конкурентным преимуществам и т. д.); 5) состав посетителей; 6) о чем были выступления официальных лиц и крупных отрасле виков; Маркетинговый персонал 101 7) темы и краткое содержание внутривыставочных мероприятий; 8) представленные на выставке новые технологии; 9) представленные на выставке новые требования к продуктам; 10) представленное на выставке новое оборудование; 11) представленные на выставке новые товары; 12) рассказать об участниках, к экспозиции которых проявлялся наибольший интерес; 13) резюме — что происходит с отраслью, каковы перспективы и тенденции. 6. Темы обучения Независимо от того, как вы сформулировали ключевую компетен цию, в систему внутрифирменного обучения предприятия, работающего на промышленном рынке, необходимо включить следующий список тем, своего рода «джентльментский набор»: • ГОСТы, СНИПы, нормативы, технические стандарты и другие законодательные требования; • свойства продукта; • техника продаж и деловых переговоров; • техника деловой переписки; • особенности рынка (товары-заменители, сложившиеся стереоти пы восприятия товара, число участников); • инструментальные методики (например, как проводить АВСанализ); • особенности работы с клиентами различных групп; • итоги участия компании в выставке. 7. «Вездесущее» обучение Проводите обучение на работе, на вечеринках, на выездах на природу. Придумайте для этого специальные игровые формы. Внесите во все эле мент игры. Например, организовывайте на корпоративных вечеринках 102 Книга директора по маркетингу производственного предприятия викторины и конкурсы на тему: «Знаешь ли ты все о своем предприятии или все о своем продукте». На новогоднем вечере вместо конкурса «Ка кая команда знает больше песен о Новом годе» проведите конкурс на тему: «Какая команда даст больше вариантов ответов на вопрос: за что нас любят клиенты и не любят конкуренты (или наоборот)». Таким образом, для запуска системы внутрифирменного обучения нужно совсем немного: • сформулировать ключевую компетенцию предприятия; • сформировать перечень тем для обучения и составить календар ный план; • разработать формат проведения семинаров; • внести в должностные инструкции пункт об обязательном учас тии в программе внутрифирменного обучения. И при этом не забудьте назначить ответственного сотрудника за внут рифирменное обучение или приготовьтесь к тому, что это будет вашей прерогативой (рис. 2.2.3). Рис. 2.2.3. Внутрифирменное обучение — отличный инструмент для поддержания ключевой компетенции Маркетинговый персонал 103 2.3. Правила разработки должностных инструкций • \ '■ Очень часто в отделах маркетинга существует одна на всех должност ная инструкция, написанная на заре появления маркетинга в нашей стране. В ней в разделе «обязанности маркетолога» есть один пункт, который может заменить собой всю инструкцию и годится на все слу чаи жизни и для любой маркетинговой специализации. Звучит он так: «Маркетолог обязан выполнять отдельные служебные поручения сво его непосредственного руководителя». Так как у маркетологов обычно несколько непосредственных руководителей, в результате в конце ме сяца у него нет ни отчета о работе, ни каких-либо признаков маркетин говой работы, но зато получены документы из таможни, справки из водоканала, фитосанитарные сертификаты и составлен маршрут до ставки груза в Беларусь. Иногда бывает и так, что написанная по всем правилам инструкция просто лежит в отделе кадров и не используется в работе, потому что она не рассматривается как элемент управления, а ведь должностная инструкция —это очень эффективный инструмент управления, встро енный в общую стратегию менеджмента, помогающий решить множе ство задач постановки целей, делегирования полномочий, распределе ния их внутри подразделения, не дающий возникнуть конфликтам между сотрудниками и сберегающий большое количество времени. От того, насколько глубоко или, наоборот, формально вы подойдете к ее составлению, будет зависеть не только скорость и качество работы вашей службы, общий деловой настрой сотрудников, а в первую оче редь —качество работы вашего подразделения. Кроме того, правильно составленная инструкция позволяет адекватно оценивать качество ра боты конкретного сотрудника и проводить учет и планирование его ра бочего времени. Должностная инструкция —это официальный документ кадрового документооборота, и служба персонала предъявляет ряд требований к ее составлению. Структура инструкции должна соответствовать шаб лонам, прописанным в «Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих», на основе требова ний которого сотруднику присваивается соответствующая должность. 104 Книга директора по маркетингу производственного предприятия «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» —нормативный документ, при званный регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и ис пользование кадров. Справочник служит для объединения работ ников в группы для равной оплаты труда, включает квалификаци онные характеристики должностей руководителей организаций и учреждений, их структурных подразделений, а также специа листов и других служащих. Должностная инструкция должна состоять из четырех разделов: 1) общие положения; 2) должностные обязанности; 3) права; 4) ответственность. Пункты 1, 3 и 4 вплотную привязаны к специфике предприятия и обычно прописываются кадровой службой. Раздел «должностные обя занности» находится в прямой зависимости от организационной струк туры службы маркетинга и поэтому создается руководителем службы маркетинга. Должностная инструкция должна быть конкретной и исчерпывающей, т. е. описывать все действия, которые могут потребоваться от подчиненно го, потому что она будет определять формат отчетности этого специалиста. Кроме того, должностная инструкция играет роль своеобразной охранной грамоты в ситуациях, когда того или иного специалиста пы таются систематически «использовать не по назначению». Вся совокупность должностных инструкций должна обеспечивать целостность всех процессов, существующих в службе маркетинга. Довольно трудно привести универсальную должностную инструк цию, так как на ее содержимое будет накладывать отпечаток как орг структура службы маркетинга, так и система распределения функци ональных обязанностей между сотрудниками. Поэтому рассмотрим приемы составления должностной инструкции и примерный перечень типовых инструкций. Маркетинговый персонал 105 Взяв за основу классический перечень функций, необходимо распи сать, какими работами они реализуются и каким документооборотом сопровождаются. Например, в рамках функции «Управление продуктами. Разработка новых продуктов», маркетолог: 1) инициирует разработку новых продуктов; 2) разрабатывает маркетинговые и экономические обоснования це лесообразности вывода нового продукта на рынок; 3) готовит постановку задач для рекламных агентств: ♦ описывает преимущества продукта для покупателей; ♦ разрабатывает содержание рекламного сообщения; ♦ определяет каналы коммуникации; ♦ описывает портрет клиента; ♦ формирует перечень ключевых слов для поисковых машин; ♦ обеспечивает информационное наполнение сайта; 4) участвует в выставке в качестве эксперта по товару; 5) готовит информационное сопровождение покупателей (инструк ции по монтажу, по эксплуатации товара) и сбытовиков (папка менеджера); 6) встречается с потенциальными покупателями на предмет обсуж дения нового продукта; 7) организует изготовление опытных образцов: ♦ описывает состав опытного образца; ♦ размещает в производстве заказ на изготовление опытного об разца; 8) определяет целевые сегменты покупателей; 9) формирует расширенный продукт (упаковка, сервис, запчасти, сопутствующие продукты и т. д.); К Л5Ч 106 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 10) формирует ценовую политику (уровень цен, систему скидок); 11) выбирает тип каналов распределения; 12) осуществляет планирование продаж и т. д. На таком же уровне детализации прописывается содержание всех остальных функций. Рассмотрим вариант, присущий большинству средних по масшта бу компаний, работающих на промышленных рынках. Их характер ной особенностью является тот факт, что маркетингом занимается один человек или в отделе маркетинга работает несколько человек, которые распределены по товарному признаку. В такой структуре маркетолог вынужден быть универсалом и исполняет все функции (другое дело —на каком уровне глубины?). ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Специалиста по маркетингу 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функцио нальные обязанности, права и ответственность Специалиста по маркетингу. 1.2. Специалист по маркетингу назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим тру довым законодательством порядке приказом Директора пред приятия. 1.3. Специалист по маркетингу подчиняется Коммерческому ди ректору (при его отсутствии — Директору). 1.4. На должность Специалиста по маркетингу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или мар кетинговое) образование без предъявления требований к стажу работы или высшее профессиональное образование и дополни тельную подготовку по маркетингу без предъявления требований к стажу работы. Маркетинговый персонал 107 1.5. Специалист по маркетингу должен знать: • инструменты комплекса маркетинга; • методы проведения маркетинговых исследований; • маркетинговые стратегии; • основы менеджмента; • этику делового общения; • компьютерные технологии, программный пакет ms office и ра боту с оргтехникой; • правила оформления документации по расчетам с контраген тами; • законодательство в области рекламы и защиты прав потреби теля; • основы экономики предприятия. 1.6. На время отсутствия Специалиста по маркетингу (в том числе временного характера) его обязанности исполняет лицо, назна ченное Коммерческим директором предприятия в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и не сет ответственность за качественное и своевременное исполне ние возложенных на него обязанностей. 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ Должностные обязанности Специалиста по маркетингу: 2.1. Проводит мониторинг цен, товарной политики, системы продвижения и используемых конкурентами каналов распреде ления. 2.2. Проводит мониторинг строящихся/открывающихся объектов. 2.3. Проводит мониторинг расценок на изготовление рекламной продукции и размещение рекламы в СМИ. 2.4. Проводит мониторинг отраслевой прессы. 2.5. Проводит сбор данных отраслевой статистики. 2.6. Создает и ведет базы данных согласно утвержденному Переч ню обязательных документов маркетолога предприятия. 108 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 2.7. Создает и ведет архив отраслевой прессы и отраслевой ста тистики. 2.8. Участвуете исполнении программ исследований рынков пред приятия, проводимых силами предприятия. 2.9. Участвует в разработке оперативного плана предприятия, в создании раздела «маркетинговый план». 2.10. Участвует в разработке стратегического плана предприятия, в создании отчетно-аналитической части. 2.11. Создает регулярные отчеты по деятельности предприятия в области маркетинга согласно утвержденному Перечню обяза тельных документов маркетолога. 2.12. Исполняет утвержденные ежемесячные планы работ марке толога. 2.13. Создает ежемесячный отчет маркетолога о проделанной работе. 2.14. Создает регулярный маркетинговый отчет за месяц. 2.15. Создает маркетинговый отчет за год. 2.16. Разрабатывает и реализует план продвижения продукции предприятия. 2.17. Разрабатывает бюджет маркетинга предприятия. 2.18. Отвечает за изготовление всей рекламной, презентацион ной и сувенирной продукции предприятия. 2.19. Разрабатывает материалы в помощь личным продажам. 2.20. Ведет документооборот с контрагентами по затратной час ти маркетингового плана (счет, договор, разрешения уполномо ченных органов на размещение рекламных материалов, счет-фак тура, накладная, акт выполненных работ). 2.21. Осуществляет размещение в СМИ всех статей, сообщений и т. п. от имени предприятия согласно утвержденному Плану про движения. 2.22. Участвует в организации выступлений сотрудников предпри ятия на конференциях и пресс-конференциях. Маркетинговый персонал 109 2.23. Участвует в организации и исполнении мероприятий по про ведению выставок. 2.24. Участвует в разработке и исполнении PR-акций, проводимых предприятием. 2.25. Организует размещение информации о предприятии и его продукции на корпоративном сайте. 2.26. Создает и ведет архив презентационных и рекламных мате риалов предприятия согласно утвержденным Стандартам. 2.27. Создает и ведет архив презентационных и рекламных мате риалов конкурентов согласно утвержденным Стандартам. 2.28. Создает и ведет архив фотогалереи объектов/продуктов пред приятия (в электронном и бумажном виде). 2.29. Принимает участие во внутрифирменном обучении. 2.30. Выполняет отдельные служебные поручения своего непо средственного руководителя. 3. ПРАВА Специалист по маркетингу имеет право: 3.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности. 3.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по со вершенствованию работы, связанной с предусмотренными насто ящей должностной инструкцией обязанностями. 3.3. Сообщать непосредственному руководителю обо всех выяв ленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной деятельности предприятия (его структурных подразделений) и вносить предложения по их устра нению. 3.4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выпол нения его должностных обязанностей. 3.5. Участвовать в оперативных совещаниях сотрудников сбыто вых подразделений. 110 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 3.6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав. 3.7. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов деятельности, входящей в компетенцию Специалиста по марке тингу. 3.8. Представлять интересы предприятия в сторонних организа циях по вопросам, относящимся к деятельности Специалиста по маркетингу. 4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Специалист по маркетингу несет ответственность за: 4.1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должно стных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудо вым законодательством. 4.2. Предоставление недостоверной информации. 4.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений, в рам ках обязанностей, определенных настоящей Должностной инст рукцией, Директора предприятия, Коммерческого директора. 4.4. За правонарушения, совершенные в процессе осуществле ния своей деятельности, — в пределах, определенных действую щим административным, уголовным и гражданским законодатель ством. 4.5. За причинение материального ущерба — в пределах, опреде ленных действующим трудовым и гражданским законодательством. 4.6. Мера ответственности за неисполнение положений настоя щей Должностной инструкции определяется Директором, если иное не определено законодательством РФ. Если в компании есть позиция начальника отдела маркетинга, то в его должностные обязанности дополнительно к перечисленным обязательно должны быть включены следующие разделы: Маркетинговый персонал 111 • стандартизация и регламентация маркетинговой деятельности; • стратегическое планирование маркетинговой деятельности ком пании; • управление маркетинговой деятельностью компании. В матричной структуре с введением специализаций сотрудников маркетинговой службы возникает проблема сопряжения функций меж ду несколькими подразделениями, так как в процессе исполнения тех или иных функций могут быть задействованы сотрудники разных под разделений. В такой ситуации в должностные инструкции сразу не скольких специалистов попадает одна и та же задача и возникает не сколько проблем: • кто-то пытается единолично решать эту задачу, не считаясь с мне нием других специалистов; • никто не берет на себя ответственность за задачу, предполагая, что ее решает другое подразделение; • несколько конкурирующих за время сотрудника задач возникает одновременно (рис. 2.3.1). Рис. 2 .3 .1 . Несколько конкурирующих за время сотрудника задач возникает одновременно 112 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Рассмотрим способ решения этих проблем на примере функции «Раз работка и управление сайтом». Эта функция может быть детализирована следующим образом: 1) формирование концепции сайта; 2) работа с компанией — веб-разработчиком (мониторинг компаний-разработчиков, выбор исполнителя, формирование техни ческого задания, условия договора, календарный план работ, контроль исполнения, контроль оплаты, подписание акта вы полненных работ); 3) разработка контента; 4) наполнение новостной ленты; 5) разработка дизайна; 6) разработка принципов навигации; 7) оптимизация сайта в поисковых системах; 8) поддержание и обновление контента; 9) сбор и анализ статистики посещений; 10) продвижение сайта; 11) организация продаж с сайта/поддержание обратной связи. В роли веб-девелопера может выступать собственная информаци онная служба. С точки зрения распределения функций этот факт прин ципиально ничего не меняет. Необходимо для всех сотрудников, вовлеченных в исполнение ука занных задач, расписать их степень участия (табл. 2.3.1). Таблица 2 .3 .1 . Распределение задач сотрудников по разработке и управлению сайтом Задача Директор по маркетингу Группа по рекла ме и PR Разработка концепции Формирование Утверждение концепции концепции Работа с ком панией веб девелопером Подписание акта выпол ненных работ Менеджер по продукту • Формирование Мониторинг компаний-разра- технического задания ботчиков* Менеджер по сбыту 113 Маркетинговый персонал Задача Директор по марке тингу Группа по рекламе и PR • • Разработка контента Утвержде ние всех текстов Наполнение новостной ленты Разработка дизайна Утвержде ние Разработка принципов навигации Утвержде ние Менеджер по продукту Менеджер по сбыту Выбор исполни теля Условия договора • Календарный план работ • Контроль испол нения • Контроль оплаты* Написание текстов о компании Стилевая редакция всех текстов Написание текстов о про дукте Написание текстов новостей о компании Размещение всех новостных текстов на сайте Написание текста ново стей о продук те Разработка вариан тов дизайна Предоставле ние фотомате риалов Предостав ление фото материалов Разработка вариантов Разработка вариантов Формирует список отрас левых порта лов, площа док электрон ных торгов, обменных систем Оптимизация сайта в поис ковых систе мах Организация работ по оптимизации сайта Формирует список ключе вых слов для поисковых машин Поддержание и обновление контента Формирование мате риалов для обновле ния по компании Стилевая обработка Организация раз мещения материа лов на сайте Формирование материалов для обновле ния по продук ту Сбор и анализ статистики посещений Организация полу чения от веб девелопера регу лярной статистики Разработка техзадания на формат отчет ности Получатель статистики 114 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Окончание табл. 2.3.1 Задача Продвижение сайта Директор по марке тингу Группа по рекламе и Менеджер PR по продукту Менеджер по сбыту Включение ссылки на сайт во все рекламные и презентационные материалы компании Организация продви жения в сети Организация продаж с сай та/поддержание обратной связи Мониторинг и Мониторинг и переписка с переписка с адресатами адресатами Примечание', если в штате службы маркетинга есть помощник директора или офис-менеджер службы маркетинга, то целесообразно ему поручить функции, помеченные <*». Анализируя содержание столбца, соответствующего тому или ино му функциональному специалисту, мы получаем список его функций по заданному разделу. В должностной инструкции можно прописать ряд дополнительных обязанностей сотрудников, которые обычно довольно вольно тракту ются в коллективе, но которые в то же время необходимо исполнять «на добровольной основе», например: участие в корпоративных меро приятиях, программах корпоративного обучения, соблюдение заданного дресс-кода, участие в проектах и рабочих группах и т. д. Кроме того, для сотрудников, включенных в регулярно повторяю щиеся бизнес-процессы, в должностной инструкции желательно про писать перечень отчетных и плановых документов. У кого не уяснены принципы во всей полноте и последовательности, у того не только в голове сумбур, но и в делах чепуха. Н. Г. Чернышевский 2.4. Внутренний PR Основная прерогатива представителей службы маркетинга — посто янно изменять предприятие, вносить что-то новое, адаптировать ком- Маркетинговый персонал 115 \ панию к постоянно меняющимся требованиям постоянно меняюще гося рынка. С точки зрения человеческой психологии, в коллективе всегда бу дут люди, сопротивляющиеся внедрению изменений. В конце концов, новое —это всегда труднее, чем привычное, хорошо известное старое. Кроме того, изменения во внешней среде происходят постепенно, мелкими шажками, зачастую незаметными на первый взгляд, и тем сложнее не только увидеть их признаки, но и доказать их наличие. Настоящие изменения неразличимы на глаз. А. Битов Задача руководителя службы маркетинга —организовать такую сис тему внутреннего PR, которая позволит создать авторитет исполняемой функции, т. е. маркетингу, как основной идеологии предприятия. Выстраивая свои действия, следует помнить, что отношение к мар кетингу до сих пор неоднозначное и результат работы маркетологов нематериален, со стороны его трудно увидеть, тем более измерить. Бо лее того, функционирование службы маркетинга всегда требует ресур сов. Поэтому, чтобы исключить вопрос «а не дармоеды ли они?», важно придерживаться политики информационной открытости и прозрачно сти перед сотрудниками (речь, конечно, вовсе не идет о том, чтобы рас сказывать результаты маркетинговых исследований и долю клиентов, отказавшихся от работы с вашей компанией за последние две недели), материализовывать все результаты работы. В деле распространения здравых мыслей без того не обойтись, чтобы кто-нибудь паскудой не назвал. М. Е. Салтыков-Щедрин Результат работы маркетологов зависит не только от качества и свое временности выдвинутых ими идей, но и от того, насколько удалось эти идеи реализовать. Очень часто от хороших маркетологов можно услышать массу ре альных историй, когда конкурент «опередил» компанию, выведя но вый продукт или предоставляя новую услугу, несмотря на то что еще 116 Книга директора по маркетингу производственного предприятия два года назад маркетологи компании предлагали реализовать точно такую же идею. Возгласы: «Да мы уже сколько раз говорили...» нико му не нужны. Какие бы у вас замечательные идеи ни были и какие бы замечатель ные работы вы бы ни сделали, важно довести их до «ума и сердца» лиц, принимающих решение. Если вы не смогли довести значимость какойлибо идеи до топ-менеджеров —это, по большому счету, ваша пробле ма. Это означает, что либо вы не смогли найти веских доводов в пользу реализации предложенной идеи, либо авторитет службы маркетинга недостаточно высок. В маркетинге даже есть такой термин —самомаркетинг, управление своей карьерой по принципам маркетинга. Примените профессиональные техники PR к формированию имид жа собственной службы, т. е. определите целевые аудитории, цели для каждой из них, определите, какого именно образа вы желаете добиться, и разработайте программу мероприятий по достижению поставленных целей (рис. 2.4.1). В результате вы должны добиться и поддерживать такой имидж для службы маркетинга, который позволит получать от руководства наи более амбициозные, значимые для развития компании задачи. Служба маркетинга —это мозг компании, ее интеллектуальный центр, а не пра вая рука директора. Помните, что каков имидж —таковы и задачи! Главным делом жизни вашей может стать любой пустяк. Надо только твердо верить, что важнее дела нет. И тогда не помешает вам ни холод, ни жара, задыхаясь от восторга, заниматься чепухой. Г. Остер Примерная программа мероприятий по внутреннему PR. Что надо делать: 1. Выстраивайте горизонтальные связи с позиции эксперта. Служба маркетинга и производство. • Будьте экспертами в своей продуктовой отрасли. Не стесняйтесь спрашивать у производственников, технологов и конструкторов все подробности, задавайте вопросы о том, как это устроено, чем Маркетинговый персонал —......................... — ........... ..... .......— 117 .......... ........................................................... это можно заменить, почему используется именно это техниче ское решение, как долго это может служить, из чего это сделано, как это крепится, сколько это весит и т. д. Выясните определения и значение всех физических или химических терминов, исполь зуемых в вашей продукции, при монтаже изделий или при исполь зовании вашей продукции у клиентов. Это важно особенно на про мышленном рынке. Нужно добиться того, чтобы при общении с производственниками вы не выглядели бы дилетантами, чтобы с ними вы могли обсуждать проблемы продуктов на равных. Так вы создадите у производственников авторитет людей, которые делают с ними одно дело. • Формируйте у производственников гордость за свой продукт, со здайте информационную доску в цехе, куда размещайте новости о достижениях компании, фото объектов, описание выполненных знаковых заказов, награды продуктов (100 лучших товаров Рос сии, Компания года и т. д.), отзывы клиентов. Тем самым вы не только поможете службе качества, но и производственники бу дут понимать, чем вы занимаетесь в компании. Рис. 2.4.1. Цель внутреннего PR — продвижение идеологии маркетинга внутри компании 118 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Служба маркетинга и финансово-экономическая служба. • Будьте в курсе всех современных финансовых инструментов. Ко нечно, не обязательно все знать в деталях, в конце концов, если бы вы все это знали, вы бы работали финансовым директором. Все инструменты, которые могут быть задействованы в обслуживании клиентов, вам должны быть очень хорошо известны. • Уверьте сотрудников финансовых служб, что вы готовы предо ставить им материалы по маркетинговому обоснованию бизнесплана для обоснования кредитов и займов. • Рассматривайте финансовые институты как контактную ауди торию, поэтому возьмите себе за правило снабжать сотрудни ков, общающихся с банками и другими финансово-кредитными учреждениями, общекорпоративными презентационными матери алами и бизнес-сувенирами. Тем самым вы поможете им укрепить имидж предприятия, а следовательно, облегчить работу сотруд никам финансовой службы, а кроме того, это может косвенно способствовать получению новых заказов. Служба маркетинга и служба сбыта. • Не допускайте никаких противостояний со службой сбыта. Вы должны работать в слаженном тандеме. • Формируйте в глазах сотрудников службы сбыта имидж экспер тов в области знаний о товаре, техниках продаж, особенностях рынка и поведении конкурентов. Что часто повторяется, то вскоре становится доказанным. О. Минье • Проводите с ними обучающие семинары о продукте, рынке, тен денциях, особенностях работы с клиентами тех или иных сегмен тов или целевых групп. • Разместите в кабинете службы сбыта расписание маркетинговых акций, обучающих внутрифирменных семинаров и фото новой продукции. Маркетинговый персонал 119 • Организуйте периодические совещания (например, каждая по следняя пятница месяца) по теме «Что происходит на рынке» в формате чаепитий с сотрудниками службы сбыта с целью об суждения как внутрифирменных проблем, так и сбора сведений о внешней среде. Рассмотрите вопросы: ♦ как реагируют клиенты на презентационный материал, что им нравится, что —нет? чего не хватает в рекламных материалах? ♦ почему клиенты у нас покупают, почему не покупают, что го ворят, куда ушли клиенты, какой крупный клиент/конкурент готовится к выходу на рынок? Для маркетологов эти совещания —ценный источник информации о рынке, портрете целевых сегментов покупателей, о том, как клиенты воспринимают вашу компанию по сравнению с конкурентами, и вооб ще, какие компании клиенты видят вашими конкурентами. На таких совещаниях у вас будет масса возможностей проявить себя в роли экс пертов. • Инициируйте время от времени вынесение благодарностей и вру чение почетных грамот сотрудникам службы сбыта за «маркетин говые заслуги», например «за лучшую презентацию компании», «за активное участие в выставке», «за новые идеи в обслужива нии», «за привлечение крупного клиента». Все эти усилия вам сторицей окупятся, когда вы будете запраши вать в службе сбыта интересующую вас информацию или внедрять но вые инструменты в обслуживании клиентов. 2. Визуализируйте результаты своей работы. Корпоративная информационная доска. Выберите самую светлую стену в самом проходном месте офиса и пре вратите ее в стенд демонстрации маркетинговых достижений. Размести те там все действующие листовки и проспекты компании, фото новых знаковых объектов, фоторепортаж с прошедшей выставки и вырезки из СМИ со статьями о вашей компании, приказы о поощрениях и благодарно стях, связанных с маркетинговой деятельностью. Разместите письмаблагодарности и рекомендательные письма от клиентов. Обязательно вывешивайте поздравления к профессиональным праздникам. 120 Книга директора по маркетингу производственного предприятия В целом такая доска должна отражать высокую динамику и интен сивность событий в области маркетинга, а следовательно, в области вашей деятельности. Кроме того, для аналогичных целей можно использовать приемную, кабинет директора и проходную. Обязательно вывешивайте флаг компании или баннер с логотипом и слоганом. Кабинет службы маркетинга. Сделайте свой кабинет отличным от всех остальных в компании. Речь идет не о мебели из красного дерева (если вы, конечно, не межгалакти ческий мегадиректор), а о проявлении творческого подхода, в том числе к организации пространства. Например, организуйте место для разме щения фотоэкспозиции и, главное, постоянно (например, ежекварталь но) меняйте ее тему («Люди за работой», «Сданные объекты», «Это наши конкуренты», «Люди на выставке», «Земля и космос», «Известные фи зики», «Гуру маркетинга: от Огилви до Риддерстралле и Нордстрема», «Наши клиенты в неформальной обстановке» и т. д.). На стенах можно разместить карту мира в неожиданном ракурсе или карту мира середины XVI в., таблицу Менделеева или систему СИ, схему преломления света в кристаллических структурах (выбирайте, что по духу и назначению больше подходит или совсем не подходит к вашей отрасли). • Вывешивайте все грамоты, дипломы, сертификаты своих сотруд ников. • Храните документы в ярких папках с «говорящими» названиями. • Постарайтесь организовать место, где за чашкой чая можно пооб щаться. Держите дежурные чашку, шоколадку и стул, чтобы люди могли в неформальной обстановке рассказать о существующих про блемах (в обслуживании клиентов, а не в личной жизни). • Вывешивайте в своем кабинете план-график всех предстоящих событий (выставок, семинаров, конференций и т. д.). 3. Мероприятия, влияющие на имидж службы маркетинга. • Обязательно при изготовлении рекламной и сувенирной продук ции предусматривайте тираж ручек, блокнотов и ежедневников, календарей, бокалов и зажигалок для сотрудников компании. В ка Маркетинговый персонал 121 бинетах должен висеть календарь вашей компании, а не конкурен тов. Разместите в каждом кабинете флажок с логотипом компании. • Обязательно время от времени объявляйте благодарность своим сотрудникам с целью акцентирования внимания окружающих бо лее на мероприятии, чем на сотруднике. При этом благодарности должны быть публичными и информация должна быть помещена на информационном стенде компании. Никто не станет разыскивать скрытые добродетели. О. Бальзак • Постарайтесь использовать все самые новые информационные технологии. • Будьте самыми информированными о сегодняшней ситуации в мире. • Разместите миссию компании на заставке всех компьютеров в кор поративной сети. • Используйте дресс-код для демонстрации вашей системы пози ционирования. Обычно маркетологам позволяется носить более свободную и неформальную одежду. Если позволительно в ком пании носить что-то современное и модное, то это надо носить, так как даже ваша одежда должна сообщать сотрудникам и окру жающим людям, что вы творческий человек, что вы впереди. Вни мание, дело не в стоимости одежды, а в ее стиле. • Документы, исходящие из отдела маркетинга (отчеты, справки, за писки, планы и т. д.), должны быть выполнены всегда в одном стиле и содержать указание на авторство службы маркетинга. Даже если это справка для бухгалтерии о затратах на рекламу. 4. Формирование имиджа перед топ-менеджментом. • Используйте любое совещание, оперативку или собрание с учас тием топ-менеджеров и руководителей функциональных служб, чтобы проинформировать их о рынке и о деятельности службы маркетинга. Всегда просите предоставить вам слово. Всегда за 122 Книга директора по маркетингу производственного предприятия давайте профессиональные вопросы. Будьте инициатором обсуж дений. Сообщайте на планерках: новости об основных конкурентов, отраслевые события, новости о ключевых клиентах, о публика циях в СМИ материалов о компании (как продюсированные, так и нет), о выпущенных рекламных материалах, о внутрифирмен ном обучении, о внешних образовательных программах, в кото рых принимают участие ваши сотрудники в качестве докладчиков. • Старайтесь готовить к совещаниям новость или «цифру дня». • Обязательно предоставляйте (даже если вас об этом не просят) пла ны и отчеты о выполненных работах как за месяц, так и по итогам прошедших крупных мероприятий (выставок, конференций, семи наров). Обязательно предусмотрите в отчетах о проделанной работе раздел по оценке полученного экономического эффекта (привлече ние новых клиентов, экономия денежных средств, человеческих ре сурсов, трудозатрат, увеличение прибыльности и т. д.). Что скажут о тебе другие, если ты сам о себе ничего сказать не можешь. К. Прутков • Периодически привлекайте топ-менеджеров к обсуждению марке тинговых задач. Просите их совета, объяснений и консультаций. Та ким образом выделаете их соучастниками и приобретаете себе союз ников. Даже если вы сами прекрасно знаете решение и вообще все уже сделали. В случае успеха —он припишет это себе —и это будет прекрасно, а в случае неудачи —вина будет разделена как минимум пополам. • Информируйте топ-менеджеров об отраслевых событиях (мест ного, российского и международного масштаба), на которых им было бы интересно не только присутствовать, но и принять учас тие в качестве выступающего. • Готовьте конспект выступлений топ-менеджеров на различных публичных мероприятиях. • Используйте все возможные поводы и события для PR-компании личностей топ-менеджеров в СМИ. Сегодня существует масса со Маркетинговый персонал 123 вершенно бесплатных возможностей для реализации этой задачи: газеты и журналы, в которых вы размещаете рекламу, обычно с удовольствием соглашаются разместить бесплатное поздравление вашего директора с днем рождения или с днем рождения компа нии, автомобильная пресса часто публикует интервью с извест ными людьми на тему их предпочтений к автомобилям, это же мо жет касаться их дома или хобби. • Периодически рассказывайте топ-менеджерам о своих встречах с высокопоставленными, значимыми для компании людьми, а так же о том, как устроена служба сбыта и маркетинга на других пред приятиях, особенно если вы хотите внедрить в компании какие-то элементы из опыта других предприятий. • Организуйте выступление топ-менеджеров компании перед со трудниками по итогам их поездок на международные форумы, конференции, семинары. Чего делать не надо: 1. Не используйте специальную лексику при общении с окружаю щими вас людьми. Приберегите ее для своих сотрудников или про фессиональных сообществ. В идеале старайтесь использовать лек сику той группы, с которой вы общаетесь. 2. Не бойтесь брать время на исполнение тех или иных задач. Сразу не давайте ответов. Никогда не бросайтесь с ходу рисовать матрицы и инструментальные алгоритмы, даже если вы умеете это делать с зак рытыми глазами. Всегда берите время на обдумывание, иначе потом назначаемые сроки для решения действительно сложных задач бу дут постоянно сокращаться, как шагреневая кожа, загоняя вас в угол. 3. Никогда не делайте чужую работу, не решайте посторонних за дач, даже если соседний отдел зашивается, иначе на вас обрушит ся вал чужих задач и возникнет впечатление, что вам нечего де лать. И вам будут сбрасывать ничейные задачи или задачи, которые никому не хочется решать. 4. Никогда не выносите сор из избы, не рассказывайте о неудавшихся проектах, сорванных сроках и неудачных, на ваш взгляд, рек ламных ходах. 124 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 5. Никогда не говорите, что вы чего-то не знаете или забыли (в про фессиональной сфере). Помните заповедь: все, что вы скажете, мо жет быть использовано против вас. Перенесите обсуждение на более позднее время и тщательно подготовьтесь. Вы тем самым убьете сразу несколько зайцев: ♦ не откажете людям в помощи; ♦ не позволите усомниться в вашей компетенции в этом вопросе; ♦ подчеркнете важность и сложность этого вопроса; ♦ воспользовавшись поводом, узнаете и сами что-то новое. 6. Никогда не позволяйте никому увидеть себя на работе за компью терными играми или разгадыванием кроссворда. 7. Не допускайте претензий со стороны сетевого администратора по нецелевому использованию сетевого трафика. 8. Не держите на столе непрофильные издания. Здесь у вас должны лежать только отраслевые и профессиональные издания. Бухгал терии допустимо рассматривать «Домашний очаг» или «Лиза», а вам —однозначно нет (за исключением ситуаций, когда это чита ет ваша целевая аудитория или вам это нужно по другим професси ональным причинам). Конечно, дома вы можете читать что угодно, но имидж — это главное. 9. Никогда не рассказывайте о профессиональных секретах, вы дол жны обладать теми навыками, которых ни у кого нет. Не учите, иначе к вам пойдет поток учеников, а работать за вас никто не бу дет. Хороший повар никогда не выдаст все компоненты блюда, самое важное утаит. Секрет имиджа настоящего профессионала заключается в том, чтобы знать то, чего не знают другие. Без внутреннего PR, конечно, нельзя, но недопустимо и использовать его как самоцель, прикрывая собственные недоделки и недоработки. Первым делом, конечно, работа. Основная ваша ценность именно в ней. Ну а внутренний PR? Это ее часть. 3 глава Маркетинговый инструментарий Начиная в неудачах виноватого искать, опасайся слишком близко приближаться к зеркалам. Г. Остер 3.1. Управление продуктом на промышленном рынке Промышленный рынок сегодня предъявляет высокие требования к уровню сложности продукта и его качеству, к качеству в широком понимании этого слова, качеству, касающемуся всех характеристик предложения клиенту при постоянном давлении на уровень цен в сто рону их понижения. Это и качество самого продукта, и всеобъемлю щий сервис, и полнота информационного и инжинирингового сопро вождения, и технические консультации. Естественным следствием этих требований является развитие компаний одного продукта. Но техно логически и экономически это не всегда выгодно. Поэтому для компаний, имеющих в портфеле несколько продуктов, каждый из которых обеспечивает значимую долю в совокупном оборо те, необходимо построить систему управления таким образом, чтобы в фокусе внимания были как потребители, так и продукты. 126 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Если служба маркетинга в таких компаниях сосредоточена на рын ке, то она не в состоянии обеспечить глубокую проработку продуктов. Внешняя среда заставляет маркетинговые службы повышать эффек тивность и вынуждает их уходить от универсализации. Сильное давление в сторону специализации испытали уже многие функциональные специальности: экономисты, юристы, 1Т-специалисты и т. д. Даже представители такой консервативной по своей природе спе циальности, как бухгалтеры, и то имеют множество функциональных спе циализаций. Есть бухгалтер по зарплате, бухгалтер по товарно-матери альным ценностям, бухгалтер по основным средствам, бухгалтер по косвенным затратам, бухгалтер по налогам и сборам, бухгалтер по при былям и убыткам и т. д. Если в начале 90-х гг. большинство компаний только вводило в штат ное расписание должность маркетолога, то теперь настало время спе циализации и внутри этой профессии. Первыми отделились функции маркетинговых коммуникаций. Чаще всего такие специалисты работают в отделе рекламы. Функции про движения и маркетинговых исследований легко отделимы от компа нии и достаточно универсальны, поэтому можно легко воспользовать ся услугами соответствующих аутсорсинговых компаний. Маркетинговые исследования перешли в ведение специализирован ных компаний. Внутри компаний из набора функций по маркетинго вым исследованиям остались в лучшем случае функции по мониторингу цен и уровню дистрибуции. Затем выделились торговые аналитики, которые сфокусировались в своей деятельности в основном на анализе торговой статистики. Совершенно другая ситуация с управлением продуктом. Реализация основной задачи маркетинга — увеличение прибыльности компании — сводится к управлению прибыльности продуктовыми линиями. Но при традиционной организации маркетинговой службы, применяемой на российских предприятиях, за эту задачу никто не отвечает. Эта функция пронизывает практически насквозь все предприятие: НИОКР, маркетинг, продажи, производство, снабжение, логистику. По этому выделить эту функцию и отдать на сторону довольно проблема тично. Маркетинговый инструментарий 127 За поддержание связей с клиентами и заключение сделок отвечают сбытовые подразделения, но они не знают о существующих на рынке технологиях, которые могли бы быть использованы в совершенствова нии продукта. Производство знает о существующих на рынке техноло гиях, но не знает тенденций спроса. Рекламщики знают, как сделать образ продукта привлекательным в глазах клиента, но для этого им нужно техническое задание, где описаны преимущества продукта. Снаб женцы знают, где достать новый материал, но они не знают, какой имен но материал мог бы понадобиться для улучшения продукта. Все эти службы, как лебедь, рак и щука, движимые, кстати, только благими на мерениями, «из кожи лезут вон», растаскивая продукт по функциональ ным задачам. Все эти функции, как рассыпанные пазлы, для адаптации продукта нуждаются в тщательной сборке (рис. 3.1.1). Рис. 3 .1 .1 . В реализации функции управления продуктом задействованы все подразделения компании В результате несогласованности действий функциональных служб получаемый продукт не в полной мере соответствует рыночным требо ваниям (рис. 3.1.2). Функции по своевременному внесению изменений в продукт, адаптации продукта под различные сегменты, удалению продукта из портфеля компании и отслеживанию его прибыльности невозмож- 128 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Рис. 3.1 .2 . Управление продуктом без согласования деятельности всех служб приводит к созданию неконкурентоспособной продукции но совмещать с какой бы то ни было другой деятельностью. Поэто му настало время для специализации сотрудников маркетинговых служб компаний, работающих на промышленном рынке, и по данно му профилю. С ростом компании руководство постепенно осознает, что не обходимо определить сотрудника или подразделение, которые отвечали бы за конкурентоспособность продукта на рынке и за иден тификацию потребностей рынка в новом продукте или его разновид ностях. В мировой практике эта проблема решается путем введения в служ бу маркетинга компании должности менеджера по продукту, на кото рого возлагается ответственность за его прибыльность, развитие и ус пешность на рынке. Наиболее продвинутые компании промышленных рынков, осознав шие данную проблему, создают целое подразделение по управлению продуктами, причем этот отдел становится в один ряд с важнейшими подразделениями компании по уровню иерархии. Более того, в подразделение по управлению продуктами входят как менеджеры по существующим продуктам, так и специальные сотруд ники, отвечающие за поиск и развитие нового продукта (рис. 3.1.3). Маркетинговый инструментарий 129 Рис. 3 .1 .3 . М енеджер по продукту отвечает за успешность продукта на рынке Случай из жизни Страшная сказка (на самом деле — это быль) о мебельном производстве Работала в провинции мебельная фабрика, которая много лет вы пускала корпусную мебель для дома. Чтобы не отстать от других компаний отрасли, приняли они на работу маркетолога. Провел он маркетинговые исследования и выяснил, что на рынке этой провинции мало офисной мебели. Везут ее из других областей за много верст и стоит она очень дорого. И сказал маркетолог: «Надо производить модульную офисную корпусную мебель». Идея с энтузиазмом была подхвачена всем коллективом фабри ки. Наконец-то и у них появилась возможность создать новый со временный продукт! Экономисты тщательно рассчитали себестоимость и указали на необходимость оптимизации раскроя материала. Конструктор заложил оптимальное с точки зрения раскроя мате риала соотношение сторон и использовал все свои накопленные знания и опыт и даже от себя решил внести такое нужное допол нение, как винный бар с зеркальными стенками. 9-3551 130 Книга директора по маркетингу производственного предприятия На производстве с высоким уровнем качества изготовили набор офисной мебели модной расцветки. Маркетолог напечатал бук леты, раздал их сбытовикам и подготовил базы данных для рас сылки коммерческих предложений. Но продажи не пошли. В качестве офисной новую мебель использо вать было нельзя, так как высота полок была на 2 см меньше люби мого всеми формата А4 и ни одной папки в твердой картонной об ложке между полками не умещалось. Менеджеры по сбыту активно предлагали эту мебель руководителям предприятий. Однако те ни в какую не соглашались хранить бумажные папки в лежачем положе нии и к тому же провоцировать сотрудников на использование бар ного пространства. А в качестве домашней мебели она не годилась из-за минималистского дизайна и отсутствия ниши под телевизор. Что в итоге? Очевидно — убытки. При этом ответственных за них не было, каждый считал свою работу выполненной на «отлично», да и с формальной точки зрения все было правильно: • • маркетолог нашел новую нишу; производство изготовило продукцию с низким уровнем себе стоимости; • сбытовики обошли всех потенциальных клиентов; • рекламы было достаточно и т. д. Не хватило только одного человека, который отвечал бы за всю ситуацию в целом, т. е. менеджера по продукту. Если бы в компании существовал парламент покупателей, то менед жер по продукту был бы депутатом от целевого сегмента, так как по своей сути он является выразителем потребностей покупателя. Востребованность менеджера по продукту усиливается в компани ях, которые работают в следующих условиях: • сложный продукт с широкими возможностями развития его окру жения; | продукт, сориентированный на несколько сегментов; • несколько длинных продуктовых линий; 131 Маркетинговый инструментарий • короткий жизненный цикл продуктов; • быстрое развитие технологий, используемых в продукте. Менеджер по продукту является своего рода предпринимателем внут ри существующего предприятия. Он фактически является директором той части предприятия, которая связана с данным продуктом. Так же как директор предприятия ответствен за прибыль компании, менеджер по продукту отвечает за прибыльность продукта. Таким образом, формируется перекрестный взгляд на предприятие, который состоит в том, что предприятие как бы разрезают по горизон тали на несколько компаний, специализирующихся только на одном продукте. Менеджер по продукту, по сути дела, является своего рода директором предприятия одного продукта. Но, к сожалению, самого по себе появления такого человека и закреп ление за ним ответственности еще не достаточно для того, чтобы управ лять продуктом. Необходимо дать менеджеру по продукту полномочия. От количества этих полномочий будет зависеть результат его работы. Кроме того, очень важно определить перечень его функций, помня о том, что чем шире продуктовая линейка, тем меньше функций, и, на оборот, чем больше функций у менеджера, тем меньше у него должно быть продуктов. Очень часто такую задачу пытаются решить при помощи матричной структуры, которая призвана совместить как управление по функци ям, так и управление по продуктам (рис. 3.1.4). Функциональное управление Функция 1 S Продукт 1 а Ж Продукт 2 о а е о Функция 2 функция 2 X ф S « Продукт 3 >с Рис. 3.1.4. Принципиальная схема матричной структуры 132 Книга директора по маркетингу производственного предприятия К сожалению, до сих пор не найдены оптимальные механизмы реа лизации матричных структур, так как люди не готовы идти на компро миссы по распределению ресурсов на горизонтальном уровне. Слиш ком много зависит в этой схеме от человеческого фактора. Менеджер по продукту ответствен за широкий круг задач от увели чения доходности существующих продуктов до развития новых про дуктов. Он должен создавать продукт, реализуя существующие идеи, развивать новые идеи, основанные на отраслевом опыте и опыте обще ния с клиентами. Это технически образованный маркетолог или в край нем случае маркетингово-ориентированный товаровед, без которого не может эффективно работать промышленный маркетинг. Менеджер по продукту должен очень хорошо знать требования рын ка и уметь предложить инновационные решения по их реализации в конкретном продукте, т. е. фактически переводить требования к про дукту с языка покупателей на язык производственников. Он постав щик идей и постановщик задач по своей сути. Менеджер по продукту должен быть в состоянии построить коммуникации с сотрудниками всех функциональных подразделений компании, потому что он, не имея пря мых властных полномочий, обеспечивает свое лидерство только своим авторитетом. Для НИОКР он —поставщик информации о новых свойствах про дукта, которые будут востребованы покупателями. Для отдела сбыта он —поставщик идей по обнаружению новых покупательских ниш. Он общается с ключевыми клиентами как технический эксперт и форми рует привлекательность продукта для товаропроводящих каналов. Менеджер по продукту сотрудничает со специалистами отдела мар кетинговых коммуникаций, чтобы определить стратегию выхода на рынок, помогая им правильно спозиционировать продукт и опреде лить его преимущества и целевые группы покупателей. Он поставля ет идеи, которые закладываются при формировании рекламного со общения целевым покупателям, информации о сути потребительской ценности товара. В 1965 г. один из американцев, желая оказать нам помощь, при слал как-то в Советский Союз рекламные тексты, рекомендуя при менять их при продаже автомобилей «Запорожец». Маркетинговый инструментарий 133 Вариант первый: Общеизвестно, что владельцы «Запорожца» являются самыми счастливыми людьми на Земле. В этом нет ничего удивительно го. На один галлон горючего вы можете проехать на «Запорож це» 35 миль, и, кроме того, он легко заводится в любом климате... Заказывайте себе «Запорожец» сейчас. Вариант второй: Когда дорога становится действительно трудной, вы можете рас считывать на «Запорожца», который располагает дополнитель ной мощностью, чтобы взобраться на эти горы в дождливую ночь. Н. Смеляков «Деловая Америка» В этом смешном, на первый взгляд, примере видна утилитарность, прагматизм мышления маркетологов. Они сумели выявить потреби тельскую ценность этого ничем не выдающегося автомобиля: эконо мичность при эксплуатации, адаптированность к любым климатиче ским условиям и большая мощность. Функционал менеджера по продукту В задачи менеджера по продукту входит сопровождение продукта на протяжении всего жизненного цикла, начиная от его идеи, разработки и вывода продукта на рынок и заканчивая удалением данного продук та из товарного портфеля компании. Таким образом, именно менеджер по продукту несет ответственность за достижение продуктом заданной доли на рынке и, что самое главное, за прибыльность продукта. Поэтому он отвечает за формирование то варного предложения рынку, позиционирование, ценообразование и продвижение продукта. Менеджер по продукту сам лично ни в каком виде не занимается про дажами. Он не продавец. Его задача в области сбыта —обеспечить ме неджеров по продажам нужным продуктом и исчерпывающей инфор мацией о нем. Сам по себе факт открытия вакансии и приема на работу даже суперквалифицированного менеджера по продукту (если вы его найде те!) не является гарантией его эффективной работы. 134 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Нести ответственность может только тот, в чьих руках находятся ры чаги управления. Если вы не дадите ему полномочий, причем реальных, а не декларируемых, не построите жестко регламентированных бизнеспроцессов, описывающих взаимодействие служб, вовлеченных в реали зацию функций, связанных с формированием и продвижением продук та, то не стоит ждать от него эффективной работы. Довольно быстро традиционно организованные компании превратят этого специалиста в консультанта для менеджеров по сбыту. И это максимум, на что можно рассчитывать в этом случае. С точки зрения организационной структуры менеджеры по продук ту могут образовывать отдел продуктового маркетинга во главе с его руководителем, который может являться либо ключевым экспертом по продуктам, либо выполнять административные функции. В состав отдела продуктового маркетинга на промышленном рынке входят следующие специалисты (рис. 3.1.5): • менеджеры по существующим продуктам; • менеджеры по новым продуктам; • менеджеры-аналитики. Рис. 3.1.5. Оргструктура службы продуктового маркетинга Маркетинговый инструментарий 135 Основной целью компании при создании вакансии менеджера по про дукту является обеспечение быстрого вывода продукта на рынок, посто янная адаптация продукта под потребителя и отстраивание от конкурен тов. Именно менеджер по продукту создает условия для продуктовой динамики. За каждым менеджером по продукту закрепляется одна продукто вая линия. Работа с продуктовой линией требует глубокого погруже ния в проблематику как производства, так и рынка, поэтому попытки поиска и разработки принципиально новых продуктовых линий, как правило, будут приводить к расширению или прореживанию существу ющих продуктовых линий. Однако если компания работает на рынке, где конкурентоспособность определяется скоростью обновления ассортимента, то для обеспечения лидерства или поддержания существующих позиций целесообразно вве дение в штат менеджера по новым продуктам, так как закрепление зада чи по поиску и формированию новых продуктов за конкретным специа листом повышает эффективность ее решения. Работа по сбору и анализу маркетинговой информации довольно трудоемка. Зачастую требуется привлечение внешних исполнителей, а следовательно, их подбор, постановка задач перед ними, контроль результатов и обработка собранной информации. Причем обработка информации в случае больших массивов требует работы со специаль ными программными и аппаратными средствами. Поэтому выполне ние этой работы наиболее целесообразно закрепить за отдельным со трудником. Чаще всего эта должность называется менеджер-аналитик, маркетолог-аналитик, менеджер по маркетинговым исследованиям или специалист по торговой статистике. Менеджер-аналитик обеспечива ет менеджеров по продукту информацией о состоянии внутренней и внешней среды в разрезе их продукта. Результатом его деятельности может стать формирование регулярного отчета о маркетинговом со стоянии продуктовой линии. Функции менеджера по продукту включают в себя постановку задач и координацию работы с продуктом всех подразделений предприятия, вовлеченных в процесс создания и продажи продукта. Как правило, на производственном предприятии менеджер по продукту тесно взаимо действует с несколькими службами: 136 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • НИОКР или отделом развития; • службой снабжения; • производством (технологом); • отделом отгрузки или доставки; • службой маркетинговых коммуникаций; • службой маркетинговой аналитики; • службой сбыта; • сервисной службой; • отделом рекламаций; • службой качества. Определенная сложность состоит в том, что менеджер по продукту осуществляет координацию работы различных служб не прямым, а кос венным образом. Важно обратить внимание на то, что эффективное вза имодействие менеджера по продукту с другими службами, так или иначе вовлеченными в создание и продвижение продукта, возможно двумя путями: • через вертикаль власти; • через горизонтальные связи, основанные на личном авторитете. В том случае, когда для исполнения задач, поставленных менедже ром по продукту, требуются ресурсы (денежные, временные, трудовые, материальные и т. д.), не предусмотренные оперативным планом ком пании и не внесенные в бюджет продукта, включается механизм власт ных полномочий. Разработка механизмов подключения к вертикали власти входит в задачи директора по маркетингу и сбыту (рис. 3.1.6). Необходимо формализовать процесс инициации менеджером по про дукту внедрения изменений, которые повлекут за собой изменения в работе других подразделений или необходимость дополнительных за трат (на рис. 3.1.6, шаг 1). Это может быть, например, служебная запис ка, содержащая обоснование изменений, их суть и ожидаемый эконо мический эффект от внедрения. 137 Маркетинговый инструментарий Генеральный директор 1 Директор по маркетингу и сбыту г 11 Руководитель НИОКР Директор по производству j Финансовый директор 1 Директор по снабжению "S а Начальник отдела продаж Начальник отдела маркетинговых коммуникаций Старший продуктовый менеджер Рис. 3 .1 .6 . Порядок использования вертикали власти менеджеров по продукту В случае, если директор по маркетингу и сбыту оценивает сделан ные предложения интересными и достойными дальнейшего рассмот рения, он должен через вышестоящие звено, например, директора ком пании, вице-президента, зам. генерального директора и т. д., добиться рассмотрения этого вопроса (шаг 2). В случае положительного решения, как правило, издается приказ о создании рабочей группы, открытии проекта или по распределению задач по подразделениям (шаг 3), где прописываются перечень задач, ответственные исполнители, сроки и бюджет. В свою очередь, директор по маркетингу и сбыту задействует необ ходимые службы, находящиеся в его ведении (например, отдел рекла мы или отдел маркетинговых коммуникаций), см. шаг 4 на рис. 3.1.6. Эта схема также задействуется при инициировании задач по новому продукту или в случае возникновения конфликта интересов (рис. 3.1.7). При реализации задач, предусмотренных оперативным планом, взаи модействие менеджера по продукту с другими подразделениями происхо дит через горизонтальные связи, которые зиждутся на его личном автори тете. Авторитет —это сложное понятие, в должностной инструкции его не опишешь и приказом не введешь. Наличие авторитета не зависит от обра зования и научных степеней, уровня заработной платы или прежних за10-3551 138 & т» вектора по мчмпш*» праизэаесл»»идго m w w слуг. По сути должность менеджера по продукту предполагает позицию эксперта, причем эксперта во всех областях, связанных с продуктом. Как говорят англичане, «он носит несколько шляп». Он должен уметь соеди нить усилия многих служб, при этом говоря с каждым на его языке. Авто ритет менеджера по продукту достигается сочетанием высочайшего про фессионализма с высоким уровнем коммуникационных качеств. Описывая основные функции менеджера по продукту на промыш ленном рынке, можно опираться на классический перечень основных функций маркетинга. Продукт Обеспечение целостности товарного предложения рынку, включая сам продукт и его окружение. Менеджер по продукту определяет то. как продукт будет представлен на рынке: вместе с упаковкой, сервисом, ди зайном. расфасовкой и т. д., как он будет спозиционирован, под какой маржой продвигаться. Управлять продуктом означает изменять параметры продуктовой линии (вносить новое, изменять существующее, удалять устаревшее) с целью повышения ее прибыльности. Упродляя существующим продуктом, можно воздействовать на все его элементы. Маркетинговый инструментарий 139 1. Ассортимент: ♦ ширина (количество продуктовых линий); ♦ глубина (количество изделий в одной продуктовой линии); ♦ высота (средняя цена в продуктовой линии). 2. Функциональные характеристики. 3. Позиционирование. 4. Марка. К сожалению, роль марки на промышленном рынке незаслужен но принижается и редко используется как инструмент повыше ния добавленной стоимости. При управлении продуктом необходимо определить, будет ли про дукт марочным (однопродуктовая, многопродуктовая, зонтичная марочная стратегия) или нет. Будете ли регистрировать марку или нет. Будете ли вы работать с частными марками или нет. Основные «болезни» существующих названий компаний, работаю щих на промышленном рынке, связаны с использованием ссылки на регион расположения компании («Чувашторгтехника», «Куйбышевгорпрокатразнобыт», «Севуралбокситруда» и т. д.), с идентификаци ей компании с конкретной товарной категорией («Бумпродукция», «Бумизделия», «Коксохимстрой», «Крайгазсервис», «Пожопторг и т. д.), с неудачными попытками соригинальничать (мебель «Про талинка», сервисная компания «Уралдомнаремонт-современэкс», колбасное производство «Золушка-Металлист» (работающее при за воде «Металлист»), мясной комбинат «Очажок» и т. д.). Откройте любой телефонный справочник, и вы увидите массу иллюстраций этих болезней. Вниманию логопедов! Новая методическая разработка! Заставьте пациента 33 раза подряд произнести «Нечерноземагроспецпроммонтажналадка» — ион полностью здоров! 5. Расфасовка. 6. Упаковка, тара, этикетка. 10* 140 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 7. Сервисные услуги (на промышленном рынке особо значимыми становятся техническое обслуживание и информационная поддер жка пользователей продукта). 8. Гарантии. 9. Дизайн. 10. Эргономика. 11. Комплектность. со X >* сс О а. с S высокая Разрабатывая новый продукт, следует обратить внимание на тот факт, что степень новизны продукта можно оценивать как по отношению к компании, так и по отношению к рынку. Одни продукты будут новыми по отношению к рынку, другие — по отношению к компании, а некото рые — новыми по отношению и к рынку, и к компании. Некоторые продукты содержат незначительную долю изменений, некоторые — полностью инновационны. В рамках данной матрицы (рис. 3.1.8) перепозиционирование про дукта понимается как средство по созданию в глазах потребителя про дукта, удовлетворяющего новую потребность, или продукта, удовлет воряющего существующую потребность новым способом. Удивительно, но покупатели воспринимают степень новизны как пере позиционированного, так и инновационного продукта практически оди- 11 со J0 s а. оЩ 1 a jO X о с ф О от S X Перепозиционирование продукта (маркетинг) Малые инвестиции в продукт Большие инвестиции в про движение Инновационный продукт (маркетинг + новые технологии) Очень большие инвестиции в продукт Очень большие инвестиции в продвижение Модификация продукта (маркетинг + существу ющее производство) Средние инвестиции в продукт Малые инвестиции в продвижение Расширение ассортимента (маркетинг * новые производ ственные возможности) Большие инвестиции в продукт Средние инвестиции в продвижение Низкая Высокая Степень новизны продукта для компании Рис. 3 .1 .8 . Матрица возможностей создания новых продуктов Маркетинговый инструментарий 141 наково при совершенно несопоставимых объемах инвестиций в продукт. Но если инновационный продукт —это результат интеллектуальных уси лий инженеров, конструкторов и технологов, то перепозиционирование продукта —это результат интеллектуальных усилий маркетологов. Приведем несколько наиболее известных примеров удачного пере позиционирования довольно обычных продуктов. 1. Домашние персональные компьютеры. Некоторое время назад они использовались в основном в помощь учащимся (для написания ре фератов, контрольных и курсовых работ), в помощь частнопракти кующим специалистам (как оборудование домашнего офиса). Се годня это —мультимедийные домашние развлекательные центры. 2. Металлические школьные доски перешли в разряд офисного обо рудования. 3. Фильмоскоп для демонстрации детских мультфильмов стал обо рудованием для корпоративных презентаций. 4. Прогулочные теплоходы из традиционного транспортного сред ства перешли в разряд развлечений, а затем превратились в пла вучие бизнес-центры, где проводятся презентации, отраслевые се минары и конференции для клиентов, дилеров и поставщиков. 5. Цветной принтер для домашнего персонального компьютера был перепозиционирован в домашнюю мини-фотостудию. 6. Традиционный многофункциональный пенопласт трансформировал ся в специализированные пенопластовые плиты для утепления крыш. 7. Краска для волос использовалась как средство для закрашивания седины и покупалась женщинами старше 40 лет. Затем краска стала позиционироваться как средство для самовыражения и смены имиджа и целевой сегмент значительно расширился за счет груп пы от 15 до 40 лет. 8. Лак для ногтей из косметического средства перешел в разряд ле чебных средств для укрепления ногтей. Если в создании таких видов новых продуктов, как инновационные продукты, модификации продуктов или расширение ассортимента кроме маркетинга задействованы производство и НИОКР, при перепозициони ровании продукта основная роль принадлежит службе маркетинга. 142 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Нужно иметь в голове великое множество разнообразных идей, чтобы родить одну хорошую. Л. С. Мерсье Цена Установление модели конкурентоспособности и ценообразования, обес печивающих заданную прибыльность продукту, определение того, в какой ценовой диапазон попадет продукт и за счет каких преимуществ он будет дистанцироваться от конкурентов. Для разработки эффективной модели ценообразования на промыш ленном рынке необходимо учитывать два фактора: 1) полная стоимость этого продукта для покупателя с учетом до ставки, инсталляции необходимых программных продуктов, про ведения инжиниринговых разработок и т. д.; 2) уровень цен на продукты, оборудование и услуги, окружающие данный товар. Например, при установлении цены на машинки для стрижки волос необходимо выяснить цены на фены, шампунь, рас чески и ножницы. Для управления прибыльностью товарного ассортимента необходи мо знать величину точки безубыточности данного продукта и следить за уровнем маржинальной прибыли. Действия по ценообразованию состоят из нескольких шагов: 1) установление прайсовой цены (отпускные цены, региональные цены, ценообразование в канале распределения, контроль за це ной у конечного покупателя); 2) установление базового набора опций продукта, продаваемого по базовой цене, и назначение цены на дополнительные опции про дукта; 3) назначение единицы ценообразования (за погонный метр, или за кв. м, или за тонну, за единицу, за упаковку); 4) определение условий оплаты (форвардные сделки, по факту от грузки, с отсрочкой платежа, скидки); 143 Маркетинговый инструментарий 5) определение формы оплаты (лизинг, факторинг, кредитные схемы); 6) разработка прайс-листа или прайс-матриц (рис. 3.1.9). В качестве параметров 1 и 2 можно брать любые значимые характе ристики, обычно выбирают объем закупок и время оплаты (рис. 3.1.10). см Q. Ф 5 Я О. (0 с Значение 3 Цена 13 Цена 23 Цена 33 Значение 2 Цена 12 Цена 22 Цена 32 Значение 1 Цена 11 Цена 21 Цена 31 Параметр 1 Рис. 3 .1 .9 . Общий вид ценовой матрицы 1 вагон 80 руб./кг 100 руб./кг 140 руб./кг « 2 2 . о 1 машина 90 руб ./кг 115 руб./кг 145 руб./кг 100 руб./кг 120 руб./кг 150 руб. Предоплата 100% Оплата по факту Отсрочка на 30 дней g- О 1 ящик Время оплаты Рис. 3 .1 .1 0 При назначении скидок, фиксируемых в прайс-листе, очень удобно пользоваться ABC-анализом. Последняя колонка прайс-листа опреде ляется на основе объемов закупки клиентов из группы А, предпослед- Книга директора по маркетингу производственного предприятия 144 няя —на основе анализа объемов закупки клиентов из группы ВА. Ма неврируя значениями цен, указанными в первой колонке, можно регу лировать численность группы С (рис. 3.1.11). Наименование продукции Менее 100 метров (средняя закупка клиентами группы С) ... 500-1000 метров (средняя закупка клиентами фуппы ВА) Свыше 1000 метров (средняя закупка клиентами группы А) Продукт 1 Продукт 2 Рис. 3 .1 .1 1 . Прайс-лист на основе АВС-анализа Проблема состоит в том, что на промышленном рынке спрос носит про изводный характер, и компания-покупатель, заявив, что она рассчитыва ет закупить 800 кв. м, может по факту не справиться с этой задачей по каким-то внутренним причинам, т. е. не выбрать заданного объема, тогда необходимо предусмотреть, как вы будете реагировать на эту ситуацию. Возможно несколько приемов: 1) ретробонус, т. е. скидка назначается по результатам прошлого пе риода (года, квартала, месяца); 2) назначение скидки с целью сглаживания сезонных колебаний для увеличения спроса в периоды спадов. Ценообразование тесно связано с позиционированием продукта. Нельзя рассматривать эти два инструмента в отдельности друг от друга. На промышленном рынке довольно часто встречается ошибка — на значение цены в верхней части ценового коридора ничем не подтверж дено или, наоборот, компания несет слишком большие затраты на до рогие коммуникации, предлагая при этом продукт низкого или среднего ценового уровня. В задачу товарного менеджера входит своеобразная балансировка, т. е. создание своего рода паритета между ценой продукции и ее вос приятием покупателями. Наибольшая проблема возникает при реализации стратегии высо ких цен. Высокий уровень цен подразумевает высокое качество про- Маркетинговый инструментарий 145 дукции, но недостаточно просто заявить об этом (даже если качество действительно таково). Это означает, что у вас должны быть высоко классные специалисты на позициях технологов, инженеров, менедже ров в области производства. Распределение Выбор типа каналов, их длины, обеспечение привлекательности про дукта для участников канала. Продвижение Определение целевых аудиторий (табл. 3.1.1), перечня каналов комму никаций и содержания рекламных сообщений. Сбор данных о рынке Постановка задач по исследованию рынков для определения требова ний покупателей и каналов сбыта к существующим продуктам и тен денций их развития. Аналитическая функция Постановщик задач и потребитель информации. Управление продажами Обучение сбытового персонала, определение покупательских ниш. Расписывая более детально указанные функции, вы фактически по лучаете должностную инструкцию менеджера по продукту (в части должностных обязанностей). Должностные обязанности менеджера по продукту могут включать в себя решение следующих задач: 1) формирование продуктового предложения рынку (характеристи ки самого продукта и его окружения); 2) поиск новых областей применения базового продукта; Если компания производит триплекс, заливая полимер между стек лами, то при ужесточении законодательства по пожаробезопасно сти, заменив полимер на специальный гель, можно получить пожаро безопасные стекла, которые будут сразу же востребованы рынком. 146 Таблица 3 .1 .1 . Пример описания целевой аудитории Психологический портрет покупателя торгового оборудования Пол Ж Воз раст 20-35 лет Статус Уровень профес сионализма Стиль одежды Авто машина Тип магазина Очень заняты Следят за собой Занимаются спортом, фитнесом Посещают косметические са лоны Доверяют специалистам, менее требовательны к срокам и со ответствию поставленного обо рудования начальному заказу Сами приезжают в выставоч ный зал посмотреть оборудо вание. Эмоциональны. Им пульсивны. Эпатажны. Демон стративны. Делят по внешним атрибутам людей на сорта Нет системного образования, попытки обучения через посе щение семинаров, тренингов, бизнес-школы Восприимчивы ко всему ново му. Копируют до последнего шурупа интерьеры западных магазинов Любят посещать западные фестивали, отдыхать на пре стижных курортах Одеты очень модно и стиль но, ярко, пирсинг, мели рование, соля рий Иномарки класса выше среднего (маленькие, цветные но очень доро гие машинки) Ассорти мент: одежда, обувь, ткани, кос метика, парфюме рия, посуда. Формат — бутик Книга директора по маркетингу производственного предприятия Низкий профессио Владе нальный уровень в лец бизнеса области организа ции торговли. Час то бывают за гра ницей, самостоя тельно закупают товар и ведут свой бизнес, следят за модой и новинками. Предъявляют вы сокие требования к качеству и скорости обслуживания. Знают, как должен выглядеть совре менный магазин Стиль поведения и жизнен ные ценности М 25-40 лет Наем ный менед жер Профессионалы в области органи зации розничной торговли и торго вом оборудовании. Отлично знают рынок поставщиков Высшее (техническое или эко номическое образование) Демонстрируют занятость и собственную значимость Знают, чего хотят. Соблюдение сроков исполнения и соответ ствие поставленной продукции исходной спецификации — обязательны. Работают строго в рамках плана, спущенного «сверху» Всегда устраивают тендер (иногда негласный) среди поставщиков оборудования Общаются в основном по те лефону или приглашают пред ставителя в офис. Теннис, бас сейн, горные лыжи Активные «тусовщики», следу ют массовым модным совре менным увлечениям: биодо бавки, фитнес, диеты, товары особого свойства и престижно высокой цены Жизненные ценности: финан совая независимость, актив ность, высокий уровень жизни, планируют со временем открыть свой бизнес Корпоратив ный стиль одежды. Хорошая доро гая, но небро ская одежда из бутиков. Стиль casual Иномарки («Ford Fo cus», «Toy ota Corrola», «VW Pas sat») Ассорти мент: быто вая техни ка, продук ты, детские товары Формат: супермар кеты, сети, торговые центры 148 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 3) планирование продаж продукта (по позициям ассортимента, по сег ментам, по каналам сбыта); 4) определение ожиданий клиентов и их потребительских предпоч тений путем коммуникаций с ключевыми клиентами, продав цами, техническими специалистами, специалистами в области качества, отраслевыми экспертами и участия в маркетинговых исследованиях; 5) выявление факторов внешней среды (законодательство, техниче ские стандарты и регламенты и т. д.) как исследуемого рынка, так и рынков, стоящих на разных позициях производственной цепоч ки (оборудование, сырье, транспорт, коммуникации, товары-заме нители, сопутствующие товары и т. д.); Реализация программы « Чистый город» или « Чистый подъезд» приводит к резкому спросу на почтовые ящики, мешки для мусора большой емкости, урны, тротуарную плитку и метлы. 6) ведение информационной базы данных о конкурентах. Выявле ние их сильных и слабых сторон; 7) выявление ключевой компетенции предприятия в отношении дан ного продукта; 8) выявление и анализ предпочтений конечных потребителей вне зави симости от положения компании на производственной цепочке; Если вы делаете ПВХ-гранулы, то вы должны знать предпочте ние строителей и конечных потребителей ПВХ-окон. 9) разработка маркетингового плана по отношению к данному про дукту; 10) разработка и регулярная актуализация перечня требований рын ка к продукту для отдела НИОКР; 11) организация постоянного улучшения продукта с точки зрения тре бований рынка; Маркетинговый инструментарий 149 12) организация постоянного тестирования удобства использования продукта; 13) организация постоянного улучшения сервисного сопровождения; 14) организация постоянного улучшения информационной поддерж ки клиента по использованию продукта (инструкция по эксплуа тации, лист технических параметров, паспорт изделия, инструк ция для пользователя, гарантийные листы, инструкции по сборке и монтажу, каталоги технических решений и т. д.); Традиционная инструкция по эксплуатации может решать несколь ко задач: • укрепление лояльности покупателей через обеспечение его ин формационной поддержкой; • дизайн и качество инструкции являются элементом рекламы и подчеркивают качество продукции и статус компании; • защита интересов компании при возникновении гарантийного случая. 15) обеспечение своевременности вывода продукта и полного соот ветствия продукта на выходе всем требованиям, предусмотренным в плане по продукту; 16) обеспечение комплексности и удобства предложения вдоль всей цепочки, от заказа, изготовления, доставки, использования и до утилизации продукта; 17) разработка ценовой политики, включая прайс-лист, прайс-матрицу и финансовые инструменты по кредитованию и форме оп латы; 18) разработка содержания рекламных брошюр/листовок и буклетов; 19) формирование электронных презентаций; 150 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 20) постановка задач для изготовления рекламной продукции; 21) определение каналов коммуникации с покупателями и лицами, входящими в группу принятия решения; 22) определение формата образцов для офисов продаж; 23) определение формата и содержания папки менеджера; 24) обучение менеджеров по сбьггу товара и особенностям его презен тации; 25) определение целевых покупательских сегментов; 26) участие в собеседовании при приеме на работу менеджеров по сбы ту, сотрудников НИОКР; 27) своевременное информирование менеджеров по сбыту и всех участ ников каналов распределения о появлении новых свойств, позиций ассортимента, сервисных услуг продукта и областей его применения; 28) формирование основы пресс-релизов о всех новых продуктах, мо дификациях и нововведениях и основных достижениях; 29) выступление от имени компании на всех семинарах, конференци ях, встречах с клиентами с презентацией продукта; 30) определение наиболее эффективных инструментов продвижения; 31) организация эффективного поиска в сети (выбор поисковых слов); 32) обеспечение наличия на сайте компании информации по продукту; 33) обеспечение рекламной кампании дополнительными онлайн-компонентами (баннеры, отраслевые порталы, перекрестные ссылки и т. д.); 34) планирование участия в выставках, отраслевых событиях, собы тиях у клиентов, событиях в компании; 35) участие в формировании бюджета продукта; 36) координация усилий всех служб, вовлеченных в разработку про дукта; 37) поддержка создания сопутствующих и дополняющих товаров; 151 Маркетинговый инструментарий 38) участие в переговорах с позиции консультанта или эксперта по продукту. Столь обширный список обязанностей требует рационального рас пределения рабочего времени между задачами (рис. 3.1.12). Управление внесениями изменений в продукт, 10% Разработка и внесение изменений в концепцию продукта, 20% Управление прибыльностью продукта, 10% Прореживание продуктовой линейки, 10% Управление и координация процессов, 20% Работа с НИОКР по новым продуктам, 15% Участие в продвижении продукта, 15% Рис. 3.1.12. Распределение рабочего времени менеджера по продукту по главным задачам Бюджет маркетинга изначально распределяется по продуктам дирек тором по маркетингу (рис. 3.1.13, 3.1.14). Менеджер по продукту должен либо напрямую, либо совместно с другими подразделениями (маркетинговые коммуникации, маркетин говые исследования и пр.) управлять бюджетом, в который входят: • НИОКР; • маркетинговые исследования; • мероприятия по продвижению; • отраслевые выставки и конференции; • мероприятия событийного маркетинга, участие в событиях парт неров; • командировочные расходы; 152 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • представительские расходы; • и другие затраты, связанные с маркетингом. Рис. 3.1.13. Распределение маркетингового бюджета Требования к вакансии менеджера по продукту При отборе претендентов на должность менеджеров по управлению продуктом очень важно обратить внимание на наличие набора необ ходимых для этой специальности качеств, как личностных, так и про- Маркетинговый инструментарий 153 фессиональных. Особо важными при этом являются именно личност ные качества. Требования к личности претендента: • высокий уровень интеллекта; • широкий кругозор; • развитая устная речь, умение четко сформулировать свою мысль, широкий словарный запас; • развитая письменная речь, высокий уровень грамотности; • хорошо развитые коммуникативные качества, умение вести диалог; • знания психологии общения. Умение общаться с представителя ми различных профессиональных групп (инженеры, администра ция, покупатели) и на разном уровне от рядовых сотрудников до топ-менеджеров (что особенно важно на промышленном рынке); • позитивный настрой, настроенность на преодоление трудностей; • умение поставленную задачу разложить на ряд конкретных шагов; • соответствие современности. Дело даже не в возрасте. Довольно часто встречаются молодые «ста рички». Их легко опознать, но трудно описать. Они много говорят, они дают правильные советы, но с ними скучно. Они знают всю теорию, но не успевают за сегодняшним днем. Они говорят, что «все равно ничего не получится. А вот раньше было..>; • очень хорошие навыки по проведению презентаций, публичных выступлений. Умение работать с публичной аудиторией (архиважно для промышленного рынка); • высокая динамика обновления знаний, поведения, речи, источ ников информации, умение быстро перестраиваться; • лидерские качества. Этот специалист по характеру мышления более стратег, нежели так тик. Но самое главное, он должен быть одновременно и физиком, и ли риком, иметь равную склонность как к техническим, так и к гумани 154 Книга директора по маркетингу производственного предприятия тарным наукам. Это довольно редкий тип человека. Он одной ногой стоит на производстве, а другой —на рынке. Профессиональные знания и навыки: • в области маркетинга: ♦ умение выявлять требования клиентов и дистрибьюторов все ми существующими в маркетинге инструментами (личные ин тервью, фокус-группы, опросы, экспертные мнения и вторич ные источники информации); ♦ знание инструментов ценообразования и принципов формиро вания ценовой политики; ♦ знание инструментов политики продвижения; ♦ умение выявить признаки сегментации, применить многокри териальный подход к сегментации; ♦ знание инструментов управления отношениями с клиентами; ♦ знание инструментов поддержки продаж; ♦ знание микроэкономики, структуры себестоимости; • в области отраслевых знаний (без них на промышленном рынке не обойтись!): ♦ умение трансформировать предпочтения покупателей и дист рибьюторов в свойства продукта; ♦ высокий уровень технических знаний в области разработки про дукта, перспектив и тенденций его развития, технологий, исполь зуемых при его производстве и обработке; ♦ высокий уровень знаний технологий современного производ ства данного продукта, состава оборудования и технологиче ского цикла; ♦ информированность о персональном составе отраслевых «гуру» и «авторитетов»; ♦ информированность об отраслевых НИИ и направлениях их ра боты; Маркетинговый инструментарий 155 ♦ информированность о системе лицензирования, сертификации и прочих контролирующих и надзорных органов в отрасли; ♦ знание о составе и длине вертикальной производственной це почки; • в области менеджмента: ♦ знание принципов проектного менеджмента; ♦ знание основополагающих принципов управления. Конечно, список довольно обширен, найти людей с подобным набо ром качеств крайне сложно. Поэтому главное, чтобы человек обладал маркетинговым мышлением и хорошим знанием технологии. Лучше принять на работу необученного, но умеющего мыслить менеджера, чем закосневшего отраслевого специалиста. Требования к опыту работы и образованию: • более 3 лет опыта работы в отрасли; • более 3 лет опыта работы в маркетинге; • классическое отраслевое образование и дополнительное образова ние (или переподготовка) в области маркетинга или экономики. При проведении собеседования с кандидатом на должность продук тового менеджера обратите в первую очередь внимание на следующие аспекты. • Интеллект. Для этой работы требуются очень умные люди, оченьочень умные люди. • Чувство продукта, интуиция продукта. Обычно это проявляется в следующем. Он предлагает подходы, которые никому не приходи ли в голову, но после их объявления они сразу начинают казаться всем очевидными. • Способность решать логические задачи. Некоторые претенденты откажутся отвечать и скажут, что это глупость, что им нужно вре мя, что это не связано с их работой. Таких специалистов лучше не брать на должность менеджера по продукту. Но если человек при нимает вызов, делает попытки решить задачу, а затем сам предла- 156 Книга директора по маркетингу производственного предприятия гает вам подобные задачи и собеседование перешло в диалог рав ных по интеллекту людей, то перед вами — достойный кандидат. З адача 1 . За 3 дня 3 курицы сносят 3 яйца. Сколько яиц снесут 2 курицы за 3 дня? Ответ: 2 шт. Задача 2. Вы — ландшафтный дизайнер. Вы заключили договор на обустройство приусадебного участка. По договору вы должны посадить 5 рядов роз по 4 розы в каждом. Вы хотите сэкономить, чтобы получить большую прибыль. Какое минимальное количество роз вы можете посадить, не нарушая условий договора? Ответ: 10 шт. Задача 3 (по материалам региональных СМИ). Всего в N-ской области в 200Х г. введено 850 тыс. кв. м жилья. Причем в городах области построено 71,4% всего жилья. Всего в области 10 городов. В городе Т1 жилых новостроек на 49% больше, чем в областном центре. В городе Т2 жилья построено почти в 9 раз больше, чем в городе ТЗ. В городе Т4 введено жилья в 8 раз больше чем в городе Т5, в 1,2 раза больше, чем в городе Тб, и в 6 раз больше, чем в городе T7. А в городе T8 построено жилья на 15% больше, чем в поселке П1. На основании этих данных необходимо рассчитать объем жилищ ного строительства в областном центре. Ответ: если сможете решить эту задачу, пожалуйста, присылайте свои ответы, будем очень благодарны. • Умение видеть проблемы в продукте. Покажите претенденту на вакантную должность ваш продукт. Попросите его указать, в ка ких изменениях, на его взгляд, нуждается продукт. Проследите за ходом его мыслей. По крайней мере некоторые из проблем про дукта должны быть для него очевидными. Очень важно убедить Маркетинговый инструментарий 157 ся, что будущий менеджер по продукту не боится высказывать критические замечания. Задайте ему ряд вопросов: • В чем основное преимущество вашего технического образования для управления продуктом? • В чем основной недостаток вашего технического образования для управления продуктом? • Чем вы добиваетесь уважения среди коллег-инженеров? • Как вы добиваетесь соблюдения план-графика членами всей ко манды? • Попадали ли вы в ситуацию, когда вас подвели члены команды, но вы вынуждены были взять на себя всю ответственность? • Как вы определяете, что продукт полностью готов к выводу на рынок? • В чем различие между методами управления людьми разных спе циальностей? • Как вы видите свою работу в области поддержки продаж? При проведении собеседования желательно дать возможность функ циональным специалистам (руководитель службы продаж, НИОКР, руководительотдела маркетинговых коммуникаций) задать свои воп росы. Это не означает, что все должны одобрить эту кандидатуру, но для выявления уровня подготовки претендента в данной функциональ ной области этот важно. Выясните, понимает ли кандидат проблемы функциональных служб и как он видит свою роль в их решении. Тестовой работой для товарного менеджера в течение его испыта тельного срока может стать создание Рабочей папки менеджера по про дажам. Качество этой папки продемонстрирует вам умение будущего менеджера по продажам перевести язык технологий и производствен ных возможностей на язык, доступный менеджеру по продажам. Папка менеджера —необходимый инструмент поддержки личных про даж на промышленном рынке. Это квинтэссенция отраслевых знаний, не обходимых для эффективной работы с разными типами клиентов. 158 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Назначение такой папки — помочь менеджеру по продажам как в повышении знаний в области продукта, так и в работе с клиентом. Содержание такой папки является информационной базой, которая способствует приобретению менеджером по продажам статуса экспер та в глазах покупателей. Кроме того, подборка материалов должна по могать менеджеру при преодолении возражений со стороны клиен тов разных целевых групп. Неизбежная текучесть кадров сотрудников коммерческой службы при водит к утрате компетенции компании. В такой ситуации наличие папки менеджера снижает риск потери знаний при увольнении сотрудника и позволяет быстро адаптировать нового сотрудника к работе с продуктом. Говоря о папке менеджера, имеется в виду именно папка, а не каталог, не книга, не брошюра. Формат папки позволяет очень быстро изменять подборку материалов и дает возможность комплектовать материалы как для разных задач (встречи с частными клиентами, встречи с корпора тивными клиентами, встречи с техническими специалистами), так и для разных менеджеров в зависимости от уровня их подготовки. Каждый элемент в такой папке должен быть, с одной стороны, частью общего комплекта, а с другой —полностью самодостаточен и независим, именно эта особенность папки диктует требования к ее оформлению. Папка менеджера должна соответствовать стандартам фирменного стиля компании. Ее дизайн должен объединять элементы папки в еди ное целое и в то же время разграничивать однородные элементы. Как правило, исходные материалы готовятся в виде текстовых файлов или в Power Point. Выбор формы переплета, скоросшивателя или брошю ровки, ламинирование, цветность печати, качество бумаги и формат зависят от бюджета и ваших творческих способностей. Определяя информацию, которую необходимо разместить в папке менеджера, проанализируйте несколько аспектов: • наиболее часто задаваемые вопросы менеджерам по продажам со стороны клиентов; • наиболее трудные вопросы для менеджеров по продажам; • перечень ваших конкурентных преимуществ и их обоснование; • глоссарий отраслевых терминов; Маркетинговый инструментарий 159 • текстовое содержание идеальной, с вашей точки зрения, презен тации вашего продукта. В наиболее общем виде содержание папки менеджера по продажам можно определить следующим образом: 1) визитная карточка предприятия — информация о статусе компа нии, выпускаемой продукции, ее достижениях, ключевых клиен тах, последних проектах, масштабе деятельности, ключевых парт нерах, системе позиционирования и т. д.; 2) история компании; 3) производственные возможности; 4) каталог продукции; 5) технические характеристики продукции; 6) свойства материалов — текстовые и табличные описания всех свойств, которые влияют на безопасность, экологичность, дол говечность и т. д. (плотность, влажность, твердость, кислотность, гигроскопичность и т. д.); 7) возможности дополнительной комплектации; 8) типовые размеры и возможности по изготовлению нестандартной продукции; 9) схемы монтажа; 10) технико-эксплуатационные характеристики готовых изделий; 11) нормативы и стандарты (ГОСТы, СНИПы и т. д.); 12) порядок приема и выполнения заказа (этапы и сроки); 13) что включает в себя понятие «работа под ключ»; 14) словарь технических отраслевых терминов; 15) гарантийные обязательства и форма гарантийного талона; 16) спецпредложения для крупных корпоративных заказчиков; 17) прайс-лист и прайс-матрица; 160 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 18) рекламные материалы (листовки); 19) контактные данные всех специалистов, которые могут выступать экспертами по различным вопросам; 20) прочее (систематизация отрывочных сведений, хранящихся в за писных книжках сотрудников, информация, полученная ими на семинарах и из отраслевых СМИ, и т. д.). Польза этой папки для менеджеров по сбыту в поддержку личных продаж столь велика, что она имеет право на жизнь в любой отрасли, для компаний любого масштаба и при любом бюджете (в конце кон цов, можно взять бумажную папку со скоросшивателем и подшить в нее всю необходимую информацию). В традиционной схеме создания продукта инженеры разрабатывают продукт, производственники его изготавливают, сбытовики его продают. На первый взгляд, вся продуктовая цепочка заполнена и свободных мест нет. При этом результаты работы каждого специалиста видны и измеримы, но никто из них не может гарантировать успешность продукта на рынке. — Кто сшил костюм, я могу с ним поговорить?.. Я не буду кричать. Я хочу посмотреть ему в глаза, и всё. Выходят 100 человек. Этот — воротничок, тот — лацкан, этот — хлястик, тот — манжетик. Никто ни за что fie отвечает. Кто сшил этот чудный костюм? Мы! И н е с кем говорить. Значит, никто не виноват?Никто. Всё, по здравляю вас, ребятки, вы чудно устроились. Надел костюм и пошел. М. Жванецкий «Уж очень я смешной человек», 1972 Полученный продукт нужно отдать менеджеру по продукту для окон чательной шлифовки, ведь именно с него спросят за успех или поражение продукта, за то, как продукт будет принят рынком, будет он прибыльным или убыточным и долго ли будет пользоваться спросом. Однако свое пра во менеджер по продукту должен суметь доказать. Он должен суметь до казать, что ему можно доверить такую ответственность, ведь, кроме всего прочего, эта должность по определению затратна (это очень высокоопла чиваемый специалист и на все его мероприятия требуются деньги). Роль менеджера по продукту в компании подобна бриллианту. Та же многогранность, та же ценность, та же стоимость (рис. 3.1.15). Маркетинговый инструментарий 161 Рис. 3 .1 .1 5 . Хороший менеджер по продукту — истинный бриллиант компании 3.2. Методы оценки емкости рынка Емкость рынка — классическая маркетинговая задача. Молодые спе циалисты, претендующие на должность специалиста по маркетингу, обычно при ответе на вопрос: «Как можно определить емкость рын ка?» отвечают тремя способами. 1. Надо обратиться в специализированное маркетинговое агентство, и оно все подсчитает. Это, конечно, немножко напоминает мировоз зрение Митрофанушки, который тоже считал, что кучер лучше раз бирается в географии, поэтому нечего ее и учить, забивать голову... 2. Где-то есть некие учебники, где написаны формулы, большие и сложные, и поэтому вспомнить их невозможно, и где именно они написаны, тоже сказать нельзя, но это истинное знание где-то есть, правда, где-то есть и носители этих тайных знаний, но найти их нелегко. 3. Надо обратиться в Госкомстат и там посмотреть. Но необходимо помнить, что какие данные сам в Госкомстат предоставляешь, та кие ты данные от них и получаешь. 11-3551 162 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Все эти способы не решают поставленной задачи, хотя, конечно, доля истины есть в каждом из них. Конечно, возникает вполне естественный вопрос: если емкость рын ка так трудно оценить, то, может, и вовсе не стоит ломать копья? Да, есть ситуации, в которых решением задачи по оценке емкости рынка можно пренебречь. К их числу можно отнести следующие слу чаи, характерные преимущественно для промышленного рынка. 1. Компания одного клиента Если компания жестко встроена в производственную цепочку под очень крупного покупателя, многократно превышающего по размеру бизнеса своего поставщика, и все производственные мощности задей ствованы в данной цепочке, а основная задача компании —это удержа ние своего практически единственного клиента, то воспользоваться эффектом знания емкости рынка практически невозможно. Типичным примером таких компаний могут служить производства, ориентированные на изготовление комплектующих для крупных кон вейерных производств, представленных на больших территориях прак тически в единственном числе. 2. Малая компания Малая компания, занимающая долю, меньшую 1%, может не тратить время на расчет ее значения. 3. Монопольный рынок или искусственные барьеры Если рынок регулируется государством, монопольными структурами или выстроены значительные барьеры для вашего продукта, то вам просто не удастся воспользоваться плодами знаний о величине емкости рынка. 4. Нет задачи по развитию компании Если компания не может развиваться из-за недостаточности мощнос тей, ресурсов, отсутствия амбициозности у владельцев и топ-менеджмента, т. е. перед компанией стоит задача по поддержанию текущего уровня прибыльности, то ресурсы маркетологов лучше направить на другие цели. 5. Принципиально новый товар Оценить емкость рынка для новых товаров практически невозмож но, можно определить интервал оценки, но он будет очень широким. Развитие новых рынков очень трудно предсказать. Без стадии пробно го маркетинга попытки оценить емкости рынка будут скорее походить на гадание на кофейной гуще. Маркетинговый инструментарий 163 Знание емкости рынка носит фундаментальный характер для ком паний размером чуть выше среднего масштаба и для компаний, у кото рых стоит задача по развитию. С понятием емкости рынка тесно связано понятие доли на рынке, которую занимает ваша компания. Это две неотделимые друг от друга задачи, как сиамские близнецы. Зная емкость рынка, вы будете знать свою долю, и наоборот, зная свою долю, легко оценить емкость рынка. При этом нельзя сказать, что пер вично. Часть методов позволят по набору исходных данных оценить долю компании, часть — емкость рынка. В целом значимости емкости и доли рынка определяются несколь кими причинами: 1. Оценка масштабов рынка и своих возможностей по достижению объемов продаж. Если вы имеете оборот в 200 млн руб. в год, а хотите выйти на новый рынок, емкость которого всего 1 млн руб. в год, то ясно, что лишь ситу ация быстрого сокращения существующего рынка и огромного роста нового рынка может послужить причиной, которая обусловит целесо образность такого шага. Но эти сочетания скорее являются исключе ниями из общего правила. 2. Оценка в терминах доли рынка величины продаж при достижении точки безубыточности. Сравним две ситуации. Предположим, что для достижения точки безубыточности вам необходимо продать на 100 руб. в год. При этом возможны два варианта. Первый вариант Емкость рынка составляет 300 руб. в год, т. е. критическая доля рынка составит 33%, при наличии даже минимального количества конкурентов, даже если они слабые и неумелые, прибыль вы начнете получать только при завоевании доли свыше 33%, что является практически невыполни мой задачей и ставит ваше предприятие в ситуацию балансирования на грани нулевой прибыли, что может привести к банкротству. Второй вариант Емкость рынка составляет 3000 руб. в год, т. е. критическая доля рынка составит 3,3%, вполне достижимая небольшими усилиями циф ра, что повышает вероятность прибыльной деятельности компании, и* 164 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 3. Оценка перспектив роста. Если вы занимаете 2% на рынке и ставите задачу удвоить объем про даж, то смело можно сказать, что это достижимая задача (другое дело, как ее реализовать). Но если вы занимаете 20% рынка и ставите задачу удвоения продаж, то это уже трудная, но достижимая задача. А если вы занимаете 40% рынка и ставите задачу удвоения объемов продаж, то смело можно сказать, что задача относится к классу чрезвы чайно трудных или практически недостижимых. Другое дело, если цель удвоения оборота стоит при условии изменения границ рынка. 4. Сравнение с конкурентами. Конкуренты могут иметь другой уровень качества, скорость постав ки, другую систему логистики, лучшие или худшие связи и способнос ти лоббирования и т. д., но мерилом силы на рынке является доля рын ка, а ее без знания емкости рынка подсчитать невозможно. 5. Оценка существующего положения компании. Наибольшую прибыль получают компании с высокой долей рынка. Совсем малые компании, нашедшие свою нишу, тоже могут иметь высо кий уровень прибыльности. Проблема средних предприятий состоит в том, что в этой группе — наибольший уровень конкуренции и наименьшая удельная прибыльность, так как уровень затрат уже сопоставим с лидера ми рынков, а объем продаж —в несколько раз меньше. Поэтому цель лю бой компании —попасть в первую тройку или пятерку (на больших рын ках) лидеров. Проблема состоит в том, что для средней компании переход в группу лидеров возможен только при реализации стратегических ме роприятий, придании качественно новых импульсов для развития. Оценка емкости сегментов промышленного рынка —довольно слож ная задача. На этом типе рынка существует ряд особенностей, которые нужно учитывать при решении поставленной задачи: • низкая доступность информации. Наиболее дешевые и легкодо ступные способы сбора информации, применяемые на потреби тельском рынке, здесь не работают. Панель, наблюдение, опрос, фокус-группы — отлично зарекомендовавшие себя на потреби тельском рынке методы, на промышленном рынке неэффектив ны. Снабженцы на предприятиях ведут, как правило, большую Маркетинговый инструментарий 165 номенклатуру закупаемых изделий, поэтому даже при желании сотрудничества зачастую не могут назвать объемы закупаемых изделий. Кроме того, их работа имеет разъездной характер, по этому построить коммуникации крайне сложно. Среди наибо лее частых причин отказа от предоставления информации о за купках —это ссылка на коммерческую тайну и необходимость предварительно делать выборку из документов. Для получения информации предпочтительно использование личных связей, что на большой территории совершенно невозможно; • большое количество товаров-заменителей; • большая область применения одно и того же продукта; • небольшое число участников рынка; • органы госстатистики ведут учет слишком обобщенными катего риями. Например, в ГИБДД на учете стоит весь парк автомашин, включая те, что не эксплуатируются более 3 лет. Госкомстат дает данные о производстве такой позиции, как «кирпич», но какой это кирпич — силикатный, красный, облицовочный, пустоте лый, какова структура по размерности, неизвестно. Другая по зиция —произведено стекла ххх кв. м, но каковы толщина, габа риты, марки, назначение — не ясно. Сколько стекла пошло на стеклотару, автостекло, строительное стекло и стеклянную посуду — официальная статистика не знает. И так практически с любым товаром; • большие региональные различия, связанные с особенностью эко номической географии и размещением производств; • высокий уровень неоднородности технического обеспечения на предприятиях одной отрасли, поэтому проблемы численности и репрезентативности выборки практически не решаются; • большое количество «серых» сделок, компаний, схем оплаты, «се рого» импорта и скрытых систем ценообразования (персональные скидки для разных клиентов). Проблема неофициальных сделок существует на многих рынках, но доля их на разных рынках раз ная. Обычно эту проблему решают с помощью коэффициента пе 166 Книга директора по маркетингу производственного предприятия ресчета. Величина коэффициента пересчета обычно формируется на основе экспертных оценок участников рынка; • высокая частота использования скрытых мотивов выбора постав щика (лоббирование, личная материальная заинтересованность лиц, принимающих решение о покупке, и т. д.); • высокие риски при переходе на товар-заменитель; | высокий уровень приверженности; • высокие требования к ритмичности поставок; • большая доля контрафактных товаров; • отсутствие единой унификации номенклатуры продукции. При оценке емкости промышленного рынка самым важным шагом является четкое описание того, что именно мы будем измерять, т. е. опи сание объекта исследования. Для этого необходимо дать полные гра ничные условия. 1. Точно описать тип товара, максимально четко очерчивая парамет ры продукта. Например, необходимо оценить емкость рынка окон. Сразу возни кает вопрос, что имеется в виду: все окна или только евроокна. Если это евроокна, то необходимо определиться, на каком профиле (дере вянный брус, алюминиевый профиль или ПВХ-профиль). Предполо жим, что нам необходимо оценить емкость рынка евроокон с ПВХпрофилем. Но этого тоже мало. Необходимо уточнить, нас интересуют все ПВХ-окна, или только премиум-класса, или только с функцией микропроветривания, или только с 5-камерным профилем, или толь ко с повышенными характеристиками по теплоизоляции и т. д. Практически необходимо просеять исследуемый товар сквозь по следовательность из сит, в которых фракции (характеристики продук та) расположены от крупных к более мелким. В примере, приведенном на рис. 3.2.1, объектом оценки емкости яв ляется рынок евроокон на ПВХ-профиле премиум-класса с функцией микропроветривания и повышенными теплоизоляционными свойства ми для нового строительства в г. Краснодаре, производимых местными оконными компаниями. 167 Маркетинговый инструментарий Окна Евроокна Евроокна из ПВХ-профиля Евроокна из ПВХ-профиля премиум-класса Евроокна из ПВХ-профиля премиум- класса ________ с функцией микропроветривания________ Евроокна из ПВХ-профиля премиум-класса с функ цией микропроветривания для нового строительства Евроокна из ПВХ-профиля премиум-класса с функцией микропроветривания и повышен ными теплоизоляционными свойствами для нового строительства Евроокна из ПВХ-профиля премиумкласса с функцией микропроветривания и повышенными теплоизоляционными свойствами для нового строительства в г. Краснодаре Евроокна на из ПВХ-профиля премиумкласса с функцией микропроветри* вания и повышенными теплоизоля ционными свойствами для нового строительства в г. Краснодаре, производимые местными оконными компаниями Рис. 3 .2 .1 . Прохождение объекта исследования сквозь сито параметров 2. Четко описать продуктово-рыночную комбинацию. Продолжая наш пример с евроокнами, необходимо уточнить, каков объект исследования: евроокна для нового строительства или на рынке замены, для жилых зданий, или для помещений производственного на значения, или только для офисных зданий. 3. Описать географические границы. Рынок Москвы, Московской области, или в радиусе 500 км от Моск вы, или по всей РФ. 4. Описать, что мы будем понимать под емкостью рынка, объем заку паемых на этой территории продуктов или объем потребляемых на этой территории продуктов. Эти величины могут весьма сильно различаться между собой, осо бенно на промышленном рынке. Для разных задач могут быть востребованы разные показатели, ха рактеризующие объем рынка. Продавцам следует ориентироваться на значение емкости рынка как объема закупаемых на этой территории 168 Книга директора по маркетингу производственного предприятия продуктов. В компаниях, предоставляющих сервисные услуги, востре бована величина объема потребляемых на этой территории продуктов. Например, в Пензе всеми участниками рынка покупается 500 кв. м окон, но при этом здесь устанавливается только 300 кв. м окон, осталь ные 200 кв. м уходят через дилеров и прочие товаропроводящие пути в другие регионы. Поэтому емкость рынка окон для продавцов составит 500 кв. м, а для монтажников — 300 кв. м окон. 5. Период расчета: за год, за месяц или за 3 года и за какой именно период, в 1913 или в 2010 г. 6. Единицы измерения: деньги или натуральные показатели (шт., т, л и т . д.). Более надежной, безусловно, является оценка емкости в нату ральных единицах. 7. Очень важно ответить на вопрос: что нам надо подсчитать, какова емкость общего рынка или емкость доступного рынка. В общем случае эти величины различны. Часть общего рынка может быть недоступна по ряду причин: например госзакупки или система долгосрочных контрактов, когда емкость рынка есть, но продать ниче го нельзя. Или емкость рынка школьных учебников того или иного ав тора существенно зависит от того, как прописаны соответствующие строки бюджета и на каком уровне и как принимается решение о выбо ре авторских программ. Или сложившиеся многолетние связи между контрагентами, а если они укреплены родственными связями, то раз личие между доступной и общей емкостью может быть весьма и весьма значительным. 8. Емкость реальная или потенциальная. Емкость рынка не есть застывшая величина. Она изменяется под дей ствием основных поставщиков. Мероприятия по развитию рынка могут существенно увеличить его емкость. К таким мероприятиям могут отно ситься как агрессивная рекламная политика, активная политика постав щиков по поддержке дилеров (например, на рынке ПВХ-окон), так и ре зультаты лоббирования интересов поставщиков на законодательном уровне. Например, администрация города издает местный законодатель ный акт о том, что все первые этажи должны быть остеклены с использо ванием безопасной пленки — емкость рынка безопасной пленки резко возрастает. Мэр города принимает решение все улицы украсить флаж ками и вымпелами с символикой города, поэтому емкость рынка флаж- Маркетинговый инструментарий 169 ков резко возрастает, но основная причина кроется в том, что жена мэра владеет компанией по изготовлению таких флажков. 9. Каков уровень допустимой погрешности. Все зависит от того, какие решения будут приняты на основе инфор мации о величине емкости рынка и насколько они чувствительны к погрешностям. Обычно достаточно оценить емкость рынка с точностью плюс-минус 10%. Если борьба идет за десятые доли процента рынка, то, конечно, емкость рынка придется оценивать более точно. После определения объекта исследования необходимо разработать методику расчетов. Какими бы способами вы ни решали задачу оценки емкости рынка, важ но помнить основополагающее правило: оценку емкости рынка необходи мо проводить несколькими способами одновременно (минимум двумя). Для оценки емкости рынка сначала составляют несколько схем расче та, в которых фигурируют разные параметры. При этом расчеты, полу ченные по разным схемам, должны давать примерно одинаковые резуль таты. Если результаты оценки емкости рынка значительно различаются, то необходимо разработать другой подход к оценке, применение которо го даст близкий результат к имеющимся оценкам, иначе, если дополни тельный способ повторяет резко отклоняющееся значение, придется про вести дополнительный анализ уровня достоверности как источников информации, так и того, насколько данные цифры действительно отра жают исследуемый объект. При получении нескольких вариантов оценки емкости рынка, вы численных разными способами, в качестве итоговой оценки можно при нять среднеарифметическое значение вариантов оценки. В примере, приведенном на рис. 3.2.2, оценка емкости рынка была бы (100 + 150 + + 8 0 )/3 - 110 руб. Если исследователь в процессе расчетов может оценить уровень до стоверности полученных данных (на основе опыта прошлых исследо ваний, на основе экспертных данных, на основе оценки качества исход ной информации), то итоговое значение емкости рынка можно получить как средневзвешенное, где весами являются показатели уровня досто верности. Хвастовство начальника производства на отраслевом фур шете и данные, указанные в отчете эмитента, могут различаться. А данные банковского клерка, который видит обороты компании-кон12-3551 170 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Рис. 3 .2 .2 . Схема оценки емкости рынка курента, проходящие через расчетнй счет, можно признать достовер ными на 100% только в том случае, если вы точно знаете, что у компа нии-конкурента нет счетов в других банках. Чтобы сконструировать методику оценки емкости рынка, необходи мо структурно описать рынок с точки зрения товародвижения и верти кальной производственной цепочки. Описание рынка с точки зрения товародвижения При определении емкости промышленного рынка всегда необходимо учитывать так называемое балансовое уравнение, или структурные ха рактеристики рынка. В расчет принимаются общий объем производ ства продукции (Пр), величины экспорта продукции (Э), импорта (И м), данные об остатках продукции на начало и конец анализируемого пе риода на производственных складах (О нач, Окон). На основе перечислен ных данных рассчитывается суммарная емкость анализируемого рын ка (Е), которая будет равна: Е = Пр + И м - Э + 4( 0 нач - О ). кон' На практике динамикой складских остатков обычно пренебрегают и формула носит более простой вид: 171 Маркетинговый инструментарий Е = Пр+ Им -Э . Для регионального рынка эта формула будет иметь следующий вид: Е = Производство + Ввоз - Вывоз, где Производство —величина производимой в регионе продукции; Вы воз —величина вывозимой за пределы региона продукции (причем как той, что произведена в регионе, так и той, что экспортирована из другого региона); Ввоз —величина продукции, ввезенной в исследуемый регион. Кстати сказать, в состав величин Вывоза и Ввоза может попадать как импортируемая, так и экспортируемая продукция. Особое внимание следует уделить проблеме двойного счета, чтобы избежать некорректных выводов. В основном эта проблема проявляется в регионах, являющихся эконо мическими центрами логистических цепочек, где расположены пересече ния крупных транспортных магистралей, железнодорожные узлы и порты. Рассмотрим следующий пример (табл. 3.2.1). Таблица 3.2.1. Пример расчета емкости рынка на основе балансового уравнения Параметр Величина Источник информации Ввоз - из-за рубежа (импорт) 5 По данным таможни - из других регионов 30 По данным ж/д 3 Региональная ТПП Производство Вывоз - за рубеж (экспорт) 1 По данным таможни - в другие регионы 15 По данным ж/д Итого потребление в регионе 5 + 30 + 3 - 1 - 1 5 = 22 В приведенном примере экспорт составляет 1 единицу, а вывоз из региона —16 единиц. Следует различать ситуацию, когда вывоз —транзитная операция, т. е. продукция прошла через исследуемый регион транзитом и не ме няла владельца (емкость рынка составляет 22 единицы), вывоз —это приобретение продукции покупателями из других регионов или мест ными клиентами, которые устанавливают или перепродают продукцию в другом регионе (емкость рынка составит: 5 + 30 + 3 = 38 единиц). 12< 172 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Описание рынка с точки зрения вертикальной производ ственной цепочки При расчетах емкости рынка очень полезным является рассмотрение вертикальной производственной цепочки. Величины емкости каждого звена обычно находятся в тесной взаимосвязи друг с другом. Поэтому информация, характеризующая емкость рынка на разных уровнях и в разных местах производственной цепочки, должна быть согласована друг с другом, не противоречить друг другу, дополнять картину оценки емкости рынка (рис. 3.2.3). Рис. 3 .2 .3 . Схема производственной цепочки Самая сложная и самая творческая часть работы по оценке емкости рынка —это разработка методики оценки. После того как четко постав- Маркетинговый инструментарий 173 лена задача, можно приступать к самой творческой части —разработке схемы расчета или алгоритма расчета емкости рынка. Методика оценки емкости рынка — это последовательность приме няемых методов, включая формулы для расчета и способы перепроверки результата, и описание источников информации, используемой в этих формулах (рис. 3.2.4). Методика оценки емкости рынка Последовательность применяемых методов Перечень источников информации Рис. 3 .2 .4 . Состав методики оценки емкости рынка Несмотря на то что методы оценки емкости рынка универсальны для всех рынков, сама методика оценки емкости рынка для разных компа ний разная, так как сказываются и отраслевая специфика, и особенно сти компании. Емкость любого рынка можно вычислить, причем раз ными способами, правда, при этом необходимо творчески подходить к решению этой задачи. Однако существует ряд стандартных приемов, которые позволяют вычислить емкость рынка. Перечислим основные методы, используемые в расчете емкости рынка. 1. Метод на основе соотношения продаж и покупок Довольно известный метод, основанный на предположении, что ко личество проданного товара примерно совпадает с количеством куп ленного. Поэтому можно вычислить объем проданного продукта, ис следовав всех продавцов на рынке, и объем закупленной продукции, опросив покупателей. Данный метод прост в описании, но очень сложен в применении. 2. Метод на основе производственной цепочки Изучив производственную цепочку, необходимо попытаться изме рить количественные параметры во всех ее звеньях. Причем наиболее эффективно это делать по узким, наиболее специализированным мес там или по точкам, где информация открыта. 2.1. Специализированное оборудование. Довольно эффективным приемом является замер численности и мощности специального оборудования, установленного на всех пред приятиях отрасли. Источником информации могут быть: 174 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • компании-поставщики такого оборудования, которые на своих сай тах указывают клиентов, купивших у них это оборудование, а также его паспортные характеристики; • компании-покупатели оборудования, указывающие на своих сай тах и в другой рекламной продукции оборудование в рекламных целях; • компании, специализирующиеся на сервисном обслуживании дан ного оборудования. Расчеты можно производить на основе данных об уровне средней загрузки оборудования. Уровень загрузки можно вычислить при по мощи метода мнимого клиента, узнав скорость изготовления крупного или типового заказа. 2.2. Норматив комплектующих и сырья. Весьма полезной информацией могут послужить данные по коли честву сырья, материалов и комплектующих на одно изделие. Напри мер, на установку 10 тыс. новых телефонных номеров необходимо 1,4 тыс. КРТ (коробок распределительных телефонных), поэтому что бы оценить емкость рынка КРТ для новых телефонных номеров, мож но воспользоваться формулой: Емкость КРТ = Число вновь введенных телефонных номеров х 1,4/10. При этом число вновь введенных телефонных номеров —это откры тая информация Министерства связи. 2.3. Структура себестоимости. Для оценки емкости рынка очень полезно изучить структуру себе стоимости исследуемого товара и попытаться определить емкость его ингредиентов. Например, если вы производите асфальт, то знаете, что в его со став входит битум. Поэтому для оценки емкости рынка асфальта можно воспользоваться информацией сбытовиков на нефтеперера батывающих предприятиях. Если вы узнаете, сколько битума было продано на асфальтовые производства, то, учитывая норму его рас хода в тонне асфальта, легко узнаете объем производства асфальта в вашем регионе. Маркетинговый инструментарий 175 2.4. Фиксация транспортно/о потока. Если в производственной цепочке используется специализированный транспорт, который предназначен только для перевозки исследуемого вида продукции, или когда Используется транспорт, в организации дви жения которого есть обязательная фиксация типа груза, например же лезнодорожные перевозки, емкость рынка можно легко подсчитать, узнав величину грузопотока. Например, металл перевозится в основном по железной дороге, по этому если получить информацию о грузоперевозках в регионе по ж/д, то можно определить, сколько металла было ввезено в регион. Если товар приходит из-за границы и проходит таможенное оформ ление, то объем импорта и экспорта легко определяется по статистике таможни. 2.5. Параметры, количественно характеризующие конечную область применения изучаемого товара. Например, емкость рынка окон напрямую зависит от объема жилищ ного строительства (СНИП четко указывает норматив соотношения жилой площади к площади остекления). Емкость рынка торговых стел лажей зависит от размера торговых площадей. 3. Метод на основе учета структуры областей применения 3.1. Новое производство и ремонт. На промышленном рынке ббльшая часть продукции используется в сег ментах производства новых товаров и ремонта (замены) существующих. Доля замены связана со сроком использования готового изделия и обычно зависит от отрасли и близости к конечному клиенту. На усто явшихся рынках обычно наблюдается соотношение 80 на 20 в пользу сегмента нового производства. На новых рынках и на быстрорастущих рынках данное соотношение может нарушаться. Например, сухие строительные смеси используются в строительстве и при ремонте и реконструкции зданий и сооружений, причем 70-75% рынка занимает сегмент ремонта, в отличие от рынка линейно-кабель ного оборудования, где эта доля составляет 15-20%. 3.2. Области применения. Один и тот же продукт может применяться в разных областях. По этому для оценки емкости рынка продукта необходимо суммировать емкости рынка каждого сегмента. 176 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Например, товар «замок мебельный» применяется в корпусной ме бели для дома, в офисной мебели, в торговой мебели, в медицинской мебели и даже в почтовых ящиках. 4. Метод на основе изучения выданных разрешительных документов В случае, если деятельность, связанная с использованием или при менением исследуемого продукта, подлежит прохождению какой-либо разрешительной процедуре, оценка емкости рынка может быть основа на на информации, полученной из учреждений, выдающих разного рода разрешительные документы (санэпидемстанции, экологической и по жарной инспекций и т. д.), лицензии, сертификаты. 5. Метод пересчета В случае, если у вас есть достоверные данные по емкости более крупного или более мелкого регионального рынка с теми же самы ми параметрами, что и исследуемый, то можно применить метод пе ресчета. Для использования данного метода сначала необходимо выявить параметры, влияющие на уровень спроса, чаще всего такими парамет рами являются: • уровень располагаемого дохода; • величина розничного товарооборота; • величина численности населения региона; • объем капитального строительства; • объем промышленного производства; • объем инвестиций; I объем потребляемой электроэнергии и т. д. Затем вычисляют, какую долю выявленные параметры занимают в соответствующих величинах всего федерального рынка Если известна емкость рынка РФ, то емкость регионального рынка можно вычислить по формуле: Ерегиона = ЕРФ х ^Дрегиона* где Е гаона —емкость регионального рынка; Ерф—емкость рынка РФ. Маркетинговый инструментарий 177 При разработке методики оценки емкости рынка вы можете комби нировать сразу несколько методов или использовать их для перепро верки итогового результата. При этом каждый параметр, участвующий в расчетах, необходимо описать и найти потенциальный источник ин формации о его величине. Этим источником может быть: • отраслевая пресса; • анализ рекламных сообщений производителей в СМИ; • анализ предложения поставщиков оборудования и сырья в отрас левых и рекламных СМИ; • анализ прайс-листов и рекламных материалов участников рынка; • выборочное интервьюирование участников рынка методом «мни мого клиента»; • деловая пресса; • данные статистики (Росстат, Управление статистики регионов РФ); • изучение интернет-сайтов участников рынка; • изучение интернет-сайтов производителей и поставщиков об орудования, сырья и комплектующих; • изучение интернет-сайтов администраций городов РФ; • данные маркетинговых исследований; • опубликованные годовые отчеты крупных акционерных обществ и отчеты эмитентов; • экспертные данные; • отраслевые данные (данные ассоциаций, отраслевой периодики, конференций и семинаров); • данные смежных отраслей; • макроэкономические параметры; • региональные и национальные проекты. 178 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Приведем пример оценки емкости рынка линейно-кабельного об орудования РФ. 1. Методика расчета емкости рынка линейно-кабельного оборудо вания (Л КО) Расчет осуществляется исходя из потребности в Л КО при строи тельстве городских и при сельских АТС и среднерыночных ценах. Данные, необходимые для расчета, приведены в табл. 3.2.2. Таблица 3.2.2. Перечень источников информации № Необходимые данные 1 Количество введенных номеров городских и сельских АТС Официальный сайт Минсвязи РФ 2 Потребность в ЛКО при строительстве телефонных линий в расчете на 10 тыс. номеров По данным экспертов «Союз-Телефонстрой» 3 Данные по использованию ЛКО для строительства новых телефонных линий и для ремонта и замены существующих По оценкам экспер тов 4 Цены на ЛКО Прайс-листы основ ных производителей ЛКО Источник Расчет емкости рынка в штуках осуществляется по формуле: Ешт. = Ен + Ер’, где Е^ —емкость рынка Л КО в натуральных показателях; Ев—емкость при строительстве новых телефонных линий; Ер—емкость при ремон те и замене существующих линий связи. Расчет емкости при строительстве новых линий связи Ен: Е = Н х П/10 ООО, где Н —количество введенных номеров городских и сельских АТС; П — норматив потребности в ЛКО на 10 ОООномеров. Расчет емкости при ремонте и замене существующих линий Ер. По оценке экспертов, ЛКО используется следующим образом: • 80% — при строительстве новых телефонных линий; • 20% —при ремонте и замене существующих. 179 Маркетинговый инструментарий Таким образом Ен составляет 80% от совокупной емкости рынка, Ер- 20%. Ер = ЕW/8 0 х 100. Расчет емкости рынка в денежном выражении: Еруб. = Е шт. х Р ср', где Е^ —емкость в натуральных показателях; Р —среднерыночная цена, рассчитанная на основе данных о ценах основных участников рынка. Pcp= (Pi +P2+- + PnW где Pv Р2, ..., Рп—цены на данный вид оборудования основных участни ков рынка; N — количество основных участников рынка. 2. Расчет емкости рынка JIKO Расчет емкости рынка Л КО осуществляется исходя из потребности в оборудовании ЛКО при строительстве АТС и среднерыночной сто имости (табл. 3.2.3-3.2.8). Таблица 3 .2 .3 . Введено по данным Минсвязи РФ номеров 2002 г. 2003 г. 2004 г. Гор. АТС, тыс. номеров 2815,6 3728,9 5179,4 Сел. АТС, тыс. номеров 241,3 356,1 494,6 3 056 900 4 085 000 5 674 000 Итого, номеров Таблица 3 .2 .4 . Потребность в ЛКО при строительстве телефонных линий (кол-во на 10 000 номеров) Наименование продукции БоксЮО БоксбО БоксЗО Бокс20 Бокс10 Норма потребления 140 30 30 30 ШР1200 30 1400 5 ШР800 ШР300 УКС10 9 0,5 50 УКС20 25 КРТ 180 Книга д иректора по маркетингу производственного предприятия Таблица 3 .2 .5 . Емкость при строительстве новых АТС, в шт. 2002 г. 2003 г. 2004 г. БоксЮО 42 797 57 190 79 436 БоксбО 9171 12 255 17 022 БоксЗО 9171 12 255 17 022 9171 12 255 17 022 Наименование продукции Бокс20 9171 12 255 17 022 427 966 571 900 794 360 ШР1200 1528 2043 2837 ШР600 2751 3677 5107 БомсЮ KPT ШР300 153 204 284 УКС10 15 285 20 425 28 370 УКС20 7642 10 213 14 185 Таблица 3 .2 .6 . Структура спользования ЛКО Новые линии 80% Ремонт и замена 20% Таблица 3 .2 .7 . Емкость рынка в РФ, тыс. шт. Наименование продукции 2002 г. 2003 г. 2004 г. БКТ 99 133 184 KPT 535 715 993 ШР 6 7 10 УКС 29 38 53 Таблица 3 .2 .8 . Емкость рынка в РФ, тыс. руб. Наименование продукции 2002 г. 2003 г. 2004 г. БКТ 31 404 48 306 82 739 KPT 37 090 58 906 97 557. 84 942 ШР 30 210 46 713 УКС 21 800 27 885 51 731 Итого, тыс. руб. 120 504 181 810 316 969 Таким образом, емкость рынка линейно-кабельного оборудования РФ в 2004 г. составила 317 млн руб. Маркетинговый инструментарий 181 3.3. АВС-анализ В маркетинге часто встречается проблема эффективного распределе ния ресурсов компании по клиентским группам или по товарной но менклатуре. Поэтому необходимо проводить анализ структуры клиент ской базы и структуры продаж. Если в компании клиентская база достаточно велика (свыше 100 по купателей), то возникает задача по распределению времени и ресурсов на продвижение, которые должны быть затрачены так, чтобы компания получила максимум результата. Аналогичная проблема возникает в ситуации, когда компания пред лагает покупателям большой ассортимент продукции (свыше 100 по зиций), тогда для оптимального решения задач снабжения, ценообра зования и формирования складских запасов необходим инструмент, позволяющий выявлять приоритетные группы в массиве данных. Для решения описанных задач применятся так называемый АВСанализ, который позволяет классифицировать ресурсы компании по степени их важности. Этот метод очень прост и эффективен. В основе ABC-анализа лежит закон Парето, известный как правило «20 на 80». Вилъфредо Парето (1848-1923) —итальянский экономист и со циолог, исследовал сложившиеся закономерности распределения доходов в обществе. Парето установил, что большая часть богат ства принадлежит меньшей части населения, причем количествен ное соотношение этой пропорции довольно постоянно и в большин стве случаев составляет 20 на 80, т. е. около 20% домохозяйств в государстве владеют около 80% общественного богатства. Согласно этому правилу (хотя строгих доказательств этого правила нет, оно скорее эмпирическое, чем научно-обоснованное), отдача от вкладываемых ресурсов неравномерна, поэтому можно считать, что из всех приложенных усилий только 20% обеспечивает 80% результата. Для маркетинга это правило звучит более конкретно: • около 20% всех товаров дают примерно 80% совокупного оборота (или прибыли); 182 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • около 20% клиентов обеспечивают примерно 80% совокупного объема продаж (или прибыли). Суть ABC-анализа состоит в разбиении массива клиентов на 3 груп пы: группу А, группу В и группу С. Каждая из этих групп объединяет в себе довольно однородную совокупность. При этом сами группы зна чительно различаются между собой. Категория А — наиболее ценная для предприятия группа клиентов, которая требует постоянного и скрупулезного учета и контроля, так как более интенсивная работа с данной группой может оказать влияние на 75% оборота всего предприятия. Категория В — менее важная для предприятия группа клиентов, ко торая дает, как правило, 20% оборота предприятия. Категория С —малоценная для предприятия группа, так как она дает примерно 5% оборота всего предприятия. Анализу подвергается несколько параметров: • численность выявленных групп А, В и С; • состав клиентов (или товаров), входящих в каждую из групп А, В и С; • доли численности клиентов (или товаров) в каждой из групп А, В или С в общей численности клиентов (или товаров). ABC-анализ фиксирует уже сложившиеся соотношения в составе клиентской базы или в товарном ассортименте. Как и бухгалтерский баланс, ABC-анализ подобен мгновенному фото. Для того чтобы уви деть динамику параметров, необходимо проводить ABC-анализ за не сколько временных периодов. Кроме того, весьма показательным является сравнение результатов ABC-анализа клиентской базы по объему продаж и ABC-анализа кли ентской базы по прибыльности продаж. То же относится и к АВС-анализу товарного ассортимента. Таким образом, результаты ABC-анализа служат своего рода инди катором уровня активности сбыта и сбалансированности товарного ас сортимента. Рассмотрим более подробно применение ABC-анализа для изучения структуры клиентской базы компании. Маркетинговый инструментарий 183 Алгоритм построения А В С -ан али за 1. Сформировать данные об объеме продаж, приходящемся на каж дого клиента. 2. Проранжировать результаты в порядке убывания величины объ ема продаж. 3. Рассчитать удельный вес объема продаж, приходящегося на каж дого клиента, в общем объеме продаж. 4. Рассчитать удельный вес объема продаж, приходящегося на каж дого клиента, нарастающим итогом. 5. Рассчитать удельный вес численности клиентов нарастающим итогом. 6. Сформировать группы А, В и С. 7. Сформировать сводную таблицу результатов. Рассмотрим подробнее каждый пункт этого алгоритма. Шаг 1. Сформировать данные об объеме продаж, приходящиеся на каждого клиента. 1.1. Выбор временного интервала для АВС-анализа. ABC-анализ наиболее показателен при использовании данных за большие промежутки времени, например квартал, полугодие, год. Чаще всего в качестве временнбго промежутка используется календарный год. В любом случае при выборе интервала необходимо учитывать несколько моментов: • сезонные колебания спроса, т. е. временной интервал для АВСанализа должен содержать все фазы сезонной волны; • частоту покупок. Продолжительность временного интервала для АВС-анализа должна превышать средний интервал покупки. Если товар покупается клиентами обычно 1 раз в квартал, то, делая ABC-анализ за месяц, вы рискуете получить некоррект ные результаты. Лучше в этом случае проводить АВС-анализ как минимум за полугодие. 184 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 1.2. Формирование исходных данных для АВС-анализа. Формирование исходных данных для АВС-анализа сопряжено с опре деленными трудностями, которые связаны с особенностями бухучета, формирования налогооблагаемой базы и учетной политики на современ ных предприятиях. Основные проблемы идентификации клиентов связаны с несколь кими причинами: • очень часто одна и та же компания-клиент производит закупки от имени нескольких юридических или физических лиц: например компании «Стройка», «Стройка плюс», «Стройка-склад», «Стройка-сервис» вполне могут быть одним и тем же покупателем; • оплата может проходить как по кассе, так и по безналичному рас чету; • клиенты могут переименоваться в течение года; • кроме того, доля корректировок зависит от культуры и дисциплины ввода исходных данных в учетных программах. Клиент «ЧП Чекалов» может быть введен в базу данных как «ЧП Чикалов», «ЧП Чка лов» и даже «ЧП Чюкалов» (да простят нас господа Чекаловы). Поэтому необходимо очень тщательно подойти к просмотру отчетов о реализации, полученных компьютерными программами по автома тизации бухучета. В итоге после всех сверок и корректировок мы должны получить корректный список клиентов и объемы их закупок за исследуемый вре менной интервал. 1.3. Форма результата. В итоге на этом этапе мы получим форму, заполненную по образцу табл. 3.3.1. Таблица 3 .3 .1 . Форма представления результатов по итогам шага 1 № Наименование клиента 1 2 ИТОГО Объем продаж, тыс. руб. 185 Маркетинговый инструментарий Шаг 2. Проранжировать результаты в порядке убывания величи ны объема продаж. 2.1. Отсортировать строчки таблицы по столбцу «Объем продаж» в порядке убывания. 2.2. Пронумеровать получившийся список. 2.3. Форма результата. В итоге на этом этапе мы получим форму, заполненную по образцу табл. 3.3.2. Таблица 3.3.2. Форма представления результатов по итогам шага 2 № 1 Клиент 1 V, = 39 000 2 3 Клиент 2 Клиент 3 V2 = 33 500 V3 = 27 500 Клиент 40 Vto = Ю00 Клиент 41 Клиент 42 V„i = 800 40 41 42 Объем продаж, тыс. руб. Наименование клиента V42 = 500 101 Клиент 101 102 Клиент 102 V101 = 150 185 Клиент 185 > О in II итого ^102 = 140 SV = 500 000 Шаг 3. Рассчитать удельный вес объема продаж, приходящегося на каждого клиента, в общем объеме продаж. 3.1. Расчет значений удельных весов. Итоговую сумму примем за 100% и построчно для каждого клиента вычислим удельный вес в общем объеме продаж. 3.2. Форма результата. В конечном итоге на этом этапе мы получим форму, заполненную по образцу табл. 3.3.3. Шаг 4. Рассчитать удельный вес объема продаж, приходящегося на каждого клиента, нарастающим итогом. В расчете удельного веса клиентов нарастающим итогом мы использу ем только столбец «Удельный вес». Прием нарастающего итога часто ис- Книга директора по маркетингу производственного предприятия 186 Таблица 3 .3 .3 . Форма представления результатов по итогам шага 3 № Наименование клиента Объем продаж, тыс. руб. Уд. вес в объеме продаж % 1 Клиент 1 V, = 39 000 D, = 100% х V,ISV = 7,80 2 Клиент 2 V2 = 33 500 Di = Ю0% х V2fSV = 6,70 3 Клиент 3 V3 = 27 500 D3 = 100% x V3ISV = 5,50 40 Клиент 40 Vto = 1000 Оад = 100% х VaoIS V = 0,20 41 Клиент 41 V41 = 800 D 41 42 Клиент 42 V42 = 500 D42 = 100% x V42/S V = 0,10 = 100% х V„ISV= 0,16 101 Клиент 101 V101 = 150 Dm = 100% x Vm ISV = 0,03 102 Клиент 102 V i 02 = 140 O102 = 100% x V102/SV = 0,03 185 Клиент 185 V ,8 s = 50 D,es = ИТОГО 500 000 100%x vie5/sv= 0,01 100,00 пользуется в статистике и, несмотря на свою кажущуюся сложность, очень прост. Этот прием позволят структурировать массив данных, т. е. позво ляет ответить на вопрос, какие элементы по величине составляли исход ный массив, сколько в нем больших по величине элементов и сколько ма леньких. 4.1. Расчет первой строчки. Первая строка столбца «Удельный вес нарастающим итогом» всегда равна первой строке столбца «Удельный вес». 4.2. Расчет остальных строчек. Вторая строка столбца «Удельный вес нарастающим итогом» равна сумме первой и второй строк столбца «Удельный вес». Третья строка столбца «Удельный вес нарастающим итогом» равна сумме первой, второй и третьей строк столбца «Удельный вес». Аналогично для остальных строчек. Значение в строке, соответствующей последнему по списку клиен ту, должно быть равно 100%. 4.3. Форма результата. В конечном итоге на этом этапе мы получим форму, заполненную по образцу табл. 3.3.4. 187 Маркетинговый инструментарий Таблица 3.3.4. Форма представления результатов по итогам шага 4 Наимено Объем про вание кли даж, тыс. ента руб. Уд. вес в объеме про даж % Уд. вес в объеме про даж нарастающим итогом, % V^ = 39 000 01 = 100% х V-tlSV = 7,80 D N 1 = D, = 7,8 2 Клиент 2 V2 = 33 500 Ог = 100% х W S V= 6,70 0Л/2 = D N\ + 0 2= 14,5 3 Клиент 3 V3 = 27 500 V « = 1000 D 40 = 100% X V J S V = 0,20 DNaO = DN39 + 040 = = 74,79 V41 = 800 041 = 100% X V41 IS V = 0,16 0/V41 = 0A/4O + 041 = 40 Клиент 40 41 Клиент 41 II сл сл о $ СО < (лиент 1 'Q О !* ж 1 \S> И № DNz = D N i + 0з = 20,0 =74,99 42 Клиент 42 V42 = 500 042 = 100% X V42/SV=0,10 O/V42 = 0A/41 + 042 = 75,09 101 Клиент 101 О Tf II CM 0 102 Клиент 102 V10i = 150 D 101 = 100% X V101/SV = ON 101 = 0A/ioo + O 101 = = 0,03 = 95,2 Оки = 100% X V W s v = 0,03 0/ViO2 = 0/Vioi + 0102 = = 95,1 185 Клиент 185 Vies = 50 Dies = 100% X VWSV=0,01 0Nl85 = OWl84 + 0185 = = 100 ИТОГО 500 000 100,00 Шаг 5. Рассчитать удельный вес численности клиентов нарастаю щим итогом. 5.1. Расчет значений столбца «Удельный вес численности клиентов нарастающим итогом». Номер строки — это число клиентов нарастающим итогом. Для рас чета значений в столбце «Удельный вес численности клиентов нарас тающим итогом» необходимо величину порядкового номера клиента разделить на значение, равное совокупному числу клиентов (оно рав но порядковому номеру последнего клиента в таблице). Полученное значение умножается на 100%. 5.2. Форма результата. В конечном итоге на этом этапе мы получим форму, заполненную по образцу табл. 3.3.5. 188 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Таблица 3 .3.5. Форма представления результатов по итогам шага 5 № Наимено вание клиента Уд. вес в Объем Уд. вес, объеме про* продаж, в объеме даж нарас тыс. руб. продаж % тающим итогом, % Уд. вес численности клиентов нарастаю щим итогом, % 1 Клиент 1 39 000 7,80 7,8 1/185x100 = 0,54 2 Клиент 2 33 500 6,70 14,5 2/185x100 = 1.08 3 Клиент 3 27 500 5,50 20,0 3/185x 100=1,62 40 Клиент 40 1000 0,20 74,79 40/185 х 100 = 21,62 41 Клиент 41 800 0,16 74,99 41/185 х 100 = 22,16 42 Клиент 42 800 0,10 75,09 42/185 ж 100 = 22,70 100 Клиент 100 400 0,08 95,2 100/185 х 100 = 54,05 Клиент 101 250 0,05 95,1 101/185 х 100 = 54,59 100 0,02 100,00 185/185 х 100= 100,00 500 000 100,00 101 185 Клиент 185 итого Шаг 6. Сформировать группы А, В и С. 6.1. Выделение группы А. В группу А необходимо включить тех клиентов, которые содержатся в общем списке клиентов от первой позиции до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента, нарастающим итогом, примет значение, близкое к 75%. 6.2. Выделение группы В. В группу В включаются клиенты, сверху примыкающие к группе А, а снизу ограничивающиеся строкой, где значение удельного веса объ емов продаж, приходящегося на каждого клиента, нарастающим ито гом ориентировочно равно 95%. 6.3. Выделение группы С. В группу С попадают все оставшиеся клиенты. 6.4. Форма результата. В конечном итоге на этом этапе мы получим таблицу, заполненную по форме, представленной в табл. 3.3.6. 189 Маркетинговый инструментарий Таблица 3 .3 .6 . Форма представления результатов по итогам шага 6 № Объем Наимено вание кли продаж, ента тыс. руб. Уд. вес в объеме продаж, % Уд. вес в объеме про даж нарас тающим ито гом, % Уд. вес чис ленности клиентов на растающим итогом, % Группа А 1 Клиент 1 39 000 7,80 7,80 0,54 2 Клиент 2 33 500 6,70 14,50 1,08 3 Клиент 3 27 500 5,50 20,00 1,62 40 Клиент 40 1000 0,20 74,79 21,62 41 Клиент 41 800 0,16 74,99 22,16 42 Клиент 42 500 0,10 75,09 22,70 101 Клиент 101 150 0,03 94,98 54,59 102 Клиент 102 140 0,03 95,01 55,14 185 Клиент 185 50 0,01 100,00 100,00 500 000 100,00 ИТОГО В С Шаг 7. Сформировать сводную таблицу результатов. 7.1. В сводную таблицу должны войти только количественные ха рактеристики групп А, В и С. 7.2. Форма результата. В конечном итоге на этом этапе мы получим таблицу, заполненную по форме, представленной в табл. 3.3.7. Таблица 3 .3.7. Сводная таблица результатов (по итогам шага 7) Группа Уд. вес данной группы в совокупном обороте, % Число клиентов в составе данной группы, шт. Уд. вес численности клиентов данной группы, Vo А 75 41 22 В 20 60 32 С 5 84 46 Итого 100 185 100 190 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Интерпретация результатов АВС-анализа Группа А Группа А — самая малочисленная, но наиболее значимая для компа нии. Клиенты группы А — ключевые клиенты компании, они, с одной стороны, обеспечивают 75% совокупного оборота, а с другой — они должны давать покрытие совокупных переменных издержек. Группа А обеспечивает стабильность, но при этом как правило, это наименее до ходные клиенты. Усилия предприятия должны быть сосредоточены прежде всего на клиентах группы А. Как правило, клиентов данной группы привлека ют прямыми продажами в результате долгих и трудных переговоров. Клиенты группы А — самые профессиональные, имеют высокий уро вень знаний о продукте, высокий уровень компетенции по ценам, при этом довольно лояльны к поставщику, их трудно переманить, но лег ко потерять. Необходимо стремиться как можно более глубже погру зиться в проблематику и в информационную систему клиентов этой группы. Для них разрабатываются специальные программы удержа ния и лояльности, в которых предлагаются дополнительные скидки, личные менеджеры, определенное формирование товарных запасов под потребности клиента. По клиентам группы А целесообразно тща тельно отслеживать динамику продаж, изменение потребностей, ана лизировать их рекламации, причины ухода. Со стороны управления по отношению к клиентам группы А необ ходимо уделять особое внимание и выстраивать партнерские отноше ния, в том числе: • закрепить за каждым клиентом конкретного менеджера и возло жить на него ответственность за коммуникации с этим клиентом и за обеспечение запланированного объема продаж; • посещать клиентов этой группы необходимо чаще, чем клиентов из других групп; • по отношению к клиентам данной группы разрабатывается специ альная ценовая политика, обеспечивающая как удержание данно го клиента, так и заданную доходность для компании; 191 Маркетинговый инструментарий Рис. 3.3.1. Этот своеобразный пьедестал ясно показывает, «кто в доме хозяин» • особое внимание уделить выявлению и удовлетворению потреб ностей клиентов данной группы; • желательно стараться перевести клиентов группы А в число по стоянных клиентов компании. На клиентов группы А должен приходиться самый большой бюджет на продвижение. Группа В Группа В — более многочисленная по сравнению с группой А, но до ходность продаж в этой группе выше, чем в группе А. Клиенты этой группы чаще приходят в компанию по рекламе. Эти клиенты обеспечивают средний вклад в исследуемые показате ли предприятия (около 15%). Группа В играет роль своеобразного резерва, и усилия предприятия должны быть сосредоточены на переводе этих клиентов в группу А. Для этого в группе В выделяют подгруппы ВА* ВВ, ВС по алгоритму АВСанализа, примененному не ко всей совокупности клиентов, а только к клиентам группы В (табл. 3.3.8). 192 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Таблица 3 .3 .8 . Углубленный АВС-анализ Группа Уд. вес данной группы в совокупном обороте, % Число клиентов в составе данной группы, шт. Уд. вес численности клиентов данной группы, % ВА 15 15 25 ВВ 4 29 48 ВС Итого 1 16 27 20 60 100 Если группа ВА не малочисленна, то есть шансы перевести часть клиентов этой подгруппы в группу А. Для достижения данной цели необходимо разработать план мероприятий. На основе данных, приведенных в табл. 3.3.8 видно, что в группе ВА есть претенденты для перевода в группу А. Группа С Группа С —самая многочисленная группа, при этом величина сред ней закупки в этой группе очень мала. Доходность продаж в этой группе самая высокая. Но операционные расходы на обслуживание достаточно велики, поэтому если численность клиентов этой груп пы непропорционально велика, то затраты на обслуживание клиен тов группы могут «съесть» большую часть маржинальной прибыли. Клиенты этой группы чаще приходят в компанию по рекламе. Про блема этой группы клиентов — большая доля нестандартных зака зов или очень редкие непрофильные позиции ассортимента, кото рые на промышленном рынке — проблема. Обычно здесь решается вопрос демаркетинга, т. е. за счет ценообразования, условий мини мальной покупки и ассортимента отсекается часть мелких клиентов, обслуживание которых невыгодно для компании, поэтому этой груп пе необходимо уделить особое внимание при ценообразовании. Верх нюю часть группы С надо постараться перевести в группу В, а в це лом целесообразно проводить политику сокращения блока С, чтобы уменьшить малопроизводительные затраты. Программы лояльнос ти распространяются на клиентов этой группы по «остаточному» принципу или вообще не распространяются. 193 Маркетинговый инструментарий Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте получен ный результ ат с другими параметрами. Группа С может прино сить 5% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада. Анализ результатов АВС-анализа 1. Оптимальная структура клиентов Близость к оптимальной структуре отражает то, насколько активно компания управляет сбытом, насколько спланированы продажи и на сколько она управляет спросом. Существенные отклонения параметров структуры АВС-анализа от оп тимальных показателей клиентской базы —яркая иллюстрация пассив ности продаж в компании, т. е. когда никто в компании не занимается целенаправленным поиском клиентов и планированием продаж. Исклю чение составляют на промышленном рынке компании, которые произ водят комплектующие только для одного очень крупного покупателя, например для Автоваза. Но это скорее проявление монопольного рынка, чем несовершенство инструмента анализа клиентской базы. Группа А в идеале должна занимать 20-30% численности клиентов и состоять преимущественно из постоянных клиентов. Если у вас группа А занимает значительно меньше 20%, это говорит о том, что в случае потери одного клиента существует высокий риск падения совокупного объема продаж. Вы фактически становитесь за ложником своих ключевых клиентов. Группа В должна занимать 40-50% от численности клиентов (табл. 3.3.9). Таблица 3 .3 .9 . Оптимальная структура клиентской базы Уд. вес численности клиентов данной группы, % А 75 Л/А » 20 В 20 С Итого 13-3551 й СП о Уд. вес данной группы в совокупном обороте, % Группа 5 Л/С * 3 0 100 100 194 Книга д и р е кто р а по м аркетингу п р о и зв о д ств е н н о го предприятия 2. Изучение состава групп А, В, С Если в компании существуют региональные продажи, то весьма полез но расписать клиентов групп А, В, С по регионам и проанализировать ситуацию. Такой анализ поможет вам ответить на вопросы: • как распределены клиенты группы А по регионам; • почему соотношение групп А, В, С в регионах разное; • чем объясняется структура клиентов в регионе 5 (уровнем кон куренции, человеческим фактором сотрудников службы сбыта). Регион 1 Регин 2 Регион 3 Регион 4 Регион 5 Клиент А1 Клиент А8 Клиент А12 КлиентА15 Клиент С12 Клиент А2 Клиент А9 Клиент А13 Клиент В21 Клиент 0 1 3 Клиент АЗ Клиент А10 Клиент А14 Клиент В22 Клиент С14 Клиент А4 Клиент А11 Клиент В20 Клиент В23 Клиент С15 Клиент А5 Клиент В9 Клиент С6 ; Клиент В24 Клиент С16 Клиент А6 Клиент В10 КлиентС? Клиент В25 Клиент С17 Клиент А7 Клиент В11 КлиентС8 Клиент В26 Клиент С18 и Клиент В1 Клиент В12 Клиент 0 9 ' Клиент В27 КлиентС19 Клиент В2 Клиент В13 Клиент В28 Клиент С20 Клиент ВЗ Клиент В14 Клиент В29 Клиент С21 Клиент В4 Клиент В15 Клиент ВЗО Клиент С22 Клиент В5 Клиент В16 Клиент В31 Клиент С2Э ' Клиент В6 Клиент В17 Клиент В32 КлиентС24 Клиент В7 Клиент В18 Клиент ВЗЗ Клиент С25 Клиент В8 Клиент В19 Клиент В34 Клиент С26 Клиент С1 Клиент С4 Клиент В35 Клиент С27 Клйент С2 Клиент С5 Ш Кйй'ёнтС10-;\' Клиент С11 ИТОГО 18 шт. ИТОГО 17 шт. ИТОГО 8 шт. ИТОГО 18 шт. Рис. 3 .3 .2 . Региональный АВС-анализ ИТОГО 16 шт. 195 Маркетинговый инструментарий Выводы: Для простоты абстрагируемся от различий в социально-экономиче ской привлекательности регионов. Регион 1 — сбалансированная структура клиентов. Регион 2 —слишком большая группа В, необходимо часть клиентов группы В перевести в группу А. Регион 3 —необходимо привлечь клиентов в группу В. Регион 4 —бессистемные активные продажи, высокий уровень рис ка в группе А, нет целенаправленной работы с группой В. Регион 5 —скорее всего, не ведется активных продаж. Весьма полезным инструментом является анализ распределения групп А, В, С по регионам по форме табл. 3.3.10. Таблица 3 .3 .1 0 . Анализ структуры ABC-групп по регионам А Регион 1 Регион 2 Регион 3 Регион 4 Регион 5 Итого, % 46 27 20 7 0 100 100 100 В 23 31 3 43 0 С 11 7 15 7 60 Выводы: большинство клиентов группы А сосредоточено в регионе 1. Большинство клиентов группы В сосредоточено в регионе 4. Боль шинство клиентов группы С сосредоточено в регионе 5. Аналогичный анализ можно сделать по сегментам, заменив всюду в методике регионы на сегменты. Важно отслеживать состав группы А в динамике по временным ин тервалам (табл. 3.3.11). Со временем в компании происходит так называемая эрозия клиент ской базы, или ее размывание, вызванное различными причинами. Ана лиз динамики АВС-анализа позволяет выявить степень эрозии. Руководитель службы продаж всегда должен знать ответ на вопросы: • чем объясняется переход клиента из одной группы в другую, осо бенно из А в В, из В в С; • почему ушли клиенты группы А. Весьма полезным инструментом для увеличения продаж является разработка программы возвращения клиентов группы А. 13» 196 Книга д ир екто ра по м аркетингу пр о и зво д стве н н о го предприятия Таблица 3 .3 .1 1 . Анализ динамики клиентов группы А Год 1 Группа А Группа В Диагностика Год 2 Клиент 1 Клиент 1 Сохраняет долю на рынке и высокую лояльность Клиент 2 Клиент 5 Клиент увеличил размер бизнеса или пол ностью перешел на закупки в нашей ком пании (перешел из группы В) Клиент 3 Клиент ушел с рынка Клиент 4 Клиент ушел к конкуренту Клиент 100 Привлечен новый клиент Клиент 2 Клиент уменьшил долю на рынке или часть продукции закупает в другой компании Клиент 5 Для этого сначала необходимо выявить список компаний, которые входили в состав группы А в течение последних 2 -3 лет. Затем жела тельно составить сводную таблицу на основе проведенных экспрессисследований (табл. 3.3.12). Т аб лица 3 .3 .1 2 . Анализ причин эрозии клиентов группы А Клиент Объем закупок в компании в про шлом, тыс. руб. Существующее положение на Теку рынке Причины щий отказа от осталась постав динамич услуг компа ушла с на преж щик но разви нии рынка нем уров вается не Клиент 1 100 Отсутствие в ассортименте требуемых позиций Клиент 2 120 Личный кон фликт топменеджеров Конку рент 1 Клиент 3 80 Постоянный срыв сроков поставки Конку рент 2 V Клиент 4 180 Негибкая ценовая по литика Конку рент 1 V V V 197 Маркетинговый инструментарий Проведенный анализ потери клиентов должен заканчиваться разра боткой мероприятий по возвращению утерянных клиентов. Для этого необходимо выполнить следующие действия: 1. Сформировать список привлекательных для компании клиентов (из числа потерянных), чьи требования, в принципе, можно удов летворить. 2. Назначить персонально ответственных за работу с этими клиен тами. Клиент Клиент 1 Менеджер Иванов Клиент 2 Клиент 3 Петров Клиент 4 Сидоров 3. Сформировать специальные коммерческие предложения с учетом требований клиентов, которые компания в состоянии удовлетво рить. 4. Составить план-график посещений и коммуникаций с каждым клиентом. 5. Организовать регулярный контроль за результатами программы. Приведем пример обращения к клиенту, который некоторое время назад ушел к другому поставщику из-за постоянных срывов сроков поставки. Директору ООО «Рога и копыта» Петрову И. И. Уважаемый Иван Иванович! Мы знаем, что Вы были недовольны случаями несоблюдения сро ков поставки. Мы признаем, что у Вас на это были все основания. Со своей стороны мы приложили максимум усилий к тому, чтобы ликвидировать причины, приводившие к таким последствиям. В прошлом месяце мы смонтировали новую автоматизированную 198 Книга д иректора по маркетингу производственного предприятия производственную линию, которая значительно расширяет наши производственные мощности и позволяет сократить сроки испол нения заказов в 4 раза. Дополнительно к этому мы заключили д о говор с известной транспортной компанией «Метеор», которая им еет огромный опыт в обеспечении бесперебойных поставок. Кроме того, мы внедрили электронную систему документооборо та, что позволило сократить срок оформления заказа и передачи его в производство с 2 дней до 3 часов. Мы готовы выполнить Ваш пробный заказ для того, чтобы Вы смог ли убедиться в реальности всех появившихся у нас преимуществ и степени удобства работы с нами. Разумеется, что все скидки и бонусы, которыми вы ранее пользо вались в нашей компании, остаются в силе согласно прилагаемо му прайс-листу. С уважением, коммерческий директор Иванов П. А. Возвращаясь к выводам из результатов АВС-анализа, стоит отметить, что весьма полезным является анализ динамики объемов закупок по постоянным клиентам в группах А и В (табл. 3.3.13). Средний рост их закупок можно рассматривать как показатель, отражающий темп роста спроса на рынке. Таблица 3.3.13. Анализ динамики закупок в группах А и В Группа А Наименование клиента Год 1 Год 2 Прирост, % Клиент 1 100 120 20 Клиент 2 100 110 10 Клиент 3 10 12 Клиент 4 8 9 Итого в среднем по группе А В Итого в среднем по группе В 15* 20 12,5 16,25* Примечание: «*» можно использовать и как среднеарифметическое значе ние, и как средневзвешенное значение. 199 Маркетинговый инструментарий АВС-анализ можно применять не только к анализу существующей клиентской базы, но и к генеральной совокупности всех потенциаль ных клиентов. Если провести АВС-анализ среди всех потенциальных потребите лей (без учета того факта, что они обслуживаются компаниями, конку рирующими между собой), то для планирования продаж весьма полез ным приемом является формирование списка клиентов так называемой группы А*. В этот список должны войти компании, которые на теку щий момент обслуживаются другими поставщиками, но по объему за купок они могли бы быть нашими клиентами группы А. По отношению к ним можно разработать специальные мероприятия по привлечению, назначить персонального менеджера. Для этого надо хорошо изучить клиента и конкурента, его обслуживающего, нащупать слабые места конкурента. Наиболее плохо обслуживаемая позиция дает нам возмож ность привлечь этого покупателя в состав наших клиентов. Еще одно направление анализа —это изучение состава закупок кли ентами различных групп, т. е. необходимо проанализировать, что в ос новном покупают клиенты групп А, В, С, чем различаются клиентские предпочтения, какие сервисные услуги им важны и каков их рейтинг сре ди клиентов данной группы (табл. 3.3.14). Таблица 3.3 .1 4. Пример ранжирования факторов среди клиентов групп А, В и С Фактор А В Цена Ассортимент Сроки С 1-е место 1-е место 1-е место Гарантийный срок В ситуации, соответствующей табл. 3.3.14, если клиенты группы С не приносят значительной прибыли, на удержание цен можно не обра щать внимания. Ясно, что самое главное — соблюдение сроков. Знание рейтинга предпочтений клиентов различных групп позволя ет гибко управлять численностью групп А, В и С. Если система учета позволяет определить прибыльность по каждо му клиенту (по любому показателю доходности: по чистой прибыли, по маржинальной прибыли, по операционной прибыли и т. д.), то очень полезным будет сопоставить два показателя по каждой из исследуе Книга директора по маркетингу производственного предприятия 200 мых групп клиентов: долю группы клиентов в совокупном обороте и долю клиентов в совокупной прибыли (табл. 3.3.15). Таблица 3 .3 .1 5 . Анализ прибыльности групп А, В и С Группа Уд. вес численности клиентов дан ной группы, % Уд. вес данной группы в совокупном обороте, % Средняя при быльность клиентов в группе, % Уд. вес данной группы в совокупной прибыли, % А 10 75 5 47 В 20 20 15 38 С 70 5 30 15 100 100 8 100 Итого Как видно из примера, представленного в табл. 3.3.15, несмотря на то что из анализа соотношений второго и третьего столбцов представ ляется целесообразным принять решение о резком сокращении груп пы С, на самом деле делать это следует только после всестороннего ана лиза. Кстати, кроме очевидных финансовых показателей не забудьте проанализировать, насколько клиенты группы С загромождают пред приятие документооборотом, «сбивают» логистику или замораживают оборотные средства предприятия в складских запасах товаров, востре бованных преимущественно этой группой клиентов. В данном случае видно, что клиенты группы С самые прибыльные, и в случае сокращения численности этой группы предприятие может потерять порядка 15% совокупной прибыли! Подобный анализ необ ходимо выполнять всякий раз, когда вырабатывается решение об опти мизации клиентской базы. Если же решение о сокращении численности клиентов в группе С принято, то обычно этого достигают за счет мероприятий в области це новой политики, установления ограничений на минимальную сумму заказа (или величину заказа в натуральных единицах), изменениями в программе продвижения и сокращения перечня предоставляемых кли ентам данной группы сервисных услуг. Графическая иллюстрация АВС-анализа ABC-анализ обладает богатыми возможностями графической интерпре тации. Наиболее показательным является построение графика АВСанализа и круговых диаграмм. Маркетинговый инструментарий 201 Прототипом графика АВС-анализа является кривая Лоренца. Кривая Лоренца (англ. Lorenz curve) позволяет наглядно показать степень неравномерностираспределения какой-либо величинымеж ду элементами некоторой совокупности. Впервые ее предложил аме риканский экономист и статистик Макс Лоренц (1876-1959) для демонстрации степени неравномерности распределения доходов в обществе. Алгоритм построения граф ика АВС-анапиза 1. Строим координатную плоскость, где по оси абсцисс (по оси ОХ) от кладывают число клиентов (в %), а по оси ординат (по оси OY) —удель ный вес в общем объеме продаж (в %). График будет построен внутри квад ратасо стороной 0-100%, т. е. используется процентная масштабная шкала. 2. Наносим координаты точек А, В, С, т. е. A(NA, 75), B(JVA+ М3,95) и C(NA + NB + JVC, 100) (рис. 3*3.3). Точка С должна бьггь расположена в верхнем правом углу квадрата. 3. Строим линию ABC, которая показывает реальное распределение покупателей по величине закупок. Для этого: • соединяют прямыми линиями точку О (0; 0) и точку А; • соединяют прямыми линиями точку А и точку В; • соединяют прямыми линиями точку В и верхний правый угол квадрата. 4. Строят диагональ от точки О (0; 0) до точки С. Диагональ показывает равномерное распределение покупателей по величине закупок. 5. Строим линию идеального распределения покупателей по вели чине закупок. Для этого соединяем точки с координатами (20; 75), (70; 95)и (100; 100) Интерпретация результатов. 1. Чем ближе линия реального распределения покупателей по вели чине закупок к идеальной линии, тем лучше (рис. 3.3.3). Чем ближе к диагонали, тем более равномерно распределены покуп ки, а значит, тем менее активные действия были предприняты при по строении продаж. 14 3551 202 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Доля клиентов ----------- Линия ABC — — - Идеал ............. Диагональ Рис. 3.3.3. График АВС-анализа Чем ближе к оси ординат, тем больше концентрация клиентов груп пы А и тем выше риск значительного снижения оборота при потере клиента. 2. Строя графики, иллюстрирующие АВС-анализ за разные перио ды в динамике, можно увидеть, как меняется во времени структура кли ентской базы. Отслеживание динамики численности групп А, В и С в течение ряда периодов особенно наглядно на круговых диаграммах (рис. 3.3.4). 2004 2005 2006 Рис. 3.3.4. Иллюстрация динамики численности групп А, В, С во времени Маркетинговый инструментарий 203 На основе анализа данных, представленных на рис. 3.3.4, видно, что с течением времени наблюдается явный рост численности клиентов группы С, что свидетельствует либо о снижении эффективности управления службой продаж, либо о необходимости разделять биз нес как минимум на две части с выделением в отдельное предприятие обслуживание группы С. Таким образом, ABC-анализ является очень многогранным инст рументом анализа как клиентской базы, так и номенклатуры товаров. Жизнь на 10% состоит из того, что вы в ней делаете, а на 90% — из того, что вы о ней думаете. С. Моэм 3 .4 . Портфолио-анализ Управляя маркетингом, мы зачастую сталкиваемся со стереотипом вос приятия товара, согласно которому продукт —это то, что нам дано свы ше, и изменить его мы не можем, для его изменения нужны НИОКР, деньги и т. д., и что самое странное, что так считают не только предста вители компаний-производителей, но и компании, специализирующи еся на продаже (дистрибьюторские торговые компании). На самом деле по отношению к товарной политике необходимо вести себя не с пассивной, а с активной позиции. То есть не продавать то, что традиционно содержит прайс-лист компании, а своевременно удалять позиции из ассортимента, искать и вовремя инвестировать в новые про дукты (или новые разновидности продуктов), сознательно проводить политику активизации продаж перспективных продуктовых линий. Для того чтобы проводить активную политику управления прода жами, необходимо опираться на тщательно подобранные аналитические выкладки. Классическим инструментом для решения данного класса задач яв ляется матрица Б КГ. Она весьма популярна среди студентов и сотруд ников кадровых агентств. Студенты щеголяют ее терминами, демонст рируя свои знания, а кадровые агентства используют ее в качестве тестового задания для менеджеров по маркетингу. 204 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Несмотря на то, что все отлично знают, как она выглядит, почему-то на практике ее не применяют, считая ее слишком теоретическим инст рументом. В лучшем случае ее могут нарисовать для использования в презентации итогов работы отдела маркетинга совету акционеров. Кста ти сказать, принципиальное отличие западных маркетологов от россий ских состоит как раз в том, что наши считают большинство теоретиче ских разработок совершенно неприменимыми на практике и потому ненужными. В итоге маркетологи либо вообще не занимаются анали тикой, либо изобретают велосипеды самостоятельно, тратя на это мас су оплаченного работодателем времени. Зарубежные же специалистывыжимают максимум из своего образования, стараясь в полной мере использовать на практике багаж, полученный в бизнес-школах и про чих уважаемых обучающих центрах. Научившись работать с каким-либо инструментом, они максимально широко стремятся использовать его возможности, используя и для анализа бизнес-направлений компании, и для анализа ассортиментного портфеля компании. Более того, вво дятся многочисленные трактовки углубленного варианта матрицы БКГ. Как известно, матрица БКГ применяется с целью формирования оптимального бизнес-портфеля (портфеля ассортимента), т. е. набора видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься предприя тие (рис. 3.4.1). На основе анализа бизнес-портфеля необходимо определить: • каким образом распределить поток инвестиций между продук тами; • какие продукты следует удалить из бизнес-портфеля компании; • оценку риска (оценка сбалансированности, т. е. есть ли задел для успеха завтрашнего дня). Используя матрицу БКГ как идеологическую основу, можно попы таться построить алгоритм портфолио-анализа, стараясь максимально перейти от использования субъективных значений к величинам объек тивного характера (например, торговой статистики). Портфолио-анализ показывает, как компания умеет управлять то варными позициями, насколько она способна сознательно задавать ди намику развития продукта. В качестве яркой иллюстрации можно при- Маркетинговый инструментарий 205 вести пример кадровой политики многих американских компаний: если человек за 2 года не продвинулся по служебной лестнице, то его уволь няют. Суть портфолио-анализа состоит в сравнении всех продаваемых то варов с лидером продаж, который является единицей измерения ус пешности всех остальных продуктов. (Как в известном мультфильме: удав = 5 мартышкам, или 2 слоненкам, или 38 попугаям (и одному попугайскому крылышку)). Лидер продаж —это товарная позиция (ли ния), занимающая первую строчку в рейтинге по объему продаж. За основу матрицы портфолио-анализа берется классическая мат рица из четырех квадрантов, которая образуется на плоскости, где по горизонтали откладывается доля, занимаемая исследуемым продуктом в совокупном объеме продаж данной компании. Этот показатель абсо лютно доступен и практически всегда достоверен. По вертикали откла дывается темп прироста продаж исследуемых продуктов. При этом ис следуемый период обычно принимается равным году. Важно отметить, что в качестве значения темпа прироста берется не среднегодовое зна чение за последние 100 лет, а темп прироста в исследуемом периоде по сравнению с предыдущим периодом. 206 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Выбор объекта исследования должен соответствовать поставленной задаче. Данный анализ можно проводить на уровне товарной номенклату ры, товарных линий, продуктово-рыночных комбинаций и т. д. Наиболее показательные результаты и богатые выводы можно получить при исполь зовании портфолио-анализа для продуктово-рыночных комбинаций. Алгоритм построения портфолио-анализа 1. Сформировать список продуктов предприятия. 2. Сформировать данные по объему продаж товарных позиций за два достаточно длительных периода (в денежных единицах). 3. Рассчитать коэффициенты «относительная доля продуктов на рынке». 4. Рассчитать коэффициенты «темп прироста спроса на продукт». 5. Построить матрицу портфолио-анализа. 6. Провести визуализацию данных. Рассмотрим подробнее каждый пункт этого алгоритма Шаг 1. Сформировать список продуктов предприятия. 1.1. Формирование продуктово-рыночных комбинаций. При формировании списка продуктов необходимо стремиться к вы делению продуктово-рыночных комбинаций. Товар может быть востре бован на разных покупательских сегментах, при этом его технологиче ская основа зачастую одинакова. При адаптации продукта к различным сегментам, конечно, формируются различные разновидности продукта, образуя продуктовую линию. Если продукт продается на двух сегмен тах, то образуются две продуктово-рыночные комбинации. Особую сложность представляют ситуации, когда один и тот же арти кул продается на разных сегментах, например замки для подъездных почтовых ящиков и торгового оборудования. В этом случае необходимо учитывать тип покупателей (не путайте с наименованием клиента). При большой номенклатуре —это довольно трудоемкая задача, а в случае использования длинных каналов распределения учесть сегмент конеч ного покупателя практически невозможно. 207 Маркетинговый инструментарий 1.2. Форма результата. В итоге на этом этапе мы получим форму, заполненную по образцу табл. 3.4.1. Таблица 3.4.1. Форма представления результатов по итогам шага 1 № Наименование продуктово рыночных комбинаций Сегмент поку пателей Продукт Артикул 1 2 Шаг 2. Сформировать данные по объему продаж товарных пози ций за два достаточно длительных периода (в денежных единицах). 2.1. Агрегация данных. Обычно портфолио-анализ строят на основе данных либо за год, либо за полугодие. Обычно в автоматизированных учетных программах все продукты фиксируются по артикулам, в конечном итоге получается ог ромный список разновидностей продукта. Для анализа необходимо по ставить в соответствие каждому артикулу определенную продуктово рыночную комбинацию, а затем суммировать объемы продаж исходной номенклатуры для получения значения реализации по данной продук тово-рыночной комбинации. Для избежания повторного счета каждо му артикулу ставится в соответствие только одна продуктово-рыночная комбинация. 2.2. Сортировка данных. Затем необходимо провести сортировку полученного массива в поряд ке убывания объемов продаж по итогам второго анализируемого периода. 2.3. Форма результата. В итоге на этом этапе мы получим форму, заполненную по образцу табл. 3.4.2. Таблица 3.4.2. Форма представления результатов по итогам шага 2 № 1 2 Наименование продуктово рыночных комбинаций Объем продаж за период 1, тыс. руб. Объем продаж за период 2, тыс. руб. 20 8 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Для простоты в дальнейшем объяснении алгоритма будем считать, что портфолио-анализ строится для продуктов. Шаг 3. Рассчитать коэффициенты относительной доли продуктов на рынке. 3.1. Расчет значения относительной доли продукта на рынке для ли дера продаж. Для лидера продаж (позиция, соответствующая максимальному объ ему продаж за период 2) расчет значения относительной доли продук та на рынке производится с использованием позиции № 2 (объем про даж второго по величине продукта). Для этого необходимо разделить величину объема продаж первой строчки в столбце, соответствующем периоду 2, на величину объема продаж во второй строчке в том же стол бце. Полученное значение всегда будет больше единицы. 3.2. Расчет значения относительной доли продукта на рынке для ос тальных продуктов. Расчет значения относительной доли продукта на рынке для всех остальных продуктов производится с использованием величины объ ема продаж лидера, т. е. фактически необходимо вычислить, во сколь ко раз объем продаж продуктов меньше, чем объем продаж лидера. По рядок расчета коэффициентов относительной доли рынка строится таким образом, что его значение для первого продукта всегда больше единицы, а для всех остальных продуктов — меньше единицы. 3.3. Форма результата. В итоге на этом этапе мы получим форму, заполненную по образцу табл. 3.4.3. Таблица 3.4.3. Форма представления результатов по итогам шага 3 Объем продаж за период 1, тыс. руб. Объем продаж за период 2, тыс. руб. Относительная доля продукта рынка 1 Продукт 1 Ун Им di = У21/У22 2 Продукт 2 V12 V& dz * 1/23/1/21 3 Продукт 3 Via V23 d3 —V23/V21 4 Продукт 3 v14 Vh С?4 = V2J 1/21 5 Продукт 4 \Лб V25 cfe = Щ р р Итого sv, SV2 | № Наименование товарных групп • 209 Маркетинговый инструментарий Шаг 4. Рассчитать коэффициенты «темп прироста спроса на про дукт». 4.1. Рассчитать коэффициенты «темп прироста» для каждого про дукта. Темп прироста объемов продаж за два периода для каждого продук та вычисляется относительно объемов продаж первого периода. 4.2. Рассчитать среднее, максимальное и минимальное значения тем пов прироста. Средний темп прироста вычисляется как среднее арифметическое темпов прироста товарных групп: SRT= 57/число товарных групп = (£t + t2 + t3 + tt + t5) / 5. В качестве максимального темпа прироста (МАХТ) выбирается наи большее значение из темпов прироста товарных групп. В качестве минимального темпа прироста (MINT) выбирается наи меньшее значение из темпов прироста товарных групп. 4.3. Форма результата. В итоге на этом этапе мы получим форму, заполненную по образцу табл. 3.4.4. Таблица 3.4.4. Форма представления результатов по итогам шага 4 № Наименова ние товарных групп Объем Объем про Относи продаж в даж тельная в 2000 г., 2001 г., тыс. доля рынка руб. тыс. руб. Темп прироста 1 Продукт 1 Vn V21 di —V21/V22 2 Продукт 2 V\ 2 У гг с/2 = V22/V21 t2 =(v22 —Vi2)/Vi2 3 Продукт 3 ^13 V» dz —V23/V21 U = (V23 —V13)/V13 4 Продукт 3 V14 V24 <*4 = V24/V21 U - {У2Я,—Vu)/Vl4 5 Продукт 4 Vl5 V25 d$ - V25IV2 1 ts = (^25 —Цб)Л% Итого SV1 SV2 fl ={V2 ^—Уц)/У11 ST Шаг 5. Построить матрицу портфолио-анализа. 5.1. Строим координатную плоскость. По горизонтали располагаем ось «относительная доля продукта на рынке», а по вертикали — «темп прироста рынка». Начало координат соответствует точке (0; 0). 210 Книга директоре по маркетингу производственного предприятия 5.2. Наносим шкалу делений на вертикальной оси. На вертикальной оси наносим значения минимального темпа приро ста (MINT), среднего темпа прироста ( SRT) и максимального темпа прироста ( МАХТ). 5.3. Наносим шкалу делений на горизонтальной оси. На горизонтальной оси наносим значение 1 и число, равное мини мальному целому, превосходящему значение, соответствующее вели чине относительной доли продукта на рынке для лидера продаж (т. е. значение, расположенное в первой строчке в столбце «относительная доля продукта на рынке»), обозначим его MaxD: MaxD = [</1] + 1. Для удобства дальнейших операций отрезок (0,1) разбиваем на 3 рав ные части и наносим деления 1/3,2/3. 5.4. Строим рабочие области. Строим 4 прямоугольника (собственно матрицу БКГ), образующих ся в результате пересечения вертикальных линий, проходящих через точки 1 и MaxD, и горизонтальных линий, проходящих через точки MINT, SRT, МАХТ. 5.5. Форма результата. В итоге на этом этапе мы получим матрицу, изображенную на рис. 3.4.2. 0 1/3 2/3 1 MaxD Относительная доля продукта на рынке Рис. 3.4.2. Основа для построения матрицы портфолио-анализа 211 Маркетинговый инструментарий Шаг 6. Визуализация данных. 6.1. Наносим точки, характеризующие положение товарных групп. На построенной плоскости наносим точки, характеризующие поло жение товарных групп: T,(dv Oj), T2(d2, v2), T3(dy v3), Г4(е?4, &4), T5(dy v5). При правильных расчетах лидер продаж всегда будет находиться в правой части матрицы, а все остальные —в левой. 6.2. Строим окружности, соответствующие товарным группам. Строим окружности с центром в точках Tv Т2, Г3, Г4 и Г5, диаметры которых соответствуют величине объема продаж во втором рассматри ваемом периоде (в Excel —пузырьковая диаграмма). 6.3. Форма результата. В итоге на этом этапе мы получим матрицу по образцу рис. 3.4.3,3.4.4. О 1/3 2/3 1 MaxD Относительная доля продукта на рынке Рис. 3.4.3. Матрица портфолио-анализа Интерпретация результата портфолио-анализа 1. Отрыв от лидера. Если отрыв от лидера очень большой, то возникает риск в ближай шем будущем получить провал в продажах. Нам необходимо оценить, насколько лидер обгоняет всех остальных и как все остальные распо лагаются относительно лидера. 212 Книга директора по маркетингу производственного предприятия МАХТ 2 SRT 3 1L MINT 1/3 2/3 1 MaxD Относительная доля продукта на рынке Рис. 3.4.4. Диагностические зоны матрицы портфолио-анализа 2. Уровень скученности. Если есть группа близко расположенных друг к другу продуктов (пересекающиеся круги на средней по горизонтали линии). Компа ния уже провела целенаправленную программу их продвижения, продукты уже опробованы покупателями, и, как правило, при неболь ших усилиях можно вывести в лидеры в случае падения лидера про даж. 3. Диагностические зоны. В матрице портфолио-анализа выделяется несколько диагностиче ских зон (см. рис. 3.4.4). Зона 1 -«Зона аутсайдеров» —малый объем продаж и малый темп роста рынка, продукты, попадающие в эту зону, —прямые кандидаты на удаление из ассортимента. Но перед принятием решения об удале нии необходимо проанализировать это решение по нескольким при знакам: • участие в покрытии постоянных издержек; • уровень прибыльности; • маркетинговая значимость (является ли этот продукт дополняю щим, имиджевым или востребованным для клиентов групп А или ВА). Маркетинговый инструментарий 213 Стричь овцу можно регулярно, а снять с нее шкуру можно только однажды. Шотландская поговорка Зона 2 «Гонка за лидером» — высокий темп прироста и высокая относительная доля на рынке. Продукты, расположенные в этой зоне, требуют инвестиций и должны рассматриваться как потенциальные лидеры продаж. Важно обратить внимание, что если будет наблюдать ся скученность продуктов в этой зоне, то вам придется выбирать, кого из них переводить в лидеры. Зона 3 «Коридор» расположена между зоной 1 и зоной 2. Про дукты, попадающие в правую нижнюю часть этого коридора, стабиль ны, не требуют инвестиций и в случае их удачного нишевого пози ционирования могут еще довольно долго находиться в портфеле компании. Дополнительная информация: Если у вас есть информация о том, как распределен бюджет между то варными группами, то весьма полезным будет нанесение на круги, соот ветствующие товарным группам, секторов, показывающих процентное соотношение затрат, приходящихся на данный товар, в общем бюджете. Рассмотрим пример. Пусть некая компания имеет в ассортименте 5 товарных групп: 1) скобяные изделия; 2) напольные покрытия; 3) оконные блоки; 4) навесные замки; 5) кровельные материалы. Построим портфолио-анализ товарного ассортимента за два перио да (рис. 3.4.5,3.4.6). В результате анализа полученных данных можно сделать следующие выводы. 214 Книга директора по маркетингу производственного предприятия t о МАХТ о о. s о. ^с ** 5 х I- а A w • Н /• .' If « I'i ti ■b i A. i з i SRT а> 2 Ж MINT --------- ► О 1/3 2/3 MaxD 1 f t Напольные покрытия О ft Относительная доля продукта на рынке Оконные блоки Навесные замки f t Кровельные материалы Рис. 3 .4 .5 . Портфолио-анализ за период 1 и о □. МАХТ Ц • S Q. сс а* 2 A W 5 х 0) 2 SRT I - Q. 3 •1 MINT 1/3 f t Скобяные изделия 2/3 1 MaxD Относительная доля продукта на рынке f t Напольные покрытия О Оконные блоки f t Навесные замки f t Кровельные материалы Рис. 3 .4 .6 . Портфолио-анализ за период 2 Маркетинговый инструментарий 215 В первом периоде было очевидно, что позиция «навесные замки» под лежала удалению, но она была оставлена в ассортименте компании и в результате во втором периоде заняла еще более слабую позицию. Позиция «кровельные материалы», занимавшая второе место в со вокупном объеме продаж компании и демонстрировавшая высокие по казатели темпов роста, значительно сдала свои позиции. Особого внимания требует позиция «Оконные блоки», которая на протяжении двух периодов стабильно демонстрирует высокие показа тели темпов роста продаж. Положение продукта в товарном портфеле компании может не со впадать с его положением на рынке. Анализ причин этих расхождений не входит в рамки портфолио-анализа. Это уже другая матрица, другие выводы и, вообще, другая история... 3 .5 . Региональная политика Основные принципы региональной политики Одной из основных маркетинговых тенденций последнего десятиле тия является глобализация. Рынки рассматриваются в границах не того населенного пункта, где расположен офис компании, а в мировом мас штабе. Очень многие руководители средних и даже крупных компаний воспринимают этот процесс как нечто совершенно их не касающееся, происходящее где-то далеко и не относящееся к нашей экономике и нашим рынкам сбыта. Узость восприятия географических границ зачастую объясняется не столько объективными факторами (таможенные барьеры, нацио нальные стандарты, языковые барьеры и т. д.), сколько человеческим фактором. Люди даже не ставят задачу выхода за пределы местечко вого масштаба. Не видят возможностей бизнеса за пределами тради ционного освоенного ареала. Сломать этот стереотип довольно сложно. Но если ты не работаешь на территории конкурента, то он начинает работать на твоей. Конкурентная борьба за территории развивается согласно классической формуле футбола: «Не забиваешь ты, заби вают тебе». 216 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Итак, будем считать, что перед вами стоит задача территориального расширения, или расширения зоны покрытия. Предположим, что по тенциально ваши рынки —это вся территория России (а может, и Ев ропы, а может, и весь мир лежит у ваших ног). При этом неизбежно возникает вопрос: «В каком географическом направлении следует начинать двигаться?», т. е. необходимо ответить на вопрос: «Пойдем ли мы на север, на запад, на Москву или в Казах стан?». Конечно, универсальных ответов на этот вопрос нет. Все зависит от характеристики ваших целевых рынков. Если вы производите стекло пакеты с электрообогревом для железнодорожных вагонов, то понят но, что выбирать придется из довольно небольшого списка вагоноре монтных или вагоностроительных компаний. Если вы производите силосы для машинного нанесения сухих стро ительных смесей, то ваш целевой рынок —крупные города с высокими темпами строительства, где работают строительные компании федераль ного масштаба. Если вы производите или поставляете ингредиенты для хлебопекар ных производств, или офисную мебель, или станки для резки металла, то ваш рынок территориально очень обширен, т. е. практически вся Россия. Если в целевой сегмент попадает больше 5-7 регионов, то становит ся востребованной процедура их систематизации и планирования вхож дения в регион. Развитие —это не вопрос времени, а вопрос направления. Народная мудрость Критерии выбора «базовых» регионов основаны на двух принципах: 1) расширение продаж в тех регионах, с которыми уже установлены отношения (как говорят гуру личных продаж, «развивай продажи в том доме, где уже приоткрыта дверь»); 2) выбор новых территорий для освоения производится с учетом наибольшей привлекательности. Маркетинговый инструментарий 217 Под привлекательностью региона понимается сочетание емкости его рынка, конкурентной ситуации и стоимости обслуживания этого рын ка, которая значительно предопределяет уровень прибыльности дея тельности в данном регионе. В результате оценки емкости и стоимости обслуживания региональ ного рынка должен быть сформирован ранжированный перечень наи более привлекательных регионов. Для выявления специфических осо бенностей региона необходимо собрать ряд данных непосредственно в изучаемом регионе. Для этого вы можете отправить в командировку своего представителя или заключить договор с местным агентством. Приведем примерный перечень информации, которая вам потре буется для оценки привлекательности региона на примере рынка фурнитуры для евроокон. Вопросы для предварительного изучения рынка региона: 1. Кадровые агентства (не менее 2 шт.): • уровень з/п для рабочих (цех); • уровень з/п для менеджеров по сбыту; • уровень з/п ИТР-состава (экономист, бухгалтер); • уровень з/п топ-менеджеров (коммерческий директор, дирек тор регионального представительства); • имеются ли вакансии монтажников оконных конструкций, ме неджеров по сбыту. 2. Рекламные агентства (не менее 2 шт.): • стоимость местных рекламных носителей (бесплатные газеты, перетяги, баннеры, радио, рассылка); • перечень наиболее популярных рекламных носителей в регионе. 3. Департамент по строительству и архитектуре: • региональные строительные нормативы (СНИПы); • местные законодательные акты по строительству; • местные градостроительные программы и проекты. 218 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 4. Компании — поставщики фурнитуры: • список компаний-поставщиков с указанием их типа, т. е. при надлежности к вертикальным маркетинговым цепочкам (это дилер какой-то компании, филиал, торговое представитель ство, оптовая специализированная компания и т. д.); • предлагаемый ассортимент; • уровень цен. 5. Компании-покупатели (оконщики): • список компаний, предлагающих евроокна; • марка и толщина профиля (для дерева — толщина бруса); • самое дорогое и самое дешевое предложение в городе; • цена на базовую комплектацию; • посетить не менее 5 крупных компаний и выяснить: ♦ объем производства; ♦ требования к фурнитуре; ♦ взять все их рекламные материалы. 6. Описание строительных объектов: • список строительных компаний; • описание строящихся объектов (с указанием заказчика и ген подрядчика, описание проектов, сроки ввода в эксплуатацию, источник финансирования, распечатки из агентств недвижимо сти, фото, проекты из журналов и т. д., мнения экспертов); • описание строящегося жилья (класс, район). 7. Агентства недвижимости (не менее 3 шт.): • уровень цен на жилье; • число новых зданий, какие окна в новых домах; • стоимость аренды производственных, складских и офисных по мещений. 8. Крупные строительные компании (не менее 3 шт.): • объемы строительства; • планы застроек; • контактные лица, принимающие решения по остеклению; Маркетинговый инструментарий • 219 с какими оконными компаниями работают, какие проблемы ис пытывают; • взять их рекламные материалы. 9. Тематика рекламных щитов в городе. Наличие или отсутствие щитов местных компаний косвенным об разом характеризует благосостояние региона. 10. Степень влияния соседних регионов. Выяснить, какой регион является крупным поставщиком продук ции, в целом очень важно, так как это позволит понять, с кем при дется конкурировать на самом деле. Здесь вас порой могут ждать неожиданные открытия. 11. Уровень доходов населения: • наличие бутиков и супермаркетов; • превалирующий тип автомашин на дорогах; • наличие дорогих элитных клубов, казино, кинотеатров и т. д.; • наличие престижных жилых районов и содержание понятия «элит ное жилье». 12. Печатные материалы: • справочники по строительству, общему социально-экономичес кому положению региона, по торговле (в местном комитете по статистике); • телефонный справочник города — столицы региона; • телефонный справочник области; • официальная городская пресса; • газеты бесплатных объявлений; • все периодические издания о недвижимости; • все периодические издания о строительстве; • карта области и крупных городов местного значения. Лучше делать бизнес с конкурентами, чем не заниматься бизнесом вообще. Конкуренты — это источник вдохновения и наш партнер по 220 Книга директора по маркетингу производственного предприятия игре в бизнес. Если в лесу есть грибники — это верный признак того, что там есть грибы. По нашему, «по-маркетинговому», говоря, если есть конкуренты — значит, есть рынок. При этом любой конкурент всегда делает ошибки и имеет слабые места, а наша задача — уметь ими вос пользоваться. Региональная матрица «доля рынка — система мероприятий» При вхождении в регион любая компания проходит некоторые этапы захвата рынка: от первых, фактически пробных продаж до достижения максимально возможной запланированной доли рынка. При этом доля рынка —величина относительная и масса денежных средств зависит от емкости, поэтому для оценки успешности занятых позиций требуется дополнительный параметр — объем продаж, достигнутый в данном ре гионе. Таким образом, ключевыми параметрами, отражающими состояние региональной политики, являются: • доля, занимаемая компанией на региональном рынке; • объем продаж компании на региональном рынке; • прибыльность продаж на региональном рынке. В экономике очень часто для достижения наглядности выводов ис пользуется прямолинейная система координат (ось ОХ перпендикулярна оси OY). Но есть ситуации, когда наиболее полезно было бы использо вать криволинейную систему координат, в частности полярную. В отли чие от прямолинейной декартовой системы координат полярная рисуется в форме круга. Центр круга является началом координат (или полюсом) и соответствует точке О с координатами (0; 0). От полюса проводится луч (например, вправо). Он называется «полярная ось» и задает угол в 0'. Каждая точка задается двумя координатами: угол от полярной оси и расстояние от полюса. Рассмотрим использование полярной системы координат для оцен ки политики региональных продаж. Зададим систему координат, в ко торой по часовой стрелке будем откладывать долю, занятую компани ей на региональном рынке. При этом максимальное значение доли Маркетинговый инструментарий 221 зависит от отраслевых особенностей рынка. В большинстве случаев удобно использовать шкалу от 0 до 30%. Но если Вы считаете, что бо лее 10% — ваш потолок на данном историческом периоде, то можно ограничиться шкалой от 0 до 15%. Модель состоит из четырех квадрантов (секторов): • I квадрант содержит регионы с долей рынка от 0 до 10%; • II квадрант содержит регионы с долей рынка от 10 до 20%; • III квадрант содержит регионы с долей рынка от 20 до 30%; • IV квадрант содержит регионы с долей рынка выше 30%. Расстояние от полюса до точки, соответствующей региону, характе ризует уровень прибыльности. Для диагностирования ситуации и от слеживания динамики выделим три области по уровню прибыльности региональных продаж: • убыточная зона (прибыльность < 0); • низкая прибыльность (прибыльность < нормального значения); • высокая прибыльность (прибыльность > нормального значения). Нормальное значение прибыльности — величина довольно услов ная и соответствует средним отраслевым показателям, например 5%. Если в вашей отрасли прибыльность менее 30% считается низкой, не обходимо в качестве нормального значения взять именно 30%, т. е. вам нужно использовать ту градуировку, которая будет наиболее показа тельной для вашей компании. Кроме того, вы можете взять за основу различные показатели, харак теризующие прибыльность, например чистую прибыль, валовую при быль, маржинальную прибыль, отдачу на вложенный капитал и т. д. Объем продаж в регионе в матрице «доля рынка —уровень прибыль ности — объем продаж» обозначается в виде круга, диаметр которого соответствует объему продаж в данном регионе. Таким образом, в матрицу в заданной системе координат вносится информация по всем регионам, где присутствует ваша компания. Общий вид матрицы «доля рынка —уровень прибыльности —объем продаж» представлен на рис. 3.5.1. Книга директора по маркетингу производственного предприятия 222 Рассмотрим пример построения матрицы «доля рынка — уровень прибыльности — объем продаж» для межгалактических продаж. Ис ходные данные представлены в табл. 3.5.1. Таблица 3 .5 .1 . Исходные данные для построения матрицы «доля рынка—уровень прибыльности—объем продаж» Объем продаж, млн руб. Доля на региональном рынке, % Сатурн 5 23 3 Марс 1 35 15 Меркурий 3 3 -2 Регион Прибыльность продаж в регионе При нанесении на систему координат нескольких регионов необхо димо соблюдать пропорциональность при построении окружностей. Маркетинговый инструментарий 223 Совет: для максимальной наглядности рекомендуем сначала найти соотношение максимального и минимального значений объемов про даж по регионам, а затем использовать вычисленный показатель для расчетов диаметров изображаемых кругов. Матрица «доля рынка — уровень прибыльности — объем продаж» отражает, как моментальное фото, только текущее состояние, поэтому для демонстрации динамики региональных продаж во времени необ ходимо либо сформировать несколько матриц, каждая из которых со ответствует определенному периоду, либо на одной матрице нанести изображения, соответствующие разным периодам. Анализ матрицы «доля рынка — уровень прибыльности — объем продаж» 1. Траектория перемещения кругов. Стоит напомнить, что стремле ние завоевать значимую долю на рынке в первую очередь связано с тем, что бблыпая доля соответствует меньшим удельным затратам (т. е. на единицу продукции) и, следовательно, обеспечивает ббльшую прибыль ность. Эффективное управление региональными продажами характе ризуется перемещением кругов, соответствующих регионам, в матри це по спиралевидной траектории. 2. Сбалансированность регионов. Программа регионального рас ширения должна быть составлена таким образом, чтобы выполнялся принцип «сбалансированности», т. е. наличие сбалансированного чис ла регионов в каждом из квадрантов матрицы. В итоге все целевые регионы должны оказаться в IV квадранте. Однако стоит помнить, что на развитие регионального расширения требуется время. Ни один регион сразу не может попасть в IV квадрант, так же как и человек не может стать сразу олимпийским чемпионом, не пройдя определенных стадий от перворазрядника до мастера спорта. Кроме того, изначаль но интересный привлекательный регион может на каком-то этапе пе рейти в разряд неперспективных по не зависящим от вас причинам, так же как из 10 спортсменов с хорошими спортивными задатками далеко не все станут олимпийскими чемпионами. Недаром существу ет понятие «олимпийский резерв». Необходим своего рода инкуба тор, база, массив для выращивания чемпионов. Не должно быть пус тых квадрантов. 224 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 3. Экономическая целесообразность. Необходимо отслеживать при быльность региональных продаж через положение кругов, соответству ющих регионам. Попадание части регионов в зону убыточности или низкой прибыльности должно приводить к тщательному анализу при чин и принятию незамедлительных мер по санации: изменение формы присутствия в регионе, уход из региона, смена топ-менеджмента и т. д. 4. Задачи менеджмента. Перед региональной службой сбыта будут ставиться однотипные задачи для регионов, находящихся в одном и том же квадранте: Описание 1квадрант Регионы, в которых осуще ствляются разовые ком мерческие сделки. В ос новном мелкие клиенты. Совокупный объем продаж незначителен II квадрант Регионы, с которыми уста новлены систематические коммерческие связи, одна ко занимаемая доля рынка невелика III квадрант Регионы, с которыми уста новлены прочные связи, компания входит в тройку лидеров рынка IV квадрант Регионы, в которых компа ния присутствует в роли основного игрока Цели управления 1. Изучение рынка в регионе 2. Перевести данные регионы во второй квадрант за счет: • выбора формы присутствия в регионе (дилер ство/представительство/филиал/прямые про дажи из центрального офиса и т. д.) • установления систематических связей (заключе ние долгосрочных договоров, заключение дого воров с крупными/системными покупателями) • ценовой экспансии Перевести данные регионы в третий квадрант за счет увеличения количества клиентов с помощью: • рекламных мероприятий • активной сбытовой политики • разработки ассортиментной политики Перевести данные регионы в четвертый квадрант за счет: • активной сбытовой политики • сервиса и дополнительных услуг • особых предложений якорным покупателям (груп пе А*) • формирования стратегических коммуникаций Удержание доли рынка за счет: • развития всех составляющих комплекса марке тинга, особенно товарной и ценовой политики (в том числе форматов кредитования клиентов) • четкого позиционирования • создания долгосрочных партнерских программ с якорным покупателями • развития стратегических коммуникаций Маркетинговый инструментарий 225 Формы присутствия в регионах [ При формировании каналов распределения руководитель маркетин говой службы предприятия, работающего на промышленном рынке, I должен определить оптимальное сочетание параметров: длина канаI ла, ширина канала, тип канала, характеристика участников и форма [ присутствия в регионах. О выборе типов каналов распределения и способах управления ими написано уже довольно много, поэтому мы не будем останавливаться на теоретических аспектах этой проблемы. Но какой канал вы бы ни решили использовать, необходимо также определить форму присут ствия в регионе. Выбор формы присутствия в регионах на промышленном рынке обычно производится между следующими вариантами: • собственно каналы распределения, имеющие целью построение цепочки товародвижения; • поддерживающие формы, решающие задачи сбора информации, оказания сервисных услуг, продвижения продукции и др. Наиболее распространенные каналы распределения на промышлен ном рынке делятся на три типа: 1) прямые продажи в регионах из центрального офиса; 2) организация представительства или филиала компании в регионе; 3) дилеры или дистрибьюторы. В умах многих менеджеров сложились стереотипы и профессиональ ные мифы, которые далеко не всегда отражают реальность, поэтому оценим те сложности, с которыми сталкиваются компании при эксплу атации построенных каналов. 1. Прямые продажи из центрального офиса При решении задачи регионального расширения предприятия, ра ботающие на промышленном рынке, обычно начинают с прямых про даж из офиса. Это своего рода пробный региональный маркетинг. Совокупность целевых территорий делится на сравнимые по емко сти региональные группы, расположенные в непосредственной близоI I5-3S3I 226 Книга директора по маркетингу производственного предприятия сти друг от друга. (Если у вас несколько продуктов, то, конечно, деле ние задач можно провести как по продукту (один продукт и несколько регионов), так и по регионам (один регион — несколько продуктов).) За каждым регионом закрепляется менеджер, перед ним ставится план и выделяются необходимые ресурсы. Базы данных, междугородние звонки, рассылки образцов и коман дировки становятся основным инструментом регионального менедже ра. Компания сохраняет корпоративную культуру, поддерживается тес ная связь с рынком, а клиент получает информацию из первых рук. Для успешной реализации данного канала необходимо обеспечить хороший электронный документооборот, логистику и техническую под держку клиентов. Большим преимуществом этого канала является высокая ликвид ность. Если вы решили уйти из региона, то практически никаких за трат (кроме исполнения ранее взятых обязательств перед клиентами) компания не несет. В этой ситуации поддерживаются принятые в компании стиль, ка чество и содержание презентации товара, акцентируется внимание по купателей на конкурентных преимуществах товара или услуг. За счет того, что менеджеры компании напрямую общаются с клиен тами, обеспечивается высокая скорость представления рынку новинок, разработанных в компании. Немаловажными достоинствами прямого канала являются гарантия исчерпывающего контроля за производимыми затратами и сохранность и полнота базы данных региональных клиентов. Прямая связь с клиентами дает обратную маркетинговую связь с клиентами с низким уровнем искажений. В то же время территориальная отдаленность офиса продаж от мес тонахождения клиентов не позволяет видеть детали складывающейся конъюнктуры рынка. По экономическим соображениям вы сможете работать только с крупными клиентами, при этом легко не увидеть быстрорастущих и, кстати сказать, не всегда публичных клиентов. Другая проблема — это неизбежно низкая скорость реакции на це новые действия конкурентов в регионах. Из центрального офиса, рас положенного за сотни километров от места действия, трудно оценить ценовые флуктуации, происходящие время от времени на рынке. Маркетинговый инструментарий 227 Еще один недостаток —затрудненность работы с дебиторами. Пере сылка документов, проблемы проверки платежеспособности потенци альных покупателей и^работа с рекламациями по достоверности сумм выставляемых претензий. Сложился устойчивый миф о том, что построение продаж из цент рального офиса не требует больших временных и финансовых затрат. Но на самом деле, если корректно подсчитать все командировочные, логистические расходы и затраты на связь, то в абсолютном большин стве случаев выяснится, что это далеко не самый дешевый канал. Но главное —большинство клиентов не очень любят эту форму ра боты с поставщиками, так как затрудняется коммуникация, затягива ется решение спорных вопросов. Обычно потенциальные покупатели I после успешной презентации продукта интересуются, есть ли у вас ре гиональный склад или местное представительство. Если звучит ответ «нет», то в большинстве случаев последует отказ от сотрудничества. 2. Представительство или филиал Если компания уже сформировала клиентскую базу в регионе, то часто возникает соблазн открытия в этом регионе своих представи тельств или филиалов. Предполагается, что успех центрального офиса легко повторить в регионе. В самом деле, часть недостатков прямого канала решается. Но за ка жущейся простотой скрывается масса проблем как управленческого, так и маркетингового характера, что в конечном счете часто приводит к низкой эффективности. Одна из главных проблем —это проблема учета. Абсолютное боль шинство компаний, работающих на промышленном рынке, не относят назатратыфилиала отправку образцов, поездки в регион главного бух галтера и коммерческого директора, тираж рекламных материалов, ко торые отправляются в регион из центрального офиса, и т. д. Реальную эффективность филиала можно увидеть только тогда, когда вы будете вести раздельный учет затрат (кстати, отдельный вопрос по стоимости ведения такого учета). Сотрудникамвцентральном офисе зачастую кажется, что, взяв в штат регионального представительства местных жителей, можно решить за дачу по адаптациикомпании к особенностям местного рынка и ускорить I т 228 Книга директора по маркетингу производственного предприятия построение коммуникаций с группами принятия решений. В какой-то мере это обоснованно, но у этой медали есть и обратная сторона. Вы обязательно столкнетесь с противодействием. Вы можете думать, что это случается с кем угодно, но только не с вами, ведь вы же все предус мотрели в контракте. Но практика такова, что эффект «частной вотчины» неизбежен. У директора представительства возникает чувство, что это его личный бизнес: «Пусть маленькое, но мое». Он начинает вести себя как хозяин, как местный князек. Решения центрального офиса, которые вам кажутся верхом стратегического мышления или задуманы с какой-то да леко идущей целью, исполняются из-под палки либо не исполняются во все, так как директор считает, что «этот приказ невозможно выполнить, потому что вы там, в центре, ничего не понимаете в местной специфике». В центральном офисе полагают, что в филиале можно создать усло вия поддержки корпоративной культуры компании, что сотрудники филиала будут разделять те же корпоративные ценности и придержи ваться принятых стандартов работы. Но на практике все происходит с точностью до наоборот. Малый штат сотрудников, когда директор пред ставительства —это и маркетолог, и экономист, и менеджер по прода жам, и бухгалтер, приводит к возникновению у сотрудников ощущения заброшенности, оторванности, непричастности к жизни центрального офиса, что не позволяет полностью реализовать корпоративные цели. Как правило, доля рынка в регионе, обслуживаемом филиалом, зна чительно меньше доли рынка региона, обслуживаемого центральным офисом. Центральный офис пытается навязать филиалу такую же ин тенсивность работы, с которой работает он сам, не учитывая, что ско рость течения времени и ритм деловой жизни в различных регионах существенно различается. Эти различия проявляются в темпе речи, скорости движения людского потока, идущего по улице, продолжитель ности делового дня, напряженности транспортных магистралей во вне рабочее время, уровне развития развлекательной инфраструктуры, ори ентированной на вечернее и ночное время. Естественно, что филиал стремится вернуться к более спокойной жизни, к скорости жизни сво его региона. Кроме того, эта тенденция поддерживается ослаблением внешнего контроля за активностью продаж. Очень распространенной проблемой при работе филиала или предста вительства компании в регионе является выращивание местного конку Маркетинговый инструментарий 229 рента из директора филиала. Он обучается за счет компании, получает опыт работы, налаживает связи с клиентами, а затем открывает собственную компанию-близнец. Компания используется практически как донор. Бабу-Ягу со стороны брать не будем, воспитаем в своем коллективе... Из к/ф «Чародеи» Основная маркетинговая проблема регионального филиала связана с противоречием между предложением и спросом. Ни одна компанияпроизводитель на промышленном рынке не может удовлетворить кли ентов в их двух базовых требованиях: • возможность выбора. У потребителя всегда должно оставаться ощу щение, что он самостоятельно сделал свой выбор; • комплексное предложение (вся продукция в одном месте, «все из од них рук»). Клиентам неудобно, да и невыгодно покупать продук цию (особенно, если она занимает небольшую часть их бюджета) в разных местах: х/б перчатки в одном месте, а шлифовальную шкур ку —в другом. На промышленном рынке комплектность очень важ на. Конечно, все проблемы с ассортиментом можно решить, добрав ассортимент коммерческой продукцией, но это стоит значительных денег, так как широкий ассортимент требует не только оборотных средств, но и затрат на содержание склада. И в конечном итоге это простое и, на первый взгляд, дешевое решение может влететь ком пании в копеечку. Ценообразование в части назначения прайсовой цены и величины скидок прямо влияет на доходность компании. Поэтому эти вопросы должны стоять на особом контроле. Если отдать ценообразование на откуп филиалу, то соблюсти заданную доходность невозможно. Если управлять ценообразованием из центрального офиса, то любые откло нения от плана продаж будут объясняться невозможностью влияния на цену продукции. Филиал обычно сам распоряжается бюджетом на рекламу. Поэтому либо вы смиряетесь с тем, что в разных филиалах у вас будут разные вывески, щиты и белки в газетах, либо вы тратите деньги на разработку и 230 Книга директора по маркетингу производственного предприятия систему контроля за соответствием всей местной рекламной деятельно сти корпоративным стандартам. Для этого обычно создается документ по типу применяемого сетевыми розничными операторами ритейл-бука ( retail-book), который включает в себя описание как особенностей раз мещения продукции в зале продаж или в шоу-руме, мерчендайзинга, рас положения вывески и рекламных материалов, так и основных элемен тов всей печатной и наружной рекламы. Крупные корпоративные клиенты неохотно работают с филиалом, так как обычно в филиале нет лиц, принимающих окончательное ре шение по срокам поставки, определению цен и отсрочкам платежей на крупные заказы и возможностям изготовления и поставки нестандарт ной продукции. Неизбежная цепочка звонков и согласований с цент ральным офисом занимает много времени, клиент раздражается и в лучшем случае уходит на обслуживание в центральный офис, в худ шем — пополняет клиентскую базу конкурентов. Задача директора филиала —продать продукт, закупаемый или про изводимый в центральной компании, т. е. продать то, что производим, что входит в противоречие с постулатами маркетинга «производить то, что продается». И в этом смысле наиболее рыночно ориентированный канал — это, конечно, дилеры. 3. Дилеры Преимущество работы с дилером состоит в том, что он всегда выстра ивает свою работу с учетом требований рынка. Он стремится закупить только то, что хорошо и прибыльно продается. Он отлично знает рынок и хорошо считает свои деньги. Поэтому то, как много компаний желают стать вашим дилером, как лакмусовая бумажка отражает силу вашего положения на рынке. Суть взаимоотношений с дилером отлично отра жает известная немецкая пословица: «Делись и богатей». Для налаживания работы с дилером вам придется пройти несколько этапов: • поиск дилера; • заключение дилерского договора; • выращивание дилера; • поддержка дилера. Маркетинговый инструментарий 231 Проблема поиска дилера состоит в четком описании требований к дилеру, формировании перечня претендентов и оценке их соответ ствия заданным параметрам. Необходимым условием успешной работы дилера является деталь но проработанный дилерский договор. В нем необходимо отразить как основные требования к дилеру —обеспечение заданного объема про даж и осуществление сбора маркетинговой информации, так и основ ные требования к поставщику —соблюдение ценовой политики и ис полнение оговоренных мероприятий в поддержку продаж. В дилерском договоре необходимо предусмотреть следующие пункты: • точное описание вида представительства, предусмотренного дан ным договором (эксклюзивный представитель, региональный пред ставитель, дистрибьютор и т. д.); • точное описание границ территории, на которую распространя ется действие данного договора; • описание продаваемого товара (марка, ассортимент, дополнитель ный и сопутствующий ассортимент, комплектующие и запчасти); • обязательства дилера по предоставлению сервисных услуг, про даже запчастей и предоставлению гарантийных обязательств; • точное описание конкурирующей продукции, с которой дилер не имеет права работать (марка, производитель, вид продукции), и вид возможных санкций в случае нарушения данных договоренностей; • оговорить, что происходит, если клиент с данной территории са мостоятельно обращается к компании-поставщику (т. е. какой из механизмов работает): ♦ «защита территории», когда любой клиент с данной террито рии обслуживается дилером; ♦ «защита определенного вида клиента», когда оговаривается по дробный и точный список клиентов, которые могут обращаться напрямую к поставщику, минуя дилера (обычно это стратегиче ски важные для компании клиенты, их количество на территории дилера не превышает 5 компаний); 232 Книга директора по маркетингу производственного предприятия ♦ «защита дохода», когда закупки клиентов с данной территории (вне зависимости от места обслуживания) в любом случае идут в зачет дилеру; • условия оплаты и ее периодичность, ответственность за наруше ние условий оплаты; • деятельность в области маркетинга (кто оплачивает и проводит выставки, рекламу, продвижение товара, демонстрационные об разцы, обучение покупателей, командировочные расходы специ алистов, которых направляет поставщик для поддержки дилера); • возможность и механизм контроля поставщиком уровня цен, стандартов обслуживания, соблюдения требуемого перечня ас сортимента; • перечень отчетности дилера перед поставщиком (формат отчетов и планов, сроки сдачи и механизм контроля); • периодичность закупок; • минимальный объем закупок; • минимальный уровень запасов на складе; • ответственность сторон за гарантии и сохранность продукта; • продолжительность действия договора, права пролонгации; • условия расторжения договора, район юрисдикции решения спо ров по данному договору. Хорошие дилеры сами вдруг ниоткуда не возникают. Их необходи мо «выращивать», вкладывая в них свое время и средства (рис. 3.5.2). Инструменты поддержки дилеров на промышленном рынке: • обучение сотрудников компании — дилеров, организуя специ альные тренинги и семинары; • совместные рекламные кампании в местных и отраслевых СМИ; • предоставление рекламных и презентационных материалов (бук леты, календари, папки и т. д.); • предоставление демонстрационных образцов продукции; Маркетинговый инструментарий 233 • размещение информации о дилере на корпоративном сайте по ставщика; • помощь при работе с тендерами; • предоставление образцов и вариантов оформления мест продаж (флаги, рекламные стойки, плакаты, баннеры и т. д.); • снабжение методическими материалами (каталоги, образцы рас четов, прайс-листы); • компьютерные программы по расчету и моделированию; • техническая поддержка. Уважаемые господа! Компания «Марсобур», входящая в крупный промышленный хол динг «Межгалактические буры», уже более 1000 световых лет ра ботает на рынке буров для марсогрунта. В производственной цепочке используется оборудование лучших галактических производителей (компании «Альфа-Центавра», «Омега-Орион» и др). Продукция компании является дипломантом кон курса «100 лучших товаров Вселенной». 234 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Деятельность нашего предприятия сфокусирована на обслужи вании двух целевых сегментов: крупные сетевые буровые ком пании и компании по ремонту буровых установок. Ключевыми клиентами компании «Марсобур» являются такие компании, как «Промбурвод», «Венерагипроводхоз», «Красный Бурильщик» и др. На территории Галактики успешно работают несколько наших тор говых представительств. Политика нашей компании предполага ет налаживание долговременных взаимовыгодных отношений на условиях доверия, открытости и порядочности. Мы продвигаем свой товар в регионы через сеть дилеров, пред лагая им максимально благоприятные условия работы. Став ди лером нашей фирмы, вы получаете не просто продукцию, а ре альную поддержку в решении всех задач вашего бизнеса. Ваши задачи Вам нужно привлечь клиентов Наши решения Направляем к вам всех потенциальных поку пателей с территории региона Предоставляем рекламные материалы (букле ты, календари, папки) Размещаем информацию о вас на корпоратив ном сайте Организуем совместную рекламную кампанию в местных и отраслевых СМИ Ваши сотрудники не Проводим бесплатное квалифицированное владеют техниками про обучение ваших специалистов, организуя спе даж и знаниями о товаре циальные тренинги и семинары Вам нужно оформить офис Предоставляем вам образцы и варианты оформления офиса Вам необходима полная Снабжаем вас методическими материалами, информация о продук предоставляя каталоги, образцы, прайс-листы ции и материалах Вы хотите грамотно оформить заказ Предоставляем вам компьютерные программы и техническую поддержку Вы хотите иметь широ кий ценовой диапазон Предоставляем вам большой размер скидок и специальные дилерские предложения Вы хотите получать Гарантируем вам широкий ассортимент про больше прибыли с одно дукции, продавая который, можно комплексно го клиента решить проблемы заказчика Маркетинговый инструментарий 235 Для успешной и долговременной работы мы заключаем с вами договор о сотрудничестве, где подробно оговариваем все усло вия (например, минимальный ежемесячный объем закупок, раз меры и доли инвестиций в рекламу, политика скидок и бонусов, график обучения персонала и др.). Для получения более подробной информации звоните в отдел по работе с дилерами по тел. 123-456-789. Но дилерский канал хорошо работает только на сформированном зре лом рынке. В ситуации, когда дилер продает в регионе меньше, чем вы запланировали, возникает соблазн самому приняться за продажи. В ре зультате неизбежно возникает конфликт интересов — и вы начинаете конкурировать сами с собой. К потенциальному покупателю приходят одновременно два продавца с одинаковым товаром, но с разными ценами. Нетрудно догадаться, что компания-поставщик проигрывает при любом раскладе. Если уж вы решились на вторжение на территорию дилера, то вы должны разделить зоны влияния. Чаще всего компании-поставщи ку достаются самые крупные и самые мелкие клиенты, а дилеру —наи более ценная категория средних по размеру клиентов. Крупные клиен ты на промышленном рынке используют тендерное ценообразование при закупках, поэтому выиграть может только компания-поставщик. Дилер легко отдает сегмент мелких клиентов, так как они экономиче ски ему неинтересны. При всех достоинствах у дилерского канала есть свои недостатки. Глав ный среди них — отсутствие прямого контакта с покупателями про дукции, что затрудняет адаптацию компании к рынку и корректировку программы продвижения продукции. Тенденции развития рынка можно «проспать». Кроме того, несколько затруднен контроль за качеством про даж и за системой продвижения. Необходимо держать штат специалистов по техническому консультированию. Осложнено продвижение новых то варов на рынке. Трудно гарантировать соблюдение позиционирования то вара на рынке. Дилер — хороший помощник по продажам, но не в области марке тинга. 236 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Среди поддерживающих форм присутствия на региональных рын ках наиболее распространены маркетинговый центр, центр продвиже ния и технической поддержки и миссионерские продажи. 1. Маркетинговый центр Крупные производители с большой номенклатурой производимой продукции, у которых широкая география целевого рынка и большое число потребителей практически в каждом регионе, сталкиваются с проблемой отсутствия информации о конъюнктуре региональных рынков. Решением этой проблемы является организация региональ ных маркетинговых центров, которые, по сути, выполняют функции маркетолога по заданной территории. Обычно зона деятельности ре гионального маркетингового центра объединят несколько областей. Основная цель регионального маркетингового центра —снабжать центральный офис информацией, которая помогает планировать про изводство, продажи и оценивать положение дел в регионе. Типовыми задачами таких структур являются следующие блоки: • мониторинг местной прессы в разрезе информации, прямо или косвенно свидетельствующей о состоянии отрасли в регионе. На пример, для производителей металлопроката: реструктуризация на крупных заводах —потребителях металла (станкостроитель ные производства, автомобилестроители, железобетонные ком бинаты и т. д.), открытие новых производств, поглощения и сли яния компаний, заявленные темпы роста объемов производств, запуск новых технологических линий и т. д.; • мониторинг смежных отраслей, косвенно отражающих показате ли динамики рынка. Для металлопроката такими отраслями могут являться энергопотребление, объем строительства, объем грузопе ревозок и т. д.; • опросы потенциальных клиентов о существующем объеме по требления, изменениях в предпочтениях в ассортименте и про гнозе закупок; • мониторинг цен на продукцию в существующих каналах сбыта. Например, для производителей металлопроката — мониторинг цен у металлоторговцев; Маркетинговый инструментарий 237 • анализ товарной структуры спроса; • анализ каналов сбыта (ключевые позиции ассортимента, занима емые доли, ключевые покупатели и т. д.); • анализ позиций конкурентов (крупные клиенты, объем продаж и т. д.); • анализ покупательских сегментов. Обычно центральный офис определяет периодичность и формат от четности для своих региональных маркетинговых центров. Проблема эффективной организации подобных структур —трудно сти проверки достоверности информации. 2. Центр продвижения и технической поддержки В помощь каналам распределений на промышленных рынках техни чески сложных изделий или изделий, выбор и использование которых требует узкоспециализированных знаний, существует такая форма, как Центры продвижения и технической поддержки. Относительно небольшая емкость рынка не позволяет содержать соб ственный региональный отдел продаж со специалистами по продукту, и поэтому такие продукты продаются в составе широкого ассортимен тного ряда, который, как правило, формируется по признаку обслужи вания комплексных поставок для одного и того же сегмента покупате лей. С другой стороны, быстрое обновление ассортимента, большое количество модификаций продукта требуют консультаций техничес кого характера, которые могут оказать только профессионально обу ченные специалисты, зачастую сертифицированные и постоянно обу чаемые компанией-производителем. Возникающее противоречие разрешается при помощи организации региональных центров продвижения и технической поддержки. Спе циалисты, работающие в таких центрах, выполняют функцию продук тового менеджера в регионе. В их задачу входят технические консуль тации покупателей, их просвещение путем проведения мастер-классов, выдача сертификатов качества, обучение потребителей и продавцов, уча стие в отраслевых семинарах и конференциях, организация обратной связи с потребителями об эффективности использования продукта, удовлетворенности его эксплуатационными характеристиками. 238 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Классическим примером являются поставщики ПВХ-профиля для производства евроокон, производители лакокрасочной продукции, по ставщики сложного и дорогого инструмента. 3. Миссионерские продажи Для формирования спроса и оказания влияния на лиц, принимающих решение, крупные компании могут использовать так называемые мис сионерские продажи. Название достаточно условно, так как сотрудники, занимающиеся миссионерскими продажами, собственно продажами не занимаются. Они не принимают заказы у клиентов, не выставляют сче та, не формируют коммерческие предложения. Их цель —коммуника ции с лицами, принимающими решение, информирование их о новин ках и преимуществах использования той или иной продукции. На строительном рынке —это работа с архитекторами и проекти ровщиками, которые непосредственно влияют на выбор конечным кли ентом того или иного строительного или отделочного материала. На фармацевтическом рынке —это работа с врачами, которые могут порекомендовать своим пациентам использование определенных лекар ственных препаратов. На рынке персональных компьютеров —это работа с руководителя ми информационных служб и вычислительных центров. Инструментом миссионерских продаж являются личные встречи, со провождаемые вручением маркированной отраслевой продукции ути литарного назначения, которая используется в профессиональной дея тельности, материалов просветительского характера, канцелярских и письменных принадлежностей с торговой маркой компании или продви гаемой продукции. Миссионерские продажи позволяют не только создавать спрос на про двигаемую продукцию, но и поддерживать обратную связь с рынком. 3.6. Маркетинговые исследования Трудно представить себе полноценную работу службы маркетинга без маркетинговых исследований. В рамках регулярного менеджмента маркетологи систематически проводят повторяющиеся типовые исследования, которые, как прави Маркетинговый инструментарий 239 ло, предусмотрены оперативным планом или включены в организаци онно-временной регламент службы маркетинга. К их числу обычно относится мониторинг цен конкурентов, монито ринг рекламной активности, мониторинг отраслевых экономических показателей, мониторинг активности покупателей (например, строя щихся объектов) и т. д. Решение этих задач проходит по одной и той же схеме и трудностей, как правило, не вызывает. Собранная информация чаще всего предна значена для оценки динамики и построения прогноза. Однако на рынке существуют факторы, проявление которых трудно учесть заранее и на которые компания должна быть готова довольно быстро (а лучше молниеносно) реагировать. Катализаторами проявления таких факторов могут послужить сле дующие события: • получение информации во время посещения выставок, конфе ренций и семинаров; • запрос со стороны клиента о крупном нестандартном заказе; • отказ крупного клиента от долгосрочного сотрудничества; • получение альтернативных предложений по использованию су ществующих ресурсов; • инвестиционные предложения о покупке или продаже активов и бизнесов; • появление информации о возможных изменениях в законодатель стве; • обоснование кредитных заявок и т. д. Снять уровень неопределенности и снизить риски при принятии реше ний позволяют результаты специальных маркетинговых исследований. Исследования данного класса чаще всего используются для реше ния следующих задач: • оценка привлекательности рынка (при покупке нового бизнеса, при покупке нового оборудования, при подготовке к выводу но вого товара, при выходе на новый географический рынок, при вы ходе на новый сегмент покупателей); 240 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • выявление тенденций развития рынка (при отклонении факти ческих показателей от плановых, при появлении информации о возможных изменениях на рынке); • выявление покупательских предпочтений к параметрам товарно го предложения, форматам каналов распределения. Такие исследования предполагают применение нестандартных подхо дов при поиске информации и ее интерпретации. Сама же последователь ность и состав выполняемых действий при проведении исследований со вершенно одинаковы, поэтому для ускорения работ можно применять типовые шаблоны документов (техническое задание, структура отчета, структура презентации по итогам исследования, типовые анкеты, леген ды мнимых покупателей, задания на сбор первичной информации и т. д.). При организации процесса сбора информации необходимо учиты вать ряд особенностей, которые обусловлены спецификой промышлен ного рынка: 1) малая численность генеральной совокупности (она редко превы шает 300-400 компаний); 2) высокий барьер доступа к людям, являющимися носителями ин формации (однородные предприятия рассредоточены по всей тер ритории России, поэтому требуются значительные ресурсы на осу ществление контактов с заданным перечнем специалистов. Сколько бы ни говорили о возможности Интернета для интервью на про мышленном рынке, практика показывает, что люди неохотно тра тят свое время на заполнение анкет и уж тем более на письменные ответы. Кроме того, проверить соответствие отвечающего заданным параметрам крайне сложно); 3) ограниченное время на интервью (специалисты имеют напряжен ный график работы и решать ваши проблемы за счет своего вре мени не склонны. Их время стоит намного дороже, чем традици онные виды вознаграждений за заполнение анкет, используемые на потребительском рынке); 4) места сбора информации —не постоянны. Наиболее информатив ны пульсирующие информационные площадки, образующиеся во Маркетинговый инструментарий 241 время отраслевых мероприятий, выставок, семинаров, круглых столов, встреч с торговыми представителями поставщиков обору дования, сырья, материалов и комплектующих; 5) в ходе исследования выясняются не столько мнения личностей, сколько потребности, интересы и характеристики предприятий, поэтому нельзя довольствоваться ответами одного человека. По лученная от каждого представителя той или иной компании ин формация должна быть дополнена и перепроверена; 6) трудно обеспечить репрезентативность выборки; 7) опрашиваемые представители предприятий могут оценить иссле дуемый параметр только качественно, но у них нет возможности предоставить точные количественные оценки, нужная для иссле дователя информация обычно не собирается и не анализируется каким-либо одним исполнителем; 8) проведение интервью с отраслевыми специалистами требует глу бокого погружения исследователя как в проблему, так и в осо бенности продукта (для исследования новых продуктов —это не легкая задача); 9) высокий уровень идентичности требований специалистов к про дукту в разных географических зонах. Это позволяет с высокой степенью адекватности спроецировать характеристику сегментов одного региона на другой; 10) возможность использования метода аналогий для изучения тен денций развития рынков, где в качестве лидеров исследуются эко номически более развитые территории; 11) большое количество вторичных источников с перекрестной или дополняющей информацией (от поставщиков оборудования, сы рья, комплектующих, переработчиков конечной продукции, поку пателей готовой продукции, участников каналов распределения и т. д.); 12) велика роль личности исследователя (степень глубины ответов будет зависеть от того, насколько отраслевые знания интервьюе ра соответствуют уровню знаний респондента); 242 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Какое слово ты скажешь, такое в ответ и услышишь. Гомер 13) рискованно полагаться на количественные данные официальной статистики, их можно без опаски использовать только в динамике или как структурные показатели; 14) у респондентов существуют опасения, что исследования проводят ся с целью конкурентной разведки. Кроме того, имеющиеся внут рифирменные регламентирующие документы могут запрещать сообщать посторонним лицам любую информацию, касающуюся продаж, закупок, планов и т. д.; 15) важность личных связей. Они ускоряют дату встречи с респон дентом, труднодоступным для внешней среды, повышают степень его доверия и позволяют организовать встречу в неформальной обстановке. Все эти характеристики свидетельствуют о том, что поручать прове дение специальных исследований маркетинговым агентствам очень рискованно, если только они не специализируются на проблемах имен но вашей отрасли. Если же вы решили заключить с внешним агентством договор на проведение маркетинговых исследований, то очень важно тщательно прописать развернутое техническое задание. Не жалейте времени на его подготовку. Оно предотвратит конфликтную ситуацию при сдаче исполнителями проделанной работы, сэкономив деньги и время заказ чика и ресурсы исполнителя на многократную переделку, детализацию и уточнение. Подробное и четкое техническое задание полезно как для заказчика, так и для исполнителя маркетинговых исследований. Традиционная структура технического задания на проведение иссле дований включает в себя следующие разделы: • объект исследований (детальное описание продукта и географи ческих границ исследования); • основные гипотезы исследования; • цели и задачи исследования; Маркетинговый инструментарий 243 • методология исследования (тип исследований, способы сбора ин формации, источники информации, места сбора информации); • формат итоговых отчетных документов; • сроки проведения работ. Приложения: 1) калькуляция работ; 2) соглашение о неразглашении результатов маркетинговых иссле дований. Приведем пример технического задания для проведения полевых исследований рынка упаковки. Техническое зад ани е 1. Объект исследования — упаковка из полипропилена для пи щевой промышленности. 2. Основные гипотезы. 1) заказчик планирует освоить упаковку из полипропилена и вый ти на рынок европейской части РФ к концу 2030 г. В основе про екта данного решения лежат следующие гипотезы относитель но рынка: упаковка из полипропилена наиболее востребована в следующих отраслях пищевой промышленности (в дальней шем — целевые отрасли), а именно: • производство майонеза; • производство рыбных полуфабрикатов; • производство полуфабрикатов из птицы; • производство полуфабрикатов из мяса; • производство молочной продукции; • производство готовых салатов; • производство кондитерских изделий и пр.; 2) емкость рынка, уровень конкуренции и система требований по требителей к продукции и поставщику упаковки позволяют 244 Книга директора по маркетингу производственного предприятия с минимальными рисками организовать новое производство и выйти на рынок; 3) возможно поэтапное вхождение на рынок. На первом этапе в ка честве целевого сегмента потребителей можно ориентировать ся на мелкооптовых покупателей, преимущественно из N-ской области. На втором этапе в качестве целевого сегмента можно рассматривать крупные промышленные предприятия; 4) в качестве каналов распределения можно использовать либо прямые поставки непосредственно конечным покупателям, либо крупные дилерские структуры; 5) величина государственных барьеров на рынке упаковки (лицен зирование, сертификация, ГОСТы и т. д.) невелика. 3. Цели и задачи исследования Цели исследования: 1) определение уровня спроса на упаковку из полипропилена; 2) выявление целевого сегмента покупателей; 3) формирование рекомендаций по вхождению на рынок; 4) проведение косвенной рекламы нового производства среди потенциальных покупателей; 5) подготовка базы потенциальных покупателей; Задачи исследования: 1) анализ угроз со стороны товаров-заменителей: • выявление существующих видов упаковки в целевых отрас лях промышленности; • определение рыночного ценового коридора на товары-заме нители; • выявление тенденции развития товаров-заменителей; | выявление степени удовлетворенности потребителей това рами-заменителями; 2) анализ существующих производителей упаковки из полипро пилена по схеме: • ориентировочный объем производства; • уровень цен; Маркетинговый инструментарий 245 • основные покупатели; • тенденции развития; 3) анализ существующих каналов распределения упаковки и их стоимость; 4) анализ потенциальных потребителей упаковки по схеме: • объем закупок упаковки; • тенденция развития; • используемые каналы коммуникации; • существующие поставщики упаковки; 5) выявление потребительских требований к комплексу маркетин га и параметрам поставщика, т. е. к следующим параметрам: • цена; • принятая система оплаты; • требования к качеству; • требования к количеству форм; • наиболее востребованная форма; • требования к ритмичности поставок; • требования к транспортировке; • требования к скорости доставки; 6) выявление целевого сегмента потребителей; 7) выявление наиболее перспективных регионов сбыта продукции; 8) оценка емкости и темпов роста рынка. 4. Методология исследования Тип исследования — поисковые исследования. Способы сбора информации: 1) интервью с потенциальными покупателями упаковки (не менее 35 человек): 1.1) ориентировочное распределение по сегментам: • производители майонеза — X чел.; • производители полуфабрикатов из птицы — X чел.; Книга директора по маркетингу производственного предприятия • производители пельменей — X чел.; • молокозаводы — X чел.; • рыбопереработчики — X чел.; • производители готовых салатов — X чел.; • производители полуфабрикатов мясных — X чел.; • кондитерская промышленность — X чел.; • фаст-фуд — X чел. Итого — XXX человек; 1.2) распределение респондентов по регионам: • регион 1 — X чел.; • регион 2 — X чел.; • итого — XXX чел. 2) интервью с оптовыми продавцами упаковки — X чел.; 3) изучение конкурентов с помощью приемов «мнимого клиента» — X компаний; 4) анализ интернет-ресурсов; 5) анализ отраслевой периодики; 6) анализ рекламных материалов существующих производителей. Места сбора информации: 1) регион 1; 2) регион 2; 3) регион 3. 5. Формат итоговых отчетных документов: 1. Форма представления итоговых материалов — отчет в письмен ной форме и его электронная версия. 2. Презентация отчета осуществляется в формате совместного с заказчиком обсуждения полученных результатов и их интерпре таций. В рамках презентации итоговых материалов поясняются выводы и рекомендации, сделанные авторами. 3. Примерная структура отчета: • анализ рынка упаковки (емкость рынка, темп роста, тенденции развития отрасли, сегменты потребителей, товары-замените ли, барьеры выхода на рынок); Маркетинговый инструментарий 247 • характеристика покупателей (география расположения, требо вания к поставщику, требования к комплексу маркетинга, вы явление целевых сегментов); • характеристика конкурентов (география расположения, характе ристика выпускаемой продукции, рыночный коридор цен); • выводы по работе; • рекомендации по продвижению продукции. 6. Приложения к итоговому отчету: 1) перечень контактных лиц, с которыми были проведены интер вью; 2) стенограмма проведенных интервью с потенциальными поку пателями; 3) перечень использованных вторичных источников; 4) перечень адресов использованных интернет-ресурсов. 7. Сроки проведения работ: с ___ по______ . Наиболее эффективными методами сбора информации при прове дении полевых исследований на промышленном рынке являются: 1) метод мнимого клиента; 2) метод мнимого поставщика; 3) экспертные мнения. С развитием Интернета и его русскоязычного контента пальма пер венства перешла к кабинетным исследованиям. Само название исследо ваний — «кабинетные» —плохо отражает их сущность. Можно хоть ме сяц безвылазно просидеть в кабинете, оснащенном всем необходимым для исследования оборудованием (телефон и Интернет), исследование от этого не появится. Точнее было бы назвать такие исследования «ин теллектуальными», потому что самое главное в них —это творческий под ход к сбору и интерпретации информации (рис. 3.6.1). Для ее поиска не существует стандартного алгоритма. Каждый раз необходимо изобретать его заново. Но общее правило таково: нельзя 248 Книга директора по м аркетингу производственного предприятия по частному судить об общем, поэтому необходимо собрать максимум информации, затем выделить закономерности, характерные для обще го, и спроецировать их на исследуемую частность. Осуществляя поиск, сначала нужно собрать исходный массив инфор мации, который формируется как ответы на вопросы: что, как, при по мощи чего, в каких условиях, для чего, на что похож, с чем использует ся, какое место в системах классификации занимает, зачем нужен, чем отличается, чем измеряется, как долго служит, кому нравится, сколько стоит, где купить, как выглядит, откуда берется и т. д. Собирая информацию, необходимо просмотреть сайты основных поставщиков исследуемого товара. Они часто указывают своих кли ентов. Изучая сайты клиентов, можно узнать, кто является конечным потребителем этого продукта, поставщиком оборудования, что про исходит в сопутствующих отраслях, в отраслевых ассоциациях, как формируется вертикальная производственная цепочка, какая ситуа ция складывается на рынках товаров-заменителей. Полезно посмот реть материалы, размещенные на сайтах вузов и сайтах отраслевых Н И И , а также просмотреть блоги, форумы, часто задаваемые вопро сы и ответы. Рис. 3.6.1 . Отчет перед советом директоров об исполнении бюджета маркетинговых исследований Маркетинговый инструментарий 249 Очень важно иметь в виду, что один и тот же продукт на языке уче ных, производственников, сбытовиков, клиентов («продвинутых» и не очень) может называться совершенно по-разному, поэтому если вы не полностью выявите терминологические ряды понятия товара, то часть информации о нем будет для вас недоступна и эффективность поиска будет не очень высокой. Поэтому определите, как ваш товар называет ся в популярной литературе, в научной литературе, в рекламе, в прайслистах, в спецификациях, в обсуждениях клиентов, в деловой перепис ке, в других сегментах, на профессиональном сленге, на других языках. А также его аббревиатуры, принятые сокращения, его устаревшие на звания и официальные наименования, используемые в нормативных документах (ГОСТах, СНИПах, законах и т. д.). Например, один и тот же продукт «окно из пластикового профиля с двухкамерным стеклопакетом» может называться по-разному: свето прозрачная конструкция, пластиковый стеклопакет, стеклопакет клее ный строительного назначения, двойное остекление, оконный блок ос текленный, тройное остекление, герметичное остекление, евроокно ит. д. Затем необходимо систематизировать полученную информацию и сопоставить ее между собой, сформировать общую канву, только после этого начать прорисовать детали. Кроме Интернета, конечно, полезно воспользоваться классическим перечнем, данным во всех учебниках по маркетингу: отраслевые спра вочники, изучение рекламы участников рынка, отраслевые СМИ, го довые отчеты эмитентов, опубликованные ранее маркетинговые иссле дования и т. д. 4 глава Планирование маркетинговой деятельности 4.1. Способы увеличения объемов продаж Цельюдеятельности любого коммерческого предприятия является по лучение прибыли. Кроме формирования высокой отдачи на вложен ный капитал акционеров прибыль является необходимым условием для развития компании. Это источник финансирования НИОКР, со вершенствования технологии, развития товара, рынка и маркетинга. Без прибыли практически невозможно удержать завоеванные рыноч ные позиции. Основная задача маркетинговой службы —увеличение прибыльно сти компании. Поэтому не зря любая планерка на предприятии начи нается с обсуждения вопроса о текущем значении объемов продаж и прибыли. Прибыль, как известно, зависит от выручки и величины затрат: Прибыль = Количество проданных товаров х Цена - Затраты компании. Очевидно, что для увеличения прибыли необходимо увеличить вы ручку и/или уменьшить затраты. 252 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Довольно редко маркетологов допускают до затратного «тела», хотя основными направлениями работ маркетологов в этой части могли бы быть: • поиск новых поставщиков существующих материалов; • замена существующих материалов на более эффективные; • оптимизация затрат на продвижение, включая оптимизацию за трат на каналы распределения, фонд оплаты труда менеджеров по сбыту; • поиск новых технических решений. На промышленных рынках затраты существенно сокращаются только при внедрении новых технологий, которые при меньших затратах материалов и труда обеспечивают ббльшую производительность. Сложившаяся практика такова, что всеми этими задачами занима ются производственники, а что касается службы маркетинга, то в ее зону ответственности включают увеличение объема продаж или вы ручки. Для увеличения выручки необходимо увеличить цены и/или ко личество продаваемых изделий. И здесь, как для первого, так и для второго способа, теория предлагает маркетологам целый набор инст рументов. Выбор инструментов, которые применяются для увеличения объемов продаж, наиболее удобно классифицировать по матрице И. Ансоффа (ста рый товар —старый рынок, старый товар —новый рынок, новый товар — старый рынок, новый товар —новый рынок). В зависимости от класси фикации существующей ситуации по Ансоффу применяется тот или иной набор инструментов. Перед каждым предприятием всегда стоит задача в первую очередь продвижения старого товара. Конечно, имеется в виду не устаревший продукт, а основной ассортимент компании. Это ежедневная задача службы маркетинга. Поэтому очень важно определить способы увели чения продаж именно старого, или существующего, товара. На уровне топ-менеджмента задача формулируется обычно следую щим образом: «Получить отдачу на вложенный капитал, равную 10%, что соответствует величине чистой прибыли, равной 100 руб. в 2010 г.». Планирование маркетинговой деятельности 253 Получив такую задачу, маркетолог должен выполнить несколько стандартных действий. Шаг 1. Конкретизировать показатели выручки и прибыли по источ никам так, чтобы стало понятно, каков вклад каждого из них в общий котел. Шаг 2. Перевести поставленную задачу на язык рыночных долей и сегментов. Шаг 3. Выбрать способ достижения заданной рыночной доли на за данных сегментах. Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных шагов. Шаг 1. Конкретизировать показатели выручки и прибыли по ис точникам так, чтобы стало понятно, каков вклад каждого из них в общий котел. На первом этапе необходимо определить требуемый объем про даж, позволяющий достичь целевых показателей. Для этого задает ся плановый показатель уровня средней цены каждой продуктовой линии. Например: Средняя цена марсобура —0,5 руб. Средняя прибыльность — 10%. Поэтому для достижения прибыли в 100 руб. необходимо продать 2000 шт. марсобуров на общую сумму 1000 руб. Далее необходимо разложить полученные показатели по нескольким признакам: • по товарам; • по каналам распределения; • по сегментам. Этот простой прием сразу переведет проблему в плоскость реаль ных задач, и за общим показателем совокупной выручки сразу ста нут видны контуры ответа на вопрос: «За счет чего эти показатели будут достигнуты?». Опыт прошлых периодов обычно позволяет предположить уровень прибыльности по каждому из продуктов. После подобной детализации получится таблица, пример которой представ лен далее (табл. 4.1.1). 254 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Таблица 4 .1.1 . Структура целевых показателей по товарам № Наименование продукции Объем про даж, руб. Уровень при быльности*, % Масса при были, руб. 1 Марсобур в базовой комплектации 670 5 33,5 2 Марсобур с гелиевым наконечником 330 20 66,5 Итого 1000 10 100 * В качестве показателей прибыльности можно использовать необходимый вам показатель (чистая прибыль, валовая прибыль, операционная прибыль, маржи нальная прибыль, прибыль до налогообложения и выплаты процентов и т. д.). Для оценки реальности поставленной задачи и определения спосо бов ее решения необходимо провести дальнейшую детализацию постав ленных целей (рис. 4.1.1). Шаг 2. Перевести поставленную задачу на язык рыночных долей и сегментов. Раскладывая целевые показатели по объему продаж по рынкам, мы должны разложить их как по покупательским сегментам, так и по реги онам. Ограничителем показателей объемов продаж может выступать емкость рынка, поэтому, оценивая реальность поставленных показате- Планирование маркетинговой деятельности 255 лей по объему продаж, необходимо убедиться, что емкость рынка дос таточна (табл. 4.1.2). Таблица 4.1.2. Структура целевых показателей по товару «Марсобур с гелиевым наконечником» № Наименование сегмента Регион (Марс-15) Регион (Марс-16) Объем продаж, руб. 200 1 Бурильщики 80 120 2 Ремонтники 60 70 130 Итого 140 190 330 Определим расчетную долю рынка, т. е. величину доли рынка, кото рую займет компания на данном рынке при достижении запланирован ных показателей по объему продаж (табл. 4.1.3). Таблица 4.1.3. Распределение расчетных долей рынка по товару «Марсобур с гелиевым наконечником» № Наименование сегмента Регион (Марс-15) Регион (Марс-16) емкость расчетная емкость расчетная рынка, руб. доля рынка, % рынка, руб. доля рынка, % 1 Бурильщики 535 15 115 2 Ремонтники 600 10 75 95 Итого 1135 12 190 100 105 Детализация целей по объему продаж проводится по схеме дерева целей до продуктово-рыночной комбинации (рис. 4.1.2). Совершенно очевидно, что в регионе «Марс-15» поставленная цель в принципе достижима. Вероятность достижения цели на практике бу дет определяться значением достигнутой доли на рынке, динамикой прошлых периодов, уровнем конкуренции и другими показателями. На конкурентных рынках при определении возможной доли рынка (доли, которую в принципе можно завоевать в равной конкурентной борьбе) необходимо оценить группу лидеров, т. е. их количество, сово купно занимаемую всеми лидерами долю рынка и долю каждого из ли деров. Наличие небольшой группы в 3-5 компаний, в совокупности занимающих большую часть рынка (до 70-80%), свидетельствует для теоретиков об олигополистическом рынке, а для практиков —о том, что вероятность достижения на таком рынке доли, превышающей 5%, — 256 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Рис. 4 .1 .2. Дерево целей очень низкая. Увеличение доли рынка за пределами 75-80% —крайне затруднено и относится к практически не достижимым задачам. В целом же усилия по достижению прироста доли рынка в 5% при раз ных стартовых позициях разные. Причем достижение каждого следующе го рубежа обходится компании все дороже и дороже. Завоевание несколь ких дополнительных процентов доли рынка для компании, имеющей 10%, будет стоить намного дешевле, чем для компании, уже имеющей 50%. Возвращаясь к марсобурам и табл. 4.1.3, можно сказать, что расчет ная доля рынка по региону «Марс-16» абсолютно недостижима. Это означает, что необходимо либо пересматривать цели (что маловероят но), либо рассматривать дополнительные способы по их достижению. Шаг 3. Выбрать способ достижения заданной рыночной доли на заданных сегментах. Вариант 1: старый товар — старый рынок. Если стоит цель по увеличению доли на старом рынке со старым то варом и ограничения по расчетной доли рынка несущественны, то наи более востребованными инструментами являются следующие: 1. Увеличение продаж существующим клиентам Сегмент не изменился, удовлетворяемая потребность осталась преж ней, но объем каждой закупки увеличился. Как этого достичь? Планирование маркетинговой деятельности 257 За счет специализации продукта (рис. 4.1.3). Если ранее можно было пользоваться одним инструментом для вы полнения значительной части работ, то теперь для каждого вида ра бот — свой инструмент, поэтому покупатель тратит средства не один раз, а несколько. Рис. 4.1.3. Специализация продуктов — недорогой способ увеличения объемов продаж За счет увеличения нормы потребления. Как известно, если при использовании продукта стимулировать по купателя увеличить количество расходуемого средства, которое он ис пользует для решения той или иной своей проблемы, то продажи уве личатся. Способом информирования покупателя о необходимости многократно применять продукт может послужить инструкция по применению. Волшебные формулы, заставляющие покупателя добровольно удво ить ваши продажи, просты: • «Нанесите, разотрите, повторите»; • «Используйте 1-2 раза в неделю». 17-ИЛ 258 Книга директора по маркетингу производственного предприятия За счет стимулирования увеличения частоты покупок. Объем единовременной закупки не меняется, но частота покупок увеличивается на старом сегменте со старым товаром. • Визуализация уровня износа/окончания срока годности. Встроенный в продукт индикатор уровня истирания, износа, при тупления и т. д. должен простимулировать покупателя вовремя ку пить новый товар или сменить изношенную деталь и увеличить ваш товарооборот. • Указание на нормальный срок действия продукта в сопроводи тельной документации. Указание в правилах по эксплуатации: «Время действия —3 часа» заставит многих покупателей во время 4-го часа использовать про дукт повторно. • Ограничение срока годности/службы. Не секрет, что общая тенденция такова, что компании-производители сознательно применяют материалы и технологии, сокра щающие срок годности продукции, что вынуждает покупателей, привыкших к комфорту, платить чаще, постоянно возвращаясь к продавцу за новыми покупками. • Несовместимые со старыми базовыми вариантами новые версии продукта. Новые опции сконструированы таким образом, что для установ ки требуют обновления всего базового продукта. И наоборот, но вый базовый продукт несовместим со старыми комплектующи ми, дополнительными и сопутствующими продуктами. • Прекращение выпуска запчастей и дополнительных опций для старых базовых продуктов. За счет расширения сфер применения продукта. • Универсализация продукта. Расширение сферы применения продукта, перевод его из нишево го в массовый рынок. Если продукт ранее использовался только для удовлетворения какой-то узкой потребности, то можно попы- Л вЬ « г а для разных сфер ^ " ^ з о в а т ь с я с о в р е - шафтнЫИДИ . Адаптация прОЙУ^ . ической плитки стал и к Л и а « й « ™ )* Ч ™ ’за счм расширения ассортимента ? олШтельных коммерческих С Г — — Гсоздать комплексное предложение поку- пателям. LCJinm. очам 2. Продвижение продукта н о в ы м ' твуюшего сегмента, J Z Z Z S Z & Z продукт у конкурентов товаром-заменителем. Поэтому ставится цель сделать таких покупа лей своими клиентами. За счет активизации продаж. Начинать работы по увеличению продаж стоит с самого доступного инструмента —управления продажами. На промышленном рынке это в основном означает внедрение системы активных личных пр одаж : * закрепление ответственности за каждым сотрудником ком мер ческой службы за продукт, за регион, за клиентов, за сегмент; 1 ‘ И— " "лаков рабо- • разработка и внедрение системы отчетности тов, отчет за день, отчет за месяц); 7461,100X11 (картотека клиен- , ■ w„." ч.;,?"; °рганизация систем, „ Занеделю>за месяц); регуляР«осо контроля з а п р о с * обучеииа И * пР°'И*ами (за день, I "ЬШ"PoST КОММ^ « о й адуж 6ы “ (к а к п р о д у ^ 260 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • поддержка личных продаж (электронные и печатные презента ции, диски, папки менеджера, каталоги); • заключение соглашений о стратегическом партнерстве с якорны ми покупателями; • увеличение доли корпоративных продаж; • расширение каналов распределения (рост зоны покрытия). За счет активизации продвижения'. • активизация рекламной деятельности; • активизация стимулирования продаж. За счет ценовой политики: • речь идет не о росте или снижении уровня прайсовой цены, а о диф ференцировании цены для разных объемов покупки, сегментов по купателей, регионов, сроков оплаты, формы оплаты; • определение объекта ценооборазования (погонный или квадрат ный метр, кг или куб. м и т. д.). Например, при продаже рулонных материалов под раскрой, при котором кромки листа уходят в отход, возможно несколько вари антов назначения цены: ♦ за погонный метр; ♦ за квадратный метр исходного полотна; ♦ за квадратный метр нарезанных деталей; • формы оплаты (бартер, лизинг, кредитование, факторинг и дру гие финансовые механизмы). 3. Создание новых клиентов или развитие емкости рынка Вложить средства в развитие рынка и увеличение его емкости, что обычно под силу только лидерам рынка. • Стимулирование спроса на конечный продукт. Воздействие через рекламу и PR на сознание конечных покупате лей, используя построение ассоциативных связей между товаром и Планирование маркетинговой деятельности 261 ощущением счастья, комфорта, престижности и т. д., может увеличить емкость рынка многократно. Например, чтобы увеличить спрос на алюминиевую ленту, ее произ водитель финансирует рекламу пива в алюминиевых банках, ориенти рованную на конечных потребителей пива. Для того чтобы создать спрос на ПВХ-профиль, его производители в течение нескольких лет давали агрессивную рекламу пластиковых окон, ориентированную на конечных покупателей, тем самым применяя стра тегию втягивания. • Просвещение покупателей во всех элементах цепочки товародви жения. • Законодательные инициативы. На промышленном рынке к основным инструментам добавляется влияние на изменение законодательной базы. Например, ужесточение требований к пожаробезопасности общественных зданий приводит к резкому росту спроса на системы пожарного оповещения, пожароту шения и изделия из негорючих материалов. Вариант 2: старый товар —новый рынок. Практика маркетинга предлагает в этой ситуации рассмотреть сле дующие способы: 1. Выйти в новый регион. 2. Найти новый сегмент покупателей. ♦ Адаптация продукта под новый сегмент. Например, изначально консерванты применялись в пищевой промышленности (впервые —для молока, затем —для пива, затем —везде), со временем они стали применяться в медици не (для крови). Светоотверждаемые композиты применялись для склейки стек лянных поверхностей, затем стали применяться (при измене нии рецептуры, конечно) как пломбировочный материал в сто матологии. ♦ Перепозиционирование продукта под новый сегмент. 262 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Кроме того, можно воспользоваться методами конкурентной борь бы, введением улучшений в продукт и расширением сервисных услуг. Высшим пилотажем маркетингового мышления является умение ви деть на рынках новые потребности и новые возможности для бизнеса. Достигая предельных рубежей на старых рынках, компании могут най ти необозримые новые горизонты, если их маркетологи смогут поднять ся над будничной ежедневной рутиной традиционных взглядов на свой рынок, по-новому посмотрят на удовлетворяемую базовую потребность. Coca-Cola подсчитала, что занимает около 40% на рынке сладких га зированных напитков. Для маркетологов это означает, что развиваться вроде бы некуда, но они сумели взглянуть на рынок иначе — Coca-Cola занимает всего 2% на рынке безалкогольных напитков. А это совсем другие исходные данные к решению задачи. Здесь есть куда развивать ся. Новый взгляд позволил ставить новые задачи и определил основ ной инструмент — товарную политику. Очень часто производственники зацикливаются на своей отрасли и не позволяют себе нарушить сложившиеся десятилетиями традиции. Благодаря традициям хорошо делается старое (качественно и надеж но), но никогда не появляется новое. Отраслевые традиции —это мар кетинговые враги (не путать с лучшими помощниками маркетологов — традициями покупателей!). Для маркетологов самое главное —это пре одолеть отраслевой консерватизм. Поэтому им необходимо знать, что происходит в других отраслях, причем совсем не обязательно смежных. (Угадайте, что общего у шариковой ручки и роликового дезодоранта?) Если перед вами стоит задача по росту оборота и вы не видите спосо бов по ее решению, то встаньте из-за своих офисных столов и выйдите за проходную компании, посмотрите, что творится вокруг. Посмотрите в Интернете на сайты зарубежных компаний, работающих на разных кон тинентах, попросите прислать их каталоги и буклеты, спросите себя, по чему они делают именно так, читайте экономические новости, историю развития крупных компаний и общайтесь как можно больше. Примкни те к отраслевым клубам и ассоциациям и читайте как можно больше от раслевой периодики. Это всегда даст вам массу новых идей (в научной литературе этот прием называется «бенчмаркинг»). Наблюдайте за своими клиентами (и клиентами конкурентов). В их недовольстве кроются источники ваших новых возможностей. Планирование маркетинговой деятельности 263 Недостаток —это достоинство, из которого вы еще не научились извлекать пользу. К. Мелихан Случай из жизни Компания, оказывающая скоростные услуги малотиражной поли графии (печать визитных карточек, переплет дипломов, печать гра мот и благодарностей, ламинирование, тиражирование на ризо графе и т. д.), была расположена на первом этаже торгового центра. Все, кто видел вывеску «Малотиражная полиграфия», думали, что компания занимается копированием и печатью малых тиражей. Работники, которые устали отвечать на вопрос: «Нет ли у вас ксе рокса?», на двери приемного пункта повесили объявление «Кто спросит о ксероксе — штраф 80 руб.». В компании не было ксерок са, хотя с точки зрения потребителей — это неотъемлемая часть малотиражной полиграфии. Для рядового покупателя тиражирова ние на ризографе ничем не отличается от тиражирования на ксе роксе. Как вы думаете, смогут ли в этой компании обнаружить пути увеличения продаж? Но какие бы способы увеличения прибыли ни были выбраны в ва шей компании, очень важно, чтобы их идеологию разделяли как соб ственники и топ-менеджеры, так и маркетологи. Если вы предлагаете идею, которая не находит поддержки у руководителей, реализовать ее невозможно, какой бы гениальной она ни была. Другой бич новых идей — это неполная их реализация, т. е. ситуа ция, когда начатое дело либо сворачивают на середине пути, либо усе кают и трансформируют до неузнаваемости. Но для реализации новой идеи в жизнь необходимо разработать четкие программы и детальные планы по ее реализации, контролиро вать процесс их исполнения, используя инструментарий регулярного менеджмента. 264 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Сформулировать проблему важнее, чем ее решить, потому что второе требует лишь хорошего знания математического и экспериментального аппарата, а для того, чтобы поставить новые вопросы, увидеть новые возможности, посмотреть на проблему в иной перспективе, необходимо обладать творческим воображением. А. Эйнштейн 4.2. Регулярный маркетинг менеджмент Директор по маркетингу должен быть не только хорошим маркетоло гом, но и хорошим управленцем. Поэтому в его задачу входит органи зация регулярного менеджмента, который подразумевает четкую рег ламентацию всех процессов. Безусловно, работа маркетолога имеет в своей основе творческую составляющую и каждый день привносит новые ситуации, на кото рые нужно адекватно реагировать, но за потоком спонтанно возника ющих задач очень важно не упустить главного — решений, которые задуманы на стратегическом уровне. Это требует привнесения в теку щую работу регулярно повторяющихся четко прописанных процедур и правил. В службе маркетинга наиболее часто востребованы следующие эле менты регулярного менеджмента: • система оперативных совещаний; • система планирования работы; • система отчетности. Оперативные совещания, как правило, посвящены подведению ито гов за определенный период (неделя, месяц, квартал) и корректировке планов на последующий период. Такие совещания должны проходить в одно и то же время, в одном и том же месте, в одном и том же составе. Повестка дня должна быть заранее определена, и формат выступления всех участников должен быть задан. По итогам совещаний должен быть написан протокол, содержащий принятые решения, сроки и перечень ответственных. Планирование маркетинговой деятельности 265 При проведении оперативных совещаний важно помнить о психо логических аспектах в поведении сотрудников. Довольно часто эффек тивность совещаний, посвященных решению проблемных ситуаций, очень низка, так как участник опасается вслух высказать свою версию проблемы, если в ней задействованы другие работники, потому что это, по его мнению, может привести к конфликту внутри коллектива, по этому лучше всего проблемные вопросы решать только среди непо средственных участников. В целом же, концепция современного менеджмента предполагает, что оперативные совещания должны проводиться только по экстренным поводам. О, хотя бы еще одно заседание относительно искоренения всех заседаний! В. Маяковский, 1922 Система планирования работы службы маркетинга содержит не сколько уровней: • стратегический маркетинговый план; • оперативный маркетинговый план на год; • план работы на месяц. Формат стратегического и оперативного маркетингового планиро вания мы рассмотрим более подробно в следующих разделах. Что касается планирования на более короткие периоды, то наиболее эффективным является краткосрочное планирование на три месяца вперед с детализацией задач по месяцам на скользящей основе. Таким образом, планирование происходит каждый месяц. При составлении плана необходимо четко представлять форму результата каждого ме роприятия. В силу высокой интенсивности работы современных ме неджеров и высокого уровня неопределенности внешней среды выпол нить все запланированные мероприятия не удастся (так как одна часть работ потеряет свою актуальность, другая — может быть перенесена на более поздние сроки, а действительно первоочередная задача воз никнет вне плана). Но тем не менее наличие письменно плана (а затем IX-355I 266 Книга директора по маркетингу производственного предприятия и отчета по итогам его выполнения) является мощным дисциплини рующим инструментом, который не только позволяет поддерживать высокую интенсивность работы, но и систематизирует выполняемые действия. Планирование можно строить на основе бизнес-процессов с исполь зованием приемов тайм-менеджмента, можно разработать свою соб ственную авторскую методику, важно, чтобы система планирования поддерживалась системой документооборота и была отражена в систе ме отчетности. Приведем пример формата плана работы отдела маркетинга на три месяца. Мероприятия в рамках задачи Задача 1. Сбор исход ных данных о рынке Форма результата Месяц 1 Даты Месяц 3 Даты 1. 2. II. Реклама и PR Товарное направление 1 Товарное направление 2 Имиджевые мероприятия III. Отчет 1. Отчет о маркетин о маркетинговом говом состоянии состоянии за квартал Отчет IV. Оперативное 1. планирование 2. V. Прочее 1. Кроме системы планирования необходимо продумать систему отчет ности. Она должна включать в себя отчеты нескольких типов: | отчеты по итогам проведенных крупных мероприятий (выстав ки, конференции, семинары, маркетинговые исследования); • отчет по исполнению бюджетов (за месяц); 267 Планирование маркетинговой деятельности • отчет о выполненной работе за месяц (пишется в формате плана); • отчет об исполнении оперативного плана (поквартально); • отчет о маркетинговом состоянии. Чтобы работала именно система планирования и отчетности, необ ходимо составить организационно-временной регламент, который, по сути, является своеобразным расписанием получения и сдачи обяза тельных к исполнению документов. Приведем пример такого регламента. Перечень письменных документов маркетинговой службы, обязательных к исполнению Наименование документа Срок сдачи Получатель документа 1 План работ на квартал 25 числа предыдущего месяца Директор 2 Ежемесячный отчет о проде ланной работе 5 числа месяца, следующего за отчетным Директор 3 План продвижения продукции на квартал 25 числа месяца перед началом каждого квартала Директор 4 Бюджет маркетинга на квартал 25 числа месяца перед началом каждого квартала Финансовый директор 5 План-график оплаты марке тинговых затрат на месяц 25 числа месяца перед началом каждого месяца Финансовый директор 6 Ежемесячный маркетинговый отчет 10 числа месяца, следующего за отчетным Директор 7 Маркетинговая часть страте Согласно приказу о начале Директор гического плана (формат стра процедуры стратегического планирования тегического плана) 8 Маркетинговая часть опера Согласно приказу о начале тивного плана (формат опера процедуры оперативного планирования тивного плана) Директор Функции по созданию, утверждению и передаче уполномоченным лицам всех перечисленных документов должны быть включены в долж ностные инструкции всех задействованных лиц. Нарушение заявленных регламентов является основанием к умень шению переменной части заработной платы ответственных лиц или к рассмотрению вопроса о неисполнении должностных обязанностей. 268 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Самым важным документом из перечисленных отчетов является от чет о маркетинговом состоянии компании. Он пишется как на основе анализа торговой статистики, так и на основе мониторинга внешней среды. Периодичность составления отчета — это открытый для обсуж дения вопрос. Наиболее востребованы варианты ежемесячного и еже квартального отчетов. При этом весьма удобным является использова ние в отчетах принципа нарастающего итога, т. е. последний отчет в году автоматически охватывает целый год. На основе именно этого отчета формируется база принятия решений в стратегическом и оперативном планировании, поэтому желательно соблюдать преемственность фор матов всех упомянутых документов как по структуре, так и по содер жанию. Компания «Марсобуры» Служба маркетинга Содержание Часть 1. Анализ внешней среды 1.1. Мониторинг конкурентного окружения 1.1.1. Мониторинг цен на продукцию Отчет о маркетинговом состоянии компании за период ХХХХХ 1.1.2. Мониторинг маркетинговой активности конкурентов 1.2. Мониторинг цен на сырье 1.3. Мониторинг покупательской активности Согласовано: 2.1. Торговая статистика 2.1.1. Динамика продаж Часть 2. Анализ внутренней среды __________ /Ф.И.О./ Дата_ __________ /Ф.И.О./ Дата_ Подготовлен: __________ /Ф.И.О./ Дата, 2.1.2. Структура продаж 2.1.3. Состояние клиентской базы 2.1.4. Состояние портфеля заказов 2.2. Отчет о работе с продуктом 2.3. Отчет о работе с каналами распределения 2.4. Отчет о продвижении 2.5. Отчет о проведении маркетинговых исследований 2.6. Отчет о проведении обучения Часть 3. Отчет об исполнении бюджета Рассмотрим более подробно формат отчета о маркетинговом состоя нии компании. 269 Планирование маркетинговой деятельности Часть 1. Анализ внешней среды 1.1. Мониторинг конкурентного окружения. 1.1.1. Мониторинг цен на продукцию. 1.1.1.1. Уровень и динамика цен на продукцию, руб./ед. изм. № Продукт 1 Продукт 1 Наименование компании Январь Февраль Компания Конкурент 1 Конкурент 2 2 Продукт 2 Компания Конкурент 1 Конкурент 2 Комментарий: источниками информации для данного мониторинга чаще всего являются сведения, полученные методом мнимого клиента, и сообщения клиентов менеджерам по продажам. Мониторинг конку рентного окружения должен проводиться не реже 1 раза в квартал. 1.1.1.2. Ценовое позиционирование компании. № Продукт 1 Продукт 1 2 Продукт 2 Компания Январь Февраль Компания Конкурент 1 Компания Конкурент 1 Комментарий: источник информации —это данные, приведенные в п. 1.1.1.1. Значения рассчитываются как процент отклонения от цен на продукцию, установленных в вашей компании, т. е. цены вашей ком пании принимаются за 100%. 1.1.2. Мониторинг маркетинговой активности конкурентов. № Наименование фирмыконкурента 1 Компания 2 Конкурент 1 Слухи, новости, факты о маркетинговой активности Комментарий: источник информации —это менеджеры по сбьггу, ком мерческий директор, директор и другие сотрудники (снабженцы, произ 270 Книга директора по маркетингу производственного предприятия водственники и т. д.), обменивающиеся информацией на еженедельных планерках. К информации, фиксируемой в отчете, можно отнести: • получение конкурентами крупных заказов; • запуск на конкурирующих производствах новых производствен ных мощностей; • проведение крупных рекламных акций; • смена руководства; • вывод на рынок новых продуктов и сервисных услуг и т. д. 1.2. Мониторинг цен на сырье, руб./ед. изм. № Наименование компании 1 Компания — существующий поставщик 2 Альтернативный поставщик 1 3 Альтернативный поставщик 2 Январь Февраль 1.3. Мониторинг покупательской активности. Источником информации могут служить данные государственной ста тистики по отрасли клиентов, смежным отраслям. Например, для всех стройматериалов — темп роста строительства, ипотечного кредитования, уровня доходов населения. Для производителей асфальта —темп роста до рожного строительства, поступление средств из бюджетов разных уровней. Часть 2. Анализ внутренней среды 2.1. Торговая статистика. 2.1.1. Динамика продаж. ИТОГО с N8 Показатель Продажи 1 План, руб. Нат. ед. измерения 2 Факт, руб. 3 % выполнения плана в руб. Нат. ед. измерения Январь Февраль начала года 271 Планирование маркетинговой деятельности Показатель № 4 % выполнения плана в нат. ед изм. 5 Справочно: факт соответствую щего периода прошлого года Январь Февраль ИТОГО с начала года Прибыль 1 План, руб. 2 Факт, руб. 3 % выполнения плана 4 Справочно: факт соответствую щего периода прошлого года, руб. Комментарий: таблица сопровождается графиком, у которого по го ризонтальной оси откладываются месяцы: от 1 до 12, а по вертикаль ной — объем продаж в рублях за отчетный период и за соответствую щий период прошлого года (рис. 4.2.1). Текущий год Предыдущий год Рис. 4.2.1. Сравнительная динамика продаж 2.1.2. Структура продаж. № Наименование товарной группы 1 ИТОГО, кв. м Январь ИТОГО с Удельный вес в общем объеме продаж, % начала года 272 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Комментарий: классифицировать продажи можно по разным при знакам: по товарным подгруппам, по прибыльности, по видам упаков ки, по габаритам и т. д. 2.1.3. Состояние клиентской базы. 2.1.3.1. Структура продаж по клиентам (группы А, В), тыс. руб. № Клиент ИТОГО с начала года Январь 1 Итого 2.1.3.2. Изменения в структуре АВС-анализа. Комментарий: фиксируется эрозия клиентов групп А и В (при высо кой численности клиентской базы —групп А и ВА). 2.1.4. Состояние портфеля заказов. № Наименование продукта 1 Продукт 1 2 Продукт 2 ИТОГО с начала года Январь Итого Комментарий: этот показатель необходим для прогнозирования объе мов продаж на последующие периоды. 2.1.5. Продажи по сегментам, руб. № 1 Сегмент Удельный вес в общем ИТОГО с объеме продаж, % начала года Январь Сегмент 1 Итого 2.2. Отчет о работе с продуктом. 2.2.1. Отчет о работах по развитию функциональных свойств. № Мероприятие Январь Февраль Декабрь 1 2 2.2.2. Отчет о работе по развитию упаковки (по форме п. 2.2.1). 2.2.3. Отчет о работе по развитию товарной линейки (по форме п. 2.2.1). 2.2.4. Отчет о работе по развитию сервисных услуг (по форме п. 2.2.1). 273 Планирование маркетинговой деятельности 2.3. Отчет о работе с каналами распределения. 2.3.1. Отчет по изменению форматов каналов. 2.3.2. Отчет о работах по географическому расширению. 2.3.3. Отчет о работе с участниками канала. 2.3.4. Товарная структура продаж по регионам, тыс. руб. Регион № Январь итого с начала года Удельный вес в общем объеме продаж, % 1 Регион 1 План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. 2 Регион 2 План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. итого 3 План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. 2.4. Отчет о продвижении. Фиксируются отклонения от заданного плана. 2.5. Отчет о проведении маркетинговых исследований. Фиксируются отклонения от заданного плана. 2.6. Отчет о проведении обучения. Фиксируются отклонения от заданного плана. Часть 3. Отчет об исполнении бюджета № Назначение затрат 1 Бюджет продаж: - план, руб. - факт, руб. - отклонение, % 2 Бюджет развития товара: - план, руб. - факт, руб. - отклонение, % 3 Бюджет развития каналов распределения: - план, руб. Январь Декабрь Итого, руб. 274 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Назначение затрат № Январь Декабрь Итого, руб. - факт, руб. - отклонение, % 4 Бюджет продвижения: - план, руб. - факт, руб. - отклонение, % 5 Бюджет исследований рынка: - план, руб. - факт, руб. - отклонение, % в Бюджет мероприятий по обучению: - план, руб. - факт, руб. - отклонение, % Итого Обычно маркетологи понимают необходимость подобного рода от* четов, но испытывают проблемы с получением информации, причем не просто информации, а точной, своевременной и, главное, структу рированной информации, которая является главной составляющей для принятия управленческих решений. Как видно из формата приведенных отчетов, весь спектр необходи мой маркетологу информации можно разбить на две группы: 1. Информация, полученная из внутренних источников компании. Такими источниками являются: • отдел продаж (картотека клиентов, динамика продаж, наиболее часто встречающиеся возражения у клиентов, наиболее востре бованные товарные подгруппы, сообщения клиентов о конку рентах, крупных заказах, изменения в портрете клиентов, изме нения в области использования продукта, изменения состояния бизнеса или платежеспособности клиентов, уровень дебитор ской и кредиторской задолженности по клиентам и т. д.); • отдел рекламаций и ОТК (технические характеристики продук ции, доля и места возникновения брака, «слабые места» продук ции, динамика рекламаций, их величина, правила эксплуатации Планирование маркетинговой деятельности 275 продукции и ее монтажа, перечень обязательных и добровольных сертификатов, лицензий, разрешений и т. д.); • производство (уровень загрузки производственных мощностей, технологически^гвозможности усовершенствования продукции, средний срок исполнения заказа и т. д.); • отдел сервисных услуг (рейтинг наиболее востребованных услуг, портрет клиентов, обращающихся за услугами, среднее время пре доставления услуг, динамика численности клиентов, воспользо вавшихся услугами, и т. д.); • транспортный цех (доля заказов, доставленных не вовремя, местоназначение груза для основной доли клиентов, время, необходи мое для загрузки и доставки продукции, особенности разгрузки продукции у клиентов, средний уровень загрузки транспортного парка, стоимость доставки на 1 км пути, уровень потерь при транс портировке и др.); • экономисты (структура себестоимости продукции, уровень при быльности, величина постоянных издержек, производительность на каждого работника, оборачиваемость запасов, значение точки безубыточности, величина запасов на складе и др.); • отдел снабжения (динамика цен на сырье, динамика численно сти поставщиков, условия поставки продукции, слухи о возмож ном дефиците сырья и материалов, качество, стоимость и доступ ность альтернативных комплектующих и материалов и др.); • финансисты (новые инструменты кредитования, ставки кредито вания в банках, статус заемщика, доступность кредитных ресур сов, среднеотраслевой уровень прибыльности и др.); • конструкторский отдел, НИОКР (средняя трудоемкость выполне ния заказа, конструктивные ограничения продукции и т. д.). Практически все предприятие —это и есть источник информации. Задача руководителя маркетинговой службы —четко сформулиро вать, от какой службы ему нужна информация и в каком виде, а затем организовать ее регулярное поступление. Чтобы облегчить процесс 276 Книга директора по маркетингу производственного предприятия получения информации от смежных служб, нужно задать определен ные формы (в письменном виде), сроки и способ получения. Но в любом случае необходимо удостовериться в качестве первоисточни ка. Всегда уточняйте, что было основой для сделанных выводов, суж дений и любых цифр (мнение инженера N, слухи, техническая инст рукция, СНИП и т. д.). Если у вас нет насущной необходимости, не перегружайте смежные службы. Информация нужна не ради информации, а ради решения про блемы. Обычно люди понимают, насколько она необходима, никто не хочет работать впустую, а подготовка справок и отчетов для них —до полнительная работа. Если вы будете административными мерами воз действия получать от смежных служб информацию, которая будет для вас иметь низкий уровень востребованности, то вскоре окажется, что этот источник информации для вас закрыт. В этих вопросах очень важ на атмосфера сотрудничества. Вы должны суметь объяснить, что все эти справки и сведения пойдут не на стол их начальнику как свиде тельство промахов и недостатков в работе, а станут базой для принятия решений, которые помогут в решении их проблем. Конечно, кроме формализованных источников информации есть еще слухи, неформальные беседы, совещания, планерки и «перекуры». Оба этих источника информации должны работать, дополняя друг друга. Вообще говоря, трудно определить, какой из них наиболее значим. 2. Информация, полученная из внешних источников информации. Как известно, внешняя информация складывается из двух составля ющих: 1) микросреда (конкуренты, клиенты, поставщики, каналы распре деления, контактные аудитории); 2) макросреда (экономическая, технологическая, социальная и пр.). Ее поиск и классификация —непростая задача, особенно для про мышленного рынка. Она может быть получена из разных источни ков: • официальных (статистические, административные, отраслевые обзоры в специализированной прессе, отраслевые новости); Планирование маркетинговой деятельности 277 • неофициальных (СМИ, Интернет, интервью, семинары, конфе ренции, общение с друзьями в неформальной обстановке, под слушанный разговор в транспорте, промелькнувшие в телевизи онных новостях ёюЯеет или интервью и пр.). Маркетолог —это «большое ухо», это разведчик. Если болтун —на ходка для шпиона, то для маркетолога —это подарок судьбы. Умение разговорить собеседника, а главное, услышать его —очень полезное качество маркетолога. Для систематизации получаемой информации маркетологу необхо димо иметь несколько видов документации: • базы данных; • архивы; • планы; • отчеты. Учитывая, что средний срок работы специалиста по маркетингу в компании обычно не превышает 1,5-2 лет, ведение баз данных обес печит не только скорость и продуктивность работы маркетолога, но и преемственность информации. Обратите внимание, что базы данных —это не личное имущество мар кетолога, не его записные книжки и ежедневники и не то, что он прино сит на работу и уносит с собой после работы, а основа для работы служ бы маркетинга, и конечно, все права на собираемую информацию имеет компания. Задача руководителя маркетинговой службы —обеспечить фиксацию, хранение и регулярность заполнения всех баз данных. Базы данных Имея под рукой все необходимые базы данных, маркетолог в любое время сможет быстро найти информацию по каждому рабочему вопро су: оптимально сформировать бюджет маркетинговых мероприятий, направить запрос в официальные и отраслевые органы, выяснить цены конкурентов и т. д. Перечень необходимым баз данных должен быть скорректирован под особенности отраслевой специфики, но в целом общий список БД при близительно таков: Книга директора по маркетингу производственного предприятия 278 • БД нормативно-технической документации; • БД административных и отраслевых органов; • БД клиентов, конкурентов, поставщиков; • БД СМИ, PR-агентств, маркетинговых и рекламных агентств. Рассмотрим более подробно перечень и состав необходимых марке тологу баз данных: 1. БД клиентов: • наименование организации/Ф.И.О. клиента; • даты рождения топ-менеджеров; • даты юбилейных событий компании; • даты отраслевых праздников; • отрасль/сфера деятельности (группа) клиента; • степень приверженности клиента; • регион; • ответственный менеджер; • карточка клиента: ♦ координаты (адрес, телефоны, факс, e-mail, сайт); ♦ Ф.И.О. руководителя; ♦ Ф.И.О. контактных лиц закупочного центра с указанием долж ности и выполняемой функции в закупочном центре; ♦ координаты контактных лиц закупочного центра; ♦ корпоративные праздники (дата создания, профессиональ ные праздники); ♦ дни рождения контактных лиц закупочного центра; ♦ дополнительные сведения; • история отношений с клиентом: Планирование маркетинговой деятельности 279 ♦ дата заказа; ♦ номер заказа; ♦ поставленная продукция/предоставленная услуга; ♦ сумма заказа; ♦ условия оплаты; ♦ условия поставки; ♦ текущее состояние отношений (ком. предложение, ушел к кон курентам и т. п.). 2. БД конкурентов: • наименование организации; • регион; • координаты (адрес, телефоны, факс, e-mail); • Ф.И.О. руководителя; • перечень продукции (ассортимент); • перечень услуг; • условия оплаты; • режим работы; • каналы распределения; • перечень и характеристики имеющегося оборудования; • прайс-лист. Архивы 1. Архив рекламной и презентационной продукции компании: ♦ в электронном виде (макеты, тексты и т. п.); ♦ в натуральной форме (образцы буклетов, листовок, дисков, па пок, пакетов и т. п.); Книга директора по маркетингу производственного предприятия 280 ♦ материалы, размещаемые на внешних носителях и в СМИ, как в электронном виде (белок, статья), так и в натуральной форме (вырезки из газет, журналов с размещенными статьями или бел ками, видеокассеты с роликами и т. п.). 2. Архив рекламных и презентационных материалов основных кон курентов (буклеты, листовки, белки, статьи и т. п.). 3. Архив фотогалереи сданных объектов/выполненных заказов ком пании (в электронном и бумажном виде). 4. Подшивка отраслевой прессы. 5. Подшивка официальной отраслевой статистики. 6. Папка с предложениями рекламных агентств. 7. Папка с официальными документами компании (прайсы на про дукцию, типовой договор на поставку, приложения к типовому договору, копии сертификатов, лицензий, разрешительных до кументов). 8. Папка нормативных документов (ГОСТы, стандарты, Закон о за щите прав потребителей, Закон о рекламе, местные (региональ ные) законы, положения и т. п.). 9. Словарь отраслевых терминов. 10. Папка «Маркетинговое описание предприятия» (история пред приятия, производственные возможности предприятия, описа ние продукции, последовательность этапов изготовления про дукции). 11. Бренд-бук. 12. Календарь государственных и отраслевых праздников. 13. Календарь отраслевых выставок. 14. Внутренние документы службы маркетинга (должностная инст рукция, типовой контракт, регламент службы маркетинга, формат оперативного плана, формат регулярного отчета, стандарты веде ния и хранения документов в электронном виде). Планирование маркетинговой деятельности 281 Планы 1. Стратегический маркетинговый план предприятия. 2. Оперативный маркетинговый план предприятия. 3. План продвижения. 4. План работы отдела маркетинга. Отчеты 1. Ежемесячный отчет отдела маркетинга о проделанной работе. 2. Регулярный маркетинговый отчет за месяц/квартал. 3. Отчет о проведении мероприятий (выставки, конференции, рас сылки и т. п.). Чтобы все это работало, необходимо разработать стандарт докумен тации отдела маркетинга, описать его состав и порядок работы. Не стре митесь объять необъятное, постарайтесь включить в стандарт только то, что наиболее востребовано в вашей работе. Помните про принцип экономической целесообразности. Любая работа с документацией тре бует ресурсов и временных, и трудовых. Информация должна работать для вас, а не вы для сбора информации. Культура ведения баз данных сама по себе не появится. Она задает ся жестким регламентом. Не забудьте указать, в каком виде хранятся документы, в какой программной среде создаются, в какой папке на диске ПК хранятся и какие требования к оформлению документов вы предъявляете по шрифту, интервалам, кеглю и т. д. Для того чтобы все эти документы собирались, хранились, а главное, регулярнообновлялись, необходимоназначить персональногоответствен ного за каждый из перечисленных документов, записать эти обязанности в должностную инструкцию ответственного и периодически (например, один раз в месяц или в квартал) проводить аудит ведения документации. Если у вас есть все эти документы и расписаны регламенты, то рутин ные ежедневные задачи не вызовут у сотрудников никаких затруднений и любой новый сотрудник быстро адаптируется к компании. Приведем пример стандарта по организации электронных каталогов и правил работы с электронными документами. 282 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Стандарт для специалиста по маркетингу по ведению и хранению документов в электронном виде 1. Для хранения текущей документации создается папка с указа нием текущего года. Например, «2010» для работы в течение 2010 г. По прошествии года данная папка записывается на архивный диск и удаляется из се тевого пространства. 2. Все документы должны быть структурированы и разложены по каталогам, имеющим «говорящие» названия. Структура каталогов должна быть прозрачна и понятна любому сотруднику отдела. 3. Все файлы должны иметь «говорящие» названия. 4. В случае необходимости хранения нескольких версий одного и того же документа документ должен иметь одно и то же назва ние, при этом номер версии ставится в начале наименования фай ла. Например: «1-Макет листовки по преимуществам конструкции». «2-Макет листовки по преимуществам конструкции». 5. Все фотоматериалы и графическая информация должны хра ниться в папке «Фото», внутри которой создаются подкаталоги «Объекты», «Продукты», «Персонал», «События» (графические фай лы обычно имеют большой объем, поэтому именно эти папки чаще всего должны сбрасываться на архивные диски). 6. Папка «ГОСТы» содержит все нормативные документы по отрас ли (СНИПы, ТУ, ГОСТы, законы, требования к сертификации, реги ональные нормы). 7. Папка «Планы» содержит планы всех типов (оперативный план, стратегический план, планы работ, медиапланы и т. д.). 8. Папка «Отчеты» содержит все файлы с отчетными документа ми, разбитыми на подкаталоги «Отчеты о работе», «Отчеты о мар кетинговом состоянии», «Отчеты о продвижении». 9. Папка «Форматы документов» содержит образцы всех исполь зуемых плановых, отчетных и иных документов, по отношению к которым задан стандарт. Планирование маркетинговой деятельности 283 10. Папка «Конкуренты» содержит подкаталоги согласно типовым задачам: «БД конкурентов», «Мониторинг цен» и т. д. 11. Папка «Клиенты» содержит базы данных клиентов. 12. Папка «Торговая статистика и аналитика» содержит материа лы ABC-анализа, портфолио-анализа, региональные матрицы, от четы о продажах и т. д. 13. Папка «Отраслевая статистика» содержит файлы с информа цией об отчетах Госкомстата, отраслевых министерств и т. д. 14. Все личные документы и фото хранятся только в каталоге «Лич ное». Этот каталог не должен храниться в корпоративной сети. Порядок в документации должен быть таким же, как в бухгалтерии, где потеря того или иного документа приравнивается к проявлению служебной халатности и чревата убытками для компании. Проведите эксперимент, попробуйте найти файл с информацией, кото рую готовил ваш сотрудник месяц назад при подготовке к какому-либо мероприятию, не спрашивая его о том, где хранится этот файл и как он называется. Если вы легко и быстро справились с поставленной задачей, то можете себя поздравить, но не расстраивайтесь, если вам не удалось это сделать. Такая ситуация характерна для абсолютного большинства ком паний. Такие названия каталогов, как «Свалка информации» или «Мезоокружение» (интересно, что там хранится), встречаются очень часто, а в папке с названием «Дефиле» хранятся строительные ГОСТы. А как вам нравятся такие названия файлов, как «Листовка по продукту окончвар 25 января поздно вечером синий» или «План распоследняя версия 1»? Структура каталогов задается в начале года одним человеком (как правило, руководителем службы маркетинга). При этом она должна иметь такой состав, чтобы не возникало необходимости создавать но вые каталоги, и при этом скорость поиска нужного документа всегда была бы очень высокой. Помните, что собрать информацию —поддела. Самое главное —су меть быстро ее найти и правильно ею воспользоваться, а для этого надо организовать ее грамотное хранение. Пример организации файлового пространства, отведенного службе маркетинга, приведен на рис. 4.2.2. 284 Папки X ^ 2009 || S © 1§) Благодарственное письмо посетителям стенда ЗД Бюджет на выставку ^Информация для каталога выставки Цр Бюджет расходов по организации выставки Щ Письмо Директору ВЦ о разрешении на монтаж в ночное время Вы Описание выставочного стенда Ш Отчет менеджера за день ЗДООтчет менеджеров по итогам выставки ЧиПакет документов для Выставочного центра [ ^П еречень печатных материалов ВДЙПлан выставочного зала Щ)Письмо с приглашением на выставку для клиентов ^Регламент работы менеджера на выставке ^Регламентные работы к выставке В £*) Рекламные материалы ^ Белки Й Бренд-бук ^ Буклеты ^ Визитки В Листовки В |£ ) Событийный маркетинг 3 Выставка 1 Рис. 4 .2 .2 . Пример структуры каталогов отдела маркетинга предприятия 1сЭ Конференция 2 (£& Торговая статистика и аналитика Книга директора по маркетингу производственного 2010 Внутрифирменное обучение Госты в Графические материалы Рисунки S Фото Фото персонала ^ Фото продуктов (ей Фото событии Договоры Клиенты (2 ) Конкуренты В Отчеты ВД Отчет о продвижении S~D Отчеты о маркетинговом состоянии £21 Отчеты о работе В ^ Планы ^ Медиа-план Q Оперативный план Планы работ (ЁЭ Стратегический план Поставщики в ) Продукт1 Имя ^ А н к е т а посетителя выставки ® Б Д по анкетам с выставки Ф11Бейджики 285 Планирование маркетинговой деятельности Чем быстрее информация поступит к руководству, тем быстрее бу дут приняты решения по адаптации компании к изменившимся усло виям. Как правило, наибольшего успеха добивается тот, кто располагает лучшей информацией. Б. Дизраэли 4.3. Формат оперативного маркетингового планирования Оперативный маркетинговый план призван соединить действия, вы полняемые в течение каждого из 365 дней года, и стратегические цели и задачи компании. Причем маркетинговый план является основной составной частью оперативного плана всей компании, а для многих ее подразделений —исходной точкой для планирования (рис. 4.3.1). От того, насколько задачи детализированы и связаны с планами каж дого дня, зависит вероятность достижения запланированных маркетин говых показателей. В России 240рабочих дней в году, а в Германии —186рабочих дней, т. е. россияне работают на два месяца в году больше, чем немцы. Для того чтобы работа по созданию оперативного плана не была на прасной потерей времени и реальная ежедневная деятельность на са мом деле выполнялась в русле запланированных целей, необходимо обеспечить выполнение следующих принципов: • реальность и обоснованность плановых показателей с учетом имеющихся количественных ресурсов и их качественного со стояния; • согласованность планов всех смежных служб и подразделений компании; • регулярная корректировка планов на основе достигнутых пока зателей и изменившейся внешней среды; 286 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • регулярный контроль за реализацией запланированных меро приятий и достижением запланированных показателей. Консолидированный оперативный план компании на год Маркетинг Производство Снабжение _________ OTK IT-служба _______ HR-служба Финансовая служба НИОКР Рис. 4.3.1. Место оперативного маркетингового плана в структуре консолидированного оперативного годового плана компании Задача руководителя маркетинговой службы состоит в разработке формата и регламента разработки оперативного маркетингового пла на, а также системы контроля за их выполнением, которая включает закрепление ответственных за каждое запланированное мероприятие или показатель, назначение контрольных точек и разработку альтерна тивных сценариев развития событий. Оперативный план разрабатывается сразу после утверждения страте гического плана и корректируется на протяжении всего года. Наиболее оптимальной представляется система ежеквартальных корректировок оперативного плана. При этом исходный оперативный план разрабаты вается на 12 месяцев. По прошествии первого квартала необходимо скор ректировать оперативный план на оставшиеся 9 месяцев года. По итогам 287 Планирование маркетинговой деятельности I первого полугодия необходимо повторно внести корректировки в план I на второе полугодие. План на последний квартал корректируется по итоI гам работы за первые 9 месяцев (рис. 4.3.2). 1-я корректировка 3-я корректировка 1 2 3 41 5 I 6 7 тI 9| 10| П\ 12 2-я корректировка Исходный оперативный план Рис. 4.3.2. Схема перманентных корректировок оперативного плана Маркетинг интегрирован в действия практически всех функциональ ных служб предприятия. Поэтому условием разработки работоспособ ного оперативного маркетингового плана является согласование его мероприятий и бюджета с планами и бюджетами всех смежных под разделений (рис. 4.3.3). Оперативный план службы маркетинга начинается с разработки пла нов по продукту. Именно продукт (или продуктово-рыночная комби нация) является исходным объектом планирования, а не деятельность службы маркетинга. Если в продуктовом портфеле компании несколько продуктов, то оперативный план представляет собой консолидацию планов по про дукту (рис. 4.3.4). Оперативный план по продукту должен в первую очередь базиро ваться на мероприятиях по развитию комплекса маркетинга (рис. 4.3.5) и дополняться исследовательскими задачами, задачами по внутренне му развитию. Важной частью оперативного маркетингового плана по продукту является составление бюджета, который должен соответствовать прин ципам экономической целесообразности и оптимизации затрат. Если в оргструктуре службы маркетинга есть функциональные под разделения, то их планы должны строиться исходя из планов по про дукту (рис. 4.3.6). 288 Книга директора по маркетингу производственного предприятия План службы маркетинга План продаж План развития товара План подразделений •<-------------------------------------- План производства План службы снабжения ---- г------- План развития каналов распределения План НИОКР План маркетинговых исследований План службы сертификации План обучения •4---------------- ----► План логистической службы ----► Маркетинговый бюджет План развития электронных М-------------коммуникаций План внедрения ПО План HR-службы Финансовый план -------- ► План IT- службы Рис. 4.3.3. Схема взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями при составлении оперативного плана Консолидированный оперативный план компании на год -| Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Рис. 4.3.4. Консолидация оперативного маркетингового плана Планирование маркетинговой деятельности 289 Оперативный маркетинговый план по продукту 1 на год План продаж Развитие товара Развитие каналов Продвижение Маркетинговые Программное обеспечение Обучение Бюджет Рис. 4.3.5. Состав оперативного маркетингового плана по продукту План отдела продаж План отдела исследова ний План отдела маркетинго вых комму никаций План по продукту 1 *** *** **# План по продукту 2 *** *** *** Рис. 4.3.6. Схема взаимосвязи между планами по продукту и планами функциональных подразделений Регламент оперативного планирования должен содержать детально прописанную процедуру и ответственных за каждый этап. Основные этапы оперативного планирования включают следующие мероприятия: • приказ о начале оперативного планирования и сроках готовно сти итогового документа; 19-3551 290 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • совещание с объявлением целей и задач оперативного планиро вания; • организация рабочей группы для координации работ; • назначение ответственных за разделы плана, в том числе назна чение редактора плана, в чьи обязанности войдет формирование итогового документа; • составление календарного плана-графика выполнения работ. Используемые в компании форматы оперативного и стратегическо го маркетингового плана должны быть идеологически, структурно и семантически единообразны. Результатом всей процедуры оперативного маркетингового плани рования должен стать письменный документ, утвержденный топ-ме неджментом. Приведем пример формата оперативного маркетингового плана по продукту (с комментариями). Компания «Марсобур» Служба маркетинга Содержание Часть 1. Основные цели 1.1. Финансовые показатели 1.2. Маркетинговые показатели Часть 2. План продаж 2.1. План продаж по месяцам 2.2. План продаж по менеджерам 2.3. План продаж по регионам Оперативный маркетинговый план 2.4. План продаж по каналам распределения на ХХХХ год 2.5. План продаж по сегментам по продукту 2.6. План продаж по ключевым клиентам «Карманные буры» 2.7. Бюджет продаж Часть 3. План развития товара Согласовано: 3.1. План работ по развитию функциональных свойств __________ /Ф.И.О./ Дата_ 3.2. План работ по развитию упаковки __________ /Ф.И.О./ Дата_ 3.3. План по развитию товарной линейки 3.4. План по развитию сервисных услуг Подготовлен: 3.5. Бюджет развития товара __________ /Ф.И.О./Дата, Часть 4. План развития каналов распреде ления 4.1. План по изменению форматов каналов 4.2. План по географическому расширению 291 Планирование маркетинговой деятельности 4.3. План по работе с участниками канала 4.4. Бюджет развития каналов распределения Часть 5. Политика продвижения 5.1. Позиционирование продукта 5.2. Определение целевых групп 5.3. Определение маркетинговых каналов коммуникаций 5.4. Марочная политика 5.5. Цели рекламной кампании 5.6. Перечень демонстрационных образцов 5.7. Бюджет продвижения Часть 6. План по исследованиям рынка 6.1. Календарный план маркетинговых иссле дований 6.2. Бюджет на проведение маркетинговых исследований IЧасть 7. План мероприятий по обучению | торгового персонала I Часть 8. Бюджет маркетинга Часть 1. Основные цели 1.1. Финансовые показатели. 1.2. Маркетинговые показатели Наименование показателя Величина показателя 1 \ Объем продаж за год, руб. 2 ристая прибыль за год, руб. 3 (Маркетинговый бюджет на продукт, руб. 4 (Рентабельностьпродаж,% Наименование показателя Величина показателя 1 шопя рынка, % 2 (Уровень информированности, % 3 (Уровеньрекламаций*,% 4 (Чиспо новых клиентов, шт. Комментарий: содержание пункта «Уровень рекламаций» д о л ж н о с о прягаться с оценкой предпочтении потребителей к товару ( и сер в и сн ы м услугам.) и параметрами выбора производителя (продавца4). Н е о б х о д и мо выделить из этого списка один-два наиболее важных парам етра и п о ставить по ним контрольные показатели. Например, доля п р оср оч ен н ы х заказов, число претензий но поврежденной упаковке и т. д. 292 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Часть 2. План продаж 2.1. План продаж по месяцам. 2.1.1. План продаж, руб. N9 Товарная подгруппа Январь Декабрь Итого за год Декабрь Итого за год 1 итого 2.1.2. План продаж в натуральных единицах. № Товарная группа Январь 1 итого 2.2. План продаж по менеджерам, руб. Распределение продаж по менеджерам целесообразно только в том случае, если структура службы сбыта предполагает закрепление за каж дым менеджером конкретного товара. 2.3. План продаж по регионам, руб. № Регион Январь Декабрь Итого за год 1 итого 2.4. План продаж по каналам распределения, руб. № Регион 1. Прямой канал 2. Дилеры, в том числе Январь Декабрь Итого за год 2.1 3 Представительства, в том числе 3.1 ИТОГО 2.5. План продаж по сегментам, руб. № Сегмент 1 Итого 1-й квартал 2-й квартал 3-й квартал 4-й квартал Итого за год 293 Планирование маркетинговой деятельности 2.6. План продаж по ключевым клиентам (группа А), руб. Клиент/ Объект № Ответственный менеджер Январь Декабрь Итого за год 1 ИТОГО 2.7. Бюджет продаж, руб. Январь Статья затрат № 1 Командировочные расходы 2 Представительские расходы 3 Бонусы и премиальные вознаграждения Декабрь Итого за год ИТОГО Часть 3. План развития товара 3.1. План работ по развитию функциональных свойств товара. № Мероприятие Январь Декабрь 1 2 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. План работ по развитию упаковки. План по развитию товарной линейки. План по развитию сервисных услуг. Бюджет развития товара. № Статья затрат Январь Декабрь Итого, тыс. руб. 1 Развитие функциональных свойств 2 Развитие упаковки 3 Развитие товарной линейки 4 Развитие сервисных услуг ИТОГО Часть 4. План развития каналов распределения 4.1. План по изменению форматов каналов. № 1 Мероприятие Январь Декабрь 294 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 4.2. План по географическому расширению. 4.3. План по работе с участниками канала. 4.4. Бюджет развития каналов распределения, руб. № Статьи затрат 1 Изменение форматов каналов 2 Географическое расши рение 3 Работа с участниками канала Январь Декабрь Итого, руб. итого Часть 5. Политика продвижения Комментарий: менеджер по продукту является специалистом по про дукту и по целевой группе покупателей. Он не дизайнер, не художник и не копирайтер. Однако по отношению к продвижению его основная функция состоит в постановке задач перед специалистами по рекламе, указании приоритетов при построении маркетинговых коммуникаций и определении основных целей рекламной кампании. 5.1. Позиционирование продукта. Словесное описание. 5.2. Определение целевых групп. Словесное описание. 5.3. Определение маркетинговых каналов коммуникаций. Словесное описание. 5.4. Марочная политика (создание марки, регистрация марки, разра ботка бренд-бука, ребрендинг и т. д.). 5.5. Цели рекламной кампании. Словесное описание. 5.6. Перечень демонстрационных образцов. Словесное описание. 5.7. Бюджет продвижения. № 1 Статьи затрат Январь Декабрь Итого, руз 295 Планирование маркетинговой деятельности Часть 6. План по исследованиям рынка 6.1. Календарный план маркетинговых исследований. № Цели Объект исследования Исполнитель (внешняя компания или собственными силами) Сроки 6.2. Бюджет на проведение маркетинговых исследований. № Статьи затрат Январь Февраль Декабрь Итого, руб. 1 ИТОГО Часть 7. План мероприятий по обучению торгового персонала № Тематика обучения Исполнитель (внешняя компания или собственными силами) Январь Декабрь Отдел сбыта 1 Дилер в регионе 1 1 Часть 8. Бюджет маркетинга N8 Назначение затрат 1 Бюджет продаж 2 Бюджет развития товара 3 Бюджет развития каналов распреде ления 4 Бюджет продвижения 5 Бюджет исследований рынка 6 Бюджет мероприятий по обучению Ян варь Де кабрь Итого, руб. ИТОГО Комментарий: требования к планированию бюджета как по едини цам измерения (руб., у. е., $), так и по временным интервалам (по меся цам, по кварталам, по декадам месяца) определяются финансовой служ бой и системой бюджетирования, принятой в компании. 296 Книга директора по м аркетингу производственного предприятия План по продукту согласовывается с руководителями функциональ ных подразделений. Для них он является постановкой задач. Аккуму лируя совокупность планов по продукту, функциональные подразде ления консолидируют задачи, относящиеся к их зоне ответственности. При разработке планов функциональных подразделений их руково дители детализируют поставленные задачи, разбивают их на меропри ятия, назначают ответственных и дополняют планы мероприятиями, которые прямо не относятся к продукту, но находятся в зоне ответствен ности данного подразделения (рис. 4.3.7). План отдела продаж План отдела исследований План отдела маркетинговых коммуникаций План по продукту 1 Детализация, назначение ответственных Детализация, назначение ответственных Детализация, назначение ответственных План по продукту 2 Детализация, назначение ответственных Детализация, назначение ответственных Детализация, назначение ответственных Мероприятия, прямо не относящиеся к продукту Мероприятия, прямо не относящиеся к продукту Мероприятия, прямо не относящиеся к продукту Рис. 4 .3 .7 . Схема формирования планов функциональных подразделений Приведем пример формата оперативного плана для отдела марке тинговых коммуникаций. Компания «Марсобуры» Служба маркетинга Отдел маркетинговых коммуникаций Оперативный план работы на ХХХХ год Содержание Часть 1. Основные цели 1.1. Финансовые показатели 1.2. Маркетинговые показатели Часть 2. План мероприятий по продвижению 2.1. Концепция рекламной кампании 2.2. План рекламных мероприятий 2.3. План мероприятий по стимулированию спроса 2.4. План мероприятий в поддержку личных продаж 2.5. План мероприятий по событийному маркетингу 2.6. План мероприятий по PR и стратегическим коммуникациям 297 Планирование маркетинговой деятельности Согласовано: /Ф.И.О./ Дата Подготовлен: /Ф.И.О./ Дата 2.7. План по поддержке и развитию электронных коммуникаций (сайт) 2.8. План по подготовке демонстрационных образцов Часть 3. Мероприятия по реализации марочной политики Часть 4. План мероприятий по обучению Часть 5. Бюджет Часть 1. Основные цели 1.1. Финансовые показатели Наименование показателя № Величина показателя Бюджет на продвижение продуктов, всего, руб. в том числе: 1 маркетинговый бюджет на продукт 1, руб. маркетинговый бюджет на продукт 2, руб. бюджет отдела маркетинговых коммуникаций, руб. 2 1.2. Маркетинговые показатели. № Наименование показателя 1 Доля рынка, % 2 Уровень информированности, % 3 Число новых клиентов, шт. Величина показателя Часть 2. План мероприятий по продвижению 2.1. Концепция рекламной кампании: • рекламная идея; • рекламная аргументация; • особенности рекламных сообщений; • обоснование выбора средств распространения рекламы; • логика рекламной кампании. 2.2. План рекламных мероприятий. № Мероприятие ПроДукт 1 1 Реклама в печатных СМИ, в том числе: газета «XXX» Январь Февраль ... Декабрь HToro7pvK~~l 298 № Книга директора по маркетингу производственного предприятия Мероприятие Январь Февраль Декабрь Итого, руб. журнал «7777» 2 Щитовая реклама 3 Сувенир, продукция Продукт 2 4 Щитовая реклама 5 Сувенир, продукция Реклама имиджевого характера Журнал «WWW» Газета «YYY» ИТОГО Комментарий: 1) при заполнении данной таблицы необходимо вы делить каждое из товарных направлений отдельно, а также раздел имиджевой рекламы; 2) при формировании плана работы на месяц не обходимо будет сформировать медиаплан по каждому рекламоноси телю. 2.3. План мероприятий по стимулированию спроса. На промышленном рынке данный инструмент чаще всего применя ется в формате проведения кампании по получению во время сезонно го спада заявок на продукцию, которая будет поставляться клиентам в течение года по фиксированной цене. 2.4. План мероприятий в поддержку личных продаж. В качестве мероприятий в поддержку личных продаж можно рассмат ривать создание электронных и печатных презентаций, папки менедже ра, блокноты с фирменной символикой, пластиковые уголки и т. д. 2.5. План мероприятий по событийному маркетингу. В качестве мероприятий по событийному маркетингу можно рассмат ривать следующие пункты: • участие в выставках; • участие и/или организация отраслевых конференций; • участие и/или организация отраслевых семинаров; • организация торжественных церемоний запусков производствен ных цехов, нового оборудования; • празднование юбилеев компании, юбилеев продуктов и т. д. 299 Планирование маркетинговой деятельности 2.6. План мероприятий по PR и стратегическим коммуникациям. В качестве мероприятий можно рассматривать следующие пункты: • стать членом отраслевой ассоциации «QQQ»; • стать членом бизнес-клуба «X»; • стать спонсором детской спортивной команды по футболу; • участие в конкурсах «Компания года», «100 лучших товаров». 2.7. План по поддержке и развитию электронных коммуникаций (сайт). В качестве мероприятий можно рассматривать следующие пункты: • редизайн сайта; • оптимизация рейтинга в поисковых машинах; • организация электронного магазина; • организация перекрестных ссылок; • организация баннерной рекламы; • поддержка хостинга; • создание версии сайта на китайском языке. 2.8. План по подготовке демонстрационных образцов. № Мероприятие Январь Февраль Декабрь Итого, руб. Продукт 1 1 Продукт 2 1 ИТОГО Часть 3. Мероприятия по реализации марочной политики Мероприятия этого раздела детализируют задачи, поставленные в пла не продвижения продукта, и могут включать в себя такие пункты, как: • разработка лексики марки; • редизайн фирменного стиля; Книга директора по маркетингу производственного предприятия 300 • разработка бренд-бука; • разработка ритейл-бука и т. д. Часть 4. План мероприятий по обучению 4.1. Календарный план обучения. № Тематика обучения Исполнитель (внешняя компания или собственными силами) Декабрь Январь 1 2 4.2. Бюджет программы обучения, руб. № Мероприятия Декабрь Январь Итого, руб. 1 2 Часть 5. Бюджет № Статьи затрат 1 Продвижение продукта 1 2 Продвижение продукта 2 3 Имиджевые мероприятия 4 Обучение персонала 5 Подписка периодики 6 Командировочные расходы 7 Канцтовары 8 Программное обеспечение 9 Оснащение рабочих мест Январь Декабрь Итого, руб. 10 Оргтехника и ПК ИТОГО Отраслевая специфика, безусловно, накладывает свой отпечаток на содержание планов, но принципы составления формов и регламентов имеют достаточно общий характер. 5 глава Особенности продвижения на промышленном рынке 5.1. Маркетинговые коммуникации на промышленном рынке При построении коммуникаций с потребителями важно выбрать правиль ную пропорцию между личными и опосредованными коммуникациями. При использовании личных коммуникаций общение происходит напрямую между непосредственными участниками общения (на вы ставке, конференции, семинаре, презентации, в офисе у клиента, в офисе компании-поставщика и т. д.). При этом средством коммуникации мо гут служить как вербальные инструменты (телефон, личная беседа, вы ступление на конференции, презентация в офисе или на выставке), так и письменные (посредством почтовой и электронной связи). Особен ностью личных коммуникаций является возможность получения прак тически мгновенного результата в виде обратной связи (рис. 5.1.1). При опосредованных коммуникациях между заинтересованными сторонами всегда находятся внешние носители информации (СМИ, наружная реклама, буклеты, листовки, каталоги и т. д.), которые не по зволяют участникам получить мгновенную обратную связь. Соотношение между личными и опосредованными коммуникация ми на потребительском и промышленном рынках принципиально от- 302 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Рис. 5.1.1. Построение коммуникаций на потребительском рынке: а — личные коммуникации, б — опосредованные коммуникации Личные коммуникации 15-20% Личные коммуникации 75-80% Опосредованные коммуникации 75-80% Опосредованные коммуникации 15-20% а) б) Рис. 5.1.2. Построение коммуникаций: а — на потребительском рынке, б — на промышленном рынке личается. Если на долю личных коммуникаций на потребительском рынке приходится 15-20% усилий по продвижению, то на промышлен ном рынке — 75-80% (рис. 5.1.2). Особенности промышленного рынка диктуют выбор определенных инструментов маркетинговых коммуникаций. Особенности продвижения на промышленном рынке 303 Если на потребительском рынке «шаговая» доступность продукта влияет на объем продаж, то на промышленном рынке практически не существует географических границ. Это означает, что точечными це левыми воздействиями можно «достать» клиента из Новой Зеландии или ЮАР (кстати, они-то уже давно освоили наши рынки). При пост роении коммуникаций с дальними клиентами можно опираться на активное использование Интернета, международных выставок, потен циала торгово-промышленных палат, государственных программ меж дународного сотрудничества и т. д. Высокая адресность коммуникаций на промышленном рынке дает возможность персонифицировать сообщение, учитывая как личные особенности адресата, так и особенности того бизнеса, который он пред ставляет. Адресность сообщения увеличивает стоимость одного кон такта, но и повышает его результативность. Кроме того, на промыш ленном рынке благодаря адресности легче подсчитать эффективность затрат на маркетинговые коммуникации. Отличительным свойством коммуникаций на промышленном рын ке является очень большая роль личностей коммуникаторов, так как именно личность создает качество коммуникации и имидж личности эксперта проецируется как на имидж компании-поставщика, так и на уровень качества продукта. Правильный выбор личности позволяет не только обеспечивать продажи, но и добавлять ценность бренду. Поэто му высокий входной контроль, непрерывная система внутрифирмен ного обучения и совокупность мероприятий по накоплению и развитию ключевой компетенции должны стать основой кадровой политики ком пании относительно сбытовых и маркетинговых подразделений. Как известно, решение о покупке на промышленном рынке прини мается не одним человеком, а целой группой лиц. С одной стороны, это усложняет задачу, так как у каждого из них своя функция, свои моти вы и системы предпочтений, поэтому необходимо создавать несколько сообщений (и несколько кодировок), адаптируя для разных участни ков группы принятия решений систему аргументации и перечень по требительских преимуществ. С другой стороны, это' позволяет много кратно увеличивать шансы на «вхождение» в компанию. Как пел в серенаде известный пес-мушкетер: «Меня не слышат —это минус, но и не гонят —это плюс» (рис. 5.1.3). 304 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Рис. 5.1.3. Если дверь в компанию слегка приоткрыта, протискивайся туда всем телом Довольно часто на промышленном рынке приходится сталкиваться с высокими барьерами доступа к лицам, принимающим решение о по купке. Причиной этого является высокий уровень загруженности спе циалистов. Им просто некогда встречаться со всеми заинтересованными в коммуникациях с ними людьми. Поэтому при построении коммуника ций стоит обратить внимание не только на то, чтобы ваши сообщения выделялись на общем фоне, были информативны и т. д., но и по возмож ности присоединяться к неформальным сообществам, куда входят инте ресующие вас лица (теннисный клуб, бильярд, банная компания, горно лыжные базы, бассейны и т. д.). Кроме того, срок принятия решений о покупке растягивается на до вольно продолжительное время. Это затрудняет планирование и уве личивает стоимость результативных контактов. Необходимо разраба тывать носители информации о продукте и фирме, которые служили бы довольно долго (каталоги, папки, с вкладышами, настенные кален дари, ежедневники и т. д.) или требовали постоянных обновлений. Совет Папка с постоянно обновляющейся информацией — это надежный инструмент для регулярного напоминания о компании и встреч Особенности продвижения на промышленном рынке 305 с лицами, оказывающими влияние на принятие решений. Главное требование к такой папке — высокая ценность для получателей вкладываемой информации и высокое качество дизайна и полигра фии. Как правило, сначала получателю направляется обложка, т. е. собственно сама папка, и система разделителей (указателей), на пример ламинированная картонная папка со скоросшивателем и ба зовый блок. Затем, по мере появления новинок в компании или по мере продолжения сотрудничества, адресат получает следующий тематический блок. Таким образом, папка должна постоянно по полняться. А для того, чтобы она была востребована, необходимо превратить ее в постоянно используемый инструмент справочного отраслевого характера. Вкладыши (в форме буклета или листов ки) должны быть тематическими. С одной стороны, они должны быть выдержаны в едином стиле, чтобы вся серия смотрелась как единое целое, а с другой — каждый из вкладышей мог бы быть ис пользован как совершенно самостоятельный рекламоноситель. На промышленном рынке существуют высокие барьеры при переклю чении с одного поставщика на другого, вызванные как нежеланием рис ковать, так и необходимостью подстраивать технологический процесс под новые материалы, комплектующие, оборудование или расходные мате риалы. Поэтому очень важно хорошо знать технологический цикл, рабо тающий на предприятии —потенциальном покупателе, и сроки службы того класса оборудования, которое вы продаете или с которым связаны материалы и комплектующие, на которые вы планируете переключить потенциального покупателя. Для оптимизации эффективности комму никаций необходимо сознательно выбирать время активных действий. Этот момент должен быть так или иначе связан с расширением произ водственных мощностей или с их модернизацией. Поэтому на промыш ленном рынке нужно не просто быть в курсе того, что происходит у целе вых клиентов, а бьггь глубоко погруженными в их проблемы и знать о происходящих или планируемых переменах. Отслеживание в СМИ ин формации об объявленных целевыми покупателями тендеров на ремонт даст возможность вовремя сделать коммерческое предложение на крас ку или подвесной потолок. Если на потребительском рынке мотивация покупателей довольно прозрачна, то на промышленном рынке продавец постоянно сталкива- 306 Книга директора по маркетингу производственного предприятия ется со скрытыми мотивами выбора поставщика. Причем это не всегда материальная выгода предприятия. Существуют личные, семейные свя зи, финансовые и иные обязательства, влияние собственников и дру гие мотивы, выявить которые довольно сложно, и никто напрямую об этом не скажет (рис. 5.1.4). Рис. 5.1.4. Хоть пляши, хоть пой, но никто напрямую не скажет о мотивах выбора поставщика Совет Формируя сообщение для покупателя на промышленном рынке, не обходимо акцентировать внимание не только на выгоде покупа теля, но и на том, за счет каких выгод покупатель сможет про двигать свой продукт дальше по производственной цепочке. Не только на преимуществах вашего продукта перед аналогами для предприятия-покупателя, но и то, какими преимуществами б у дет обладать конечная продукция. Например, компания Color продает новую краску для заводов по изго товлению мебельной фурнитуры. Теперь у производителей мебели появилась возможность реализовать новые цветовые решения в ди зайне, а следовательно, привлечь новые сегменты покупателей. Особенности продвижения на промышленном рынке 307 Большое влияние законодательных и нормативных документов на емкость промышленного рынка означает необходимость расширять целевую аудиторию при формировании маркетинговых коммуникаций. Формируя актуальность внесения изменений в нормативные и зако нодательные акты через «социальный заказ», необходимо выстраивать цепочку событий, вовлекающих в обсуждение заданной темы отрасле вые и деловые СМИ, чиновников и отраслевых специалистов. На потребительском рынке весьма распространенной является си туация, когда довольный клиент рассказывает о продукте трем другим покупателям, а недовольный —десяти. На промышленном рынке все несколько иначе. Здесь нельзя рассчитывать на работу «сарафанного радио». Зачастую перечень используемых материалов, комплектующих или сырья, а также их поставщики включены в состав коммерческой тайны и не разглашаются работниками компании. Никто не будет вас продвигать, даже довольный клиент (исключение составляют обору дование и фурнитура, которые не скроешь). Одним из мотивов приобретения тех или иных товаров на потреби тельском рынке является общественное мнение, повсеместно встречает ся объяснение «все покупали, и я купил». На промышленном рынке эф фект «массового сознания» менее значим, чаще всего при принятии решения о покупке опираются на мнение эксперта, потому что риски и ответственность за принятые решения слишком высоки. На промышленном рынке система опознавания «свой—чужой» ра ботает через отраслевую лексику и жаргонизмы, поэтому, формируя сообщение, адресованное покупателям, необходимо тщательно выве рить лексический состав, лексический ряд. Именно поэтому лучше всего иметь своего копирайтера. В данном случае лучше допустить стилис тические погрешности, чем профессиональные ляпы. Нетрудно догадаться, как относятся ракетостроители к репортажам в СМИ, где журналисты выдают подобные перлы: «...мы приехали к старту на ракете-носителе... а затем наблюдали старт ракетоносителя». Для справки: ракетоноситель — средство для перевозки ракеты к старту, обычно грузовая техника или ж/д платформа. Ракета-носитель —устройство, выводящее космический корабль на орбиту. 308 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Или: «...компания производит пластиковые, металлопластиковые и металлические стеклопакеты». Где здесь пластик, где металл и где стек ло, похоже, ни сам журналист, ни читатель не разберутся. Таким образом, на промышленном рынке наиболее эффективными коммуникациями являются следующие инструменты: • поддержка личных продаж (каталоги, папки, буклеты, сайты и т. д.); • справочники, специальные рекламные издания; • семинары, конференции, выставки, событийный маркетинг; • отраслевая пресса. Без маркетинговых коммуникаций невозможны продажи, но марке тинговые коммуникации стоят денег. Планируя бюджет на продвиже ние, необходимо помнить о том, что качество рекламных и презентаци онных материалов напрямую ассоциируется с качеством продвигаемой продукции и образом компании-поставщика. Попытки сэкономить (использовать некачественную бумагу для по лиграфии, неопытного, но дешевого дизайнера, дешевую типографию, дешевую сувенирную продукцию (непишущие ручки, незажигающиеся зажигалки, тяжелые бокалы, быстро приходящие в состояние сто ящих часы и т. д.) приводят к тому, что сам факт сэкономленных денег для руководителей быстро забудется, а для клиентов и вовсе останется за кадром, а плохая полиграфия, плохой сайт и плохой ролик с презен тацией компании останутся как ваша визитная карточка. Потраченные средства не только не принесут прибыли в виде новых заказов, а скорее навредят. Поэтому при формировании бюджета лучше уменьшить ти раж или вовсе отказаться от запланированного мероприятия, чем пе рейти на более дешевое исполнение. Это тот пункт, который стоит от стаивать до последнего. Выстраивая политику продвижения, очень часто приходится делать выбор: какую часть работ по продвижению лучше отдать рекламному агентству, а какую лучше сделать своими силами. В западных компаниях обычно всю креативную и организационную работу отдают внешним исполнителям, которых привлекают по ито гам тендера на проведение рекламной кампании. Проблема состоит в том, что редко кто из российских рекламных агентств возьмет на себя 30 9 Особенности продвижения на промышленном рынке ответственность за результаты рекламной кампании, измеренные в при росте продаж, а не в уровне известности и охвате целевой аудитории. Если рекламному агентству вверена чья-либо продукция, то это означает, что ему в значительной мере вверено существование компа нии. Если агентство неверно понимает цели и задачи компании, если оно не до конца сознает, чего компания хочет достичь, производя ту или иную продукцию, агентство может принести больше вреда, чем пользы. Агентство должно рассматриваться как часть компании-кли ента. Оно должно быть обеспечено всей необходимой информацией о том, почему компания производит именно эту продукцию и чего она надеется добиться. Агентство не должно рассматриваться как посто ронняя организация, выполняющая свою работу в обстановке, отлича ющейся от той, в которой проходит деятельность компании. На эту деятельность тратится слишком много средств, и поэтому мы не можем позволить, чтобы она не имела точно определенных задач и эффективно спланированных программ. 5.2. Стратегические коммуникации На рынках, где есть очень крупные покупатели, а характеристики и ем кость рынка во многом зависят от влияния законодательных инициатив на государственном или муниципальном уровне, важность личных кон тактов столь велика, что многие компании стали понимать необходимость уделять особое внимание области стратегических коммуникаций. Стратегические коммуникации —это своего рода инструмент расши рения границ бизнеса и упрочнения связей с клиентами, построение барь ера для конкурентов, с одной стороны, и более глубокое проникновение в потребности клиентов —с другой. При этом гарантируется постоянный и, главное, хорошо прогнозируемый приток заказов в компанию. Друзья мои, прекрасен наш союз! А. С. Пушкин Определение объектов для выстраивания стратегических коммуни каций напрямую зависит от существующего позиционирования ком пании и принятой системы сегментации покупателей. 310 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Если компания производит добротный, но вполне рядовой продукт, то в качестве объекта для стратегических коммуникаций можно рас сматривать крупных покупателей (клиенты группы А и А*). В эту груп пу входят так называемые знаковые клиенты для отрасли, как правило, это федеральные игроки, представительства международных компаний, компании, имеющие прочные рыночные позиции, компании —лидеры в отрасли, быстрорастущие компании, компании, имеющие большое количество региональных филиалов. Если компания производит технологически сложные продукты, то ей целесообразно выстраивать отношения с ведущими отраслевыми НИИ, лабораториями по тестированию и испытанию, а также с зако нодательными органами, от решения которых зависит внесение в зако нодательные нормативные акты и технические стандарты нормативов и параметров, которые влияют на емкость рынка и выстраивание вход ных барьеров на рынок. Если выбор продукта предопределяется проектом и в него заклады ваются либо конкретные марки изделий, либо требования к продукции и монтажу, то основное внимание следует уделить «дружбе» с проект ными институтами. Многие считают, что процесс построения стратегических коммуни каций не подлежит целенаправленному планированию и управлению, а проходит случайно и в большей степени стихийно. Но это не так. Этот процесс измерим и управляем. Стратегическими коммуникациями мож но управлять так же эффективно, как и любым другим бизнес-процес сом. Как обычно, это потребует постановки целей, выделения бюджета и человеческих ресурсов. Рассмотрим примерный алгоритм для реализации программы по строения стратегических коммуникаций с потенциальными покупа телями. 1. Выберите 3-5 наиболее привлекательных сегментов рынка. Форма результата —список сегментов и краткое описание участни ков. Обычно этот этап выполняют маркетологи. 2. В каждом выбранном сегменте выберите 10-20 крупнейших и бы стро растущих компаний — потенциальных покупателей. Быстро рас тущие компании —наилучшая цель, так как быстрый рост означает, что у них высокая потребность и еще нет «сцементированных» налажен- 311 Особенности продвижения на промышленном рынке ные связей. Поэтому есть высокая вероятность налаживания новых контактов. Форма результата № Наименова ние компании Область деятельно сти Ф.И.О. и долж Адрес ность лица, от головно ветственного за го офиса данный продукт Примерный объем потреб ности в нашем продукте 1 2 3 3. Соберите всю имеющуюся в открытом доступе информацию об этих компаниях. Создайте своего рода досье как на руководителей, так и на проекты, которыми занимается компания. Несмотря на кажущуюся внешнюю простоту, эта задача довольно сложная, так как реальный центр принятия решений редко афиширу ется. Как правило расположен в управляющих компаниях, которые не указаны в телефонных справочниках, корпоративных сайтах и реклам ных материалах. Будьте готовы к тому, что придется собирать инфор мацию буквально по крупицам и обрывочным сведениям. Чем крупнее компания, тем больше требований с ее стороны к по тенциальным партнерам. Поэтому перед тем, как делать таким ком паниям предложения о сотрудничестве, необходимо хорошо изучить их проблемы и потребности. Размер компании предопределяет нали чие большого количества информации об их проектах (но не о компа нии) в Интернете, в деловой и отраслевой прессе. Необходимо понять «болевые точки» таких компаний и рейтинг их параметров при выбо ре партнеров. 4. Адаптируйте для них свое типовое предложение так, чтобы накрыть их «болевые точки». И сформулируйте доказательства того, что имен но вы будете лучшим стратегическим партером, с цифрами, схемами, фотографиями и т. д. Чаще всего крупные федеральные игроки ценят: • доставку в регионы строго к назначенному сроку (докажите, что вы реально сможете это сделать, распишите, за счет чего вам это удастся и почему вам можно верить, чем это можно подтвердить); 312 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • комплексное предложение, т. е. изготовление, доставка и монтаж из одних рук; • отсрочки платежей (заранее продумайте механизмы платежных схем, посоветуйтесь с вашим банком); • большие скидки (докажите, что или вы сможете качественный продукт поставить по оптимальным ценам, или что качество и срок работы перевесят кажущийся эффект от скидок); • долгий срок гарантийного обслуживания (кстати, не обязатель но бесплатного, докажите, что вы реально сможете исполнить га рантийные обязательства); • адаптацию продукта под их требования (размер, вес, порядок упа ковки, форма транспортировки и т. д.); • полный комплект документов; • тщательное обоснование/калькуляция цены (локальная смета); • полный перечень технических характеристик продукта; • полный комплект сертификатов, лицензий, разрешений. 5. Изложите свои предложения на бумаге, и желательно очень хоро шего качества. Не экономьте на презентационных материалах, ведь речь идет о довольно крупных сделках. 6. Создайте электронную презентацию с акцентами на «болевых точ ках* и своих преимуществах. Помните, что большие компании хорошо разбираются в рынке. Поэтому не стоит блефовать и утаивать достоин ства конкурентов. Они все равно известны. Попробуйте честно взгля нуть на ситуацию и выгодно преподнести то, чего нет у конкурентов. Особое внимание уделите описанию выполненных ранее аналогичных проектов. Приведите отзывы клиентов (если они есть). 7 Разработайте программу коммуникаций с каждым из потенциаль ных покупателей. На первом этапе выберите 5 наиболее перспективных партнеров и потратьте на них 70% времени в ближайшие две-три недели. Составьте график коммуникаций с каждым из них. Особенности продвижения на промышленном рынке 313 График коммуникаций № Компания Цель Место встречи Ф.И.О. Дата Результат 2 мартабря Решение о проведении презентации принято. Не обходимо со гласовать сроки 25 мартабря Принципиаль ная догово ренность до стигнута. Дата встречи — ориентировоч но май-июнь Сидоров 31 мартабря Принципиаль ное решение достигнуто, но сначала необ ходимо полу чить отзыв технических специалистов Д ЛЯ встречи 1 Люксинвест Договориться о презентации Отраслевая выставка 2 ГрандКапитал Договориться о встрече пер вых лиц Церемония Петров торжествен ного откры тия произ водственной линии на одном из предприятий 3 РосПромПроект Пригласить первых лиц на экскурсию по предприятию для демонст рации новых технических возможностей Открытые слушания заседания коллегии Министер ства связи Иванов Чтобы наладить коммуникации, зачастую первый личный контакт лучше всего завязать на нейтральной территории. Лучший вариант — попасть на отраслевую тусовку компании — потенциального партнера, например на семинар, конференцию, выставку, запуск объекта, мероп риятия по поводу празднования юбилея компании, профессиональный праздник или начало сезона высоких продаж. Бизнес — это та же политика, у кого больше информации, тот и по лучает с нее дивиденды. Разведчики, аналитики и штаб-квартиры — атрибуты не только спецслужб, но и современного бизнеса. На втором этапе необходимо связаться с остальными компаниями из списка крупнейших 20 компаний. 8. Регулярный отчет и корректировка планов. Еженедельно готовьте отчет по выполненной работе в рамках запла нированных коммуникаций. 314 Книга директора по маркетингу производственного предприятия В отчете должна содержаться информация как по обновлению гра фика коммуникаций, так и по результатам проведенных встреч. Если союз состоялся, необходимо тут же оповестить об этом прессу, вывесить на сайте информацию о партнерстве, желательно разместить встречную информацию на сайте партнера, выпустить объединенный пресс-релиз. Следующие советы помогут вам перевести завязавшиеся отношения в разряд налаженных коммуникаций. 1. Ознакомьте потенциального партнера с вашей компанией, чтобы обеспечить ему быстрый доступ к нужным функциональным службам. 2. Закрепите отдельного менеджера за этим клиентом. Необходимо регулярно информировать партнера о новинках в вашей компании и специальных предложениях. 3. Запланируйте приглашение партнеров на все ваши отраслевые и корпоративные мероприятия. 4. Следите за новостями в бизнесе партнерской компании. 5. Организуйте коммуникации между функциональными маркетин говыми, техническими и коммерческими службами компаний Конечно, первый руководитель предприятия, коммерческий дирек тор или главный технический специалист в рамках своих задач обычно поддерживают стратегические коммуникации. Проблема состоит в том, что в силу общей загруженности они не могут уделить должного вни мания выстраиванию и поддержанию этих контактов, так как очень часто между первым контактом и подписанием контракта может прой ти довольно длительное время. В отличие от проектов, когда четко за дано начало и окончание работ, поддержание стратегических комму никаций должно длиться от создания компании до ее закрытия, т. е. постоянно. Многим приходиться сталкиваться в своей работе с ситуацией, ког да при подготовке к сделке с крупной компанией, при подготовке к встрече «в верхах» технари представили проект, продажники подгото вили коммерческое предложение, маркетологи создали презентацион ные материалы и собрали всю информацию о потенциальном клиенте. Каждый посчитал свою работу выполненной на «отлично», но сделка не состоялась, по той простой причине, что никто не координировал этот процесс, и потому никто не сделал финального звонка, не пригла- 315 Особенности продвижения на промышленном рынке сил топ-менеджеров в ресторан или в гольф-клуб. Каждый думал, что это уже сделал кто-то другой. Решением этой проблемы является создание специальной должно сти менеджера по стратегическим коммуникациям. Обычно это д о вольно высокопоставленный менеджер, находящийся в подчинении президента компании, вице-президента или директора по маркетин гу (рис. 5.2.1,5.2.2). Генеральный директор L Директор по производству I Директор по маркетингу и сбыту : I Отделпродаж Заместитель директора по стратегическим коммуникациям 1 1 Отдел продуктового маркетинга ....... 1 Отдел маркетинговых 1 коммуникаций Рис. 5.2.1. Место менеджера по стратегическим коммуникациям в оргструктуре компании (прямое подчинение генеральному директору) Генеральный директор Директор по производству Отдел продаж \ Д иктор по маркетингу и сбыту I . Заместитель . I \\ директора \\ \ \ по стратегическим^ коммуникациям _ ,, _ Отдел \\ Отдеп продуктового \ \ маркетинговых маркетинга \ \ коммуникации Рис. 5.2.2. Место менеджера по стратегическим коммуникациям в оргструктуре компании (.прямое подчинение директору по маркетингу и сбытую 316 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Менеджер по стратегическим коммуникациям ответствен за выяв ление, создание и поддержание тесных маркетинговых связей, союзов и альянсов с крупными игроками рынка, причем как на уровне покупа телей, так и на уровне каналов распределения, за общение с государ ственными и законодательными органами. Он отслеживает вопросы ожидаемых изменений и тенденций в законодательстве, а также состо яние имиджа компании в отраслевой среде (рис. 5.2.3). Рис. 5 .2 .3 . Построение тесных неформальных связей между компаниями — залог партнерских отношений Менеджер по стратегическим коммуникациям должен координиро вать действия между всеми подразделениями компании, вовлеченны ми в подготовку сделки, чтобы гарантировать ее положительное завер шение (рис. 5.2.4). Стоит обратить внимание, что для эффективной работы менеджер, работающий на данной должности, должен иметь статусное наимено вание. Менеджер по стратегическим коммуникациям —это скорее суть работы, а «в миру» человек будет называться, например, «директор по корпоративным клиентам», «директор по проектам», «директор по раз витию». Формулировка должности зависит от отрасли, и ее смысловое Особенности продвижения на промышленном рынке 317 значение должно быть таково, чтобы клиент опознавал такого менед жера как «своего», равного по статусу (хотя бы номинально на уровне визитной карточки). Обычно менеджер по стратегическим коммуни кациям не принимает решений ни в области продукта, ни в области на значения цены, он — коммуникатор на высшем уровне, его задача — не продать, а организовать начало и завершение сделки. Это главный спе циалист компании по лоббированию и «подарковручению» (рис. 5.2.4). Работа по построению стратегических коммуникаций требует бюд жета. Выделите его отдельной строкой в совокупном маркетинговом бюджете компании. В бюджет стратегических коммуникаций будут включены следующие статьи затрат: • командировки; • представительские расходы; • стоимость презентационных материалов; • стоимость участия в конференциях, выставках и других меро приятиях; • бизнес-сувениры. Рис. 5 .2 .4 . Контактные аудитории менеджера по стратегическим коммуникациям 318 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Требования к претенденту на должность менеджера по стратегиче ским коммуникациям: • возраст, образование, дресс-код и социальное происхождение долж ны соответствовать портрету целевого клиента; • хорошо развитые коммуникативные качества, обаятелен, внушает доверие, отличный переговорщик, излучает уверенность в себе; • этот человек должен быть в состоянии понимать свойства и назна чение продукта. Должен обладать маркетинговым мышлением; • он должен быть в состоянии координировать действия всех отде лов, вовлеченных в заключение сделок; • стратегические коммуникации могут включать договоренности, которые не должны являться достоянием общественности, по этому менеджер по стратегическим коммуникациям должен быть надежен в этом отношении. Стратегические коммуникации снижают риски компании на рынке и повышают ее устойчивость, поэтому, имея в штате менеджера по стра тегическим коммуникациям, вы четко знаете, кто за них отвечает. Люди одной профессии редко собираются вместе, даже для развлечений, но их встречи заканчиваются заговорами против общества или планом увеличить расценки. А. Смит 5.3. Проведение конференций и семинаров Отраслевые конференции и семинары как инструмент продвижения на промышленном рынке В современной деловой среде России сложился определенный вакуум делового профессионального общения. Несмотря на общую положи тельную динамику информатизации и мобильности общества, обще доступный Интернет и увеличивающееся количество изданий, скорость внедрения современных технологий и обновления товарных линеек Особенности продвижения на промышленном рынке 319 и производственного оборудования опережает скорость подготовки от раслевых специалистов. Кроме того, постоянно растущий уровень про фессионализации покупателей выдвигает все более высокие требова ния к скорости обновления знаний. Ситуация усугубляется тем, что система повышения квалификации, построенная по отраслевому принципу, развита очень слабо. В лучшем случае крупные международные компании осуществляют обучение своих пользователей и дилеров. С другой стороны, инженеры, конст рукторы, менеджеры, выросшие в системе перманентного повышения квалификации, поддерживаемой государством, привыкли к постоян ному обмену мнениями на разного рода университетских, межвузов ских и научных конференциях. Появившиеся отраслевые журналы наполнены в основном поверх ностной информацией рекламного характера и, самое главное, они не удовлетворяют потребность профессионального общения, не дают воз можности обмена мнениями. В такой ситуации отраслевые конференции, семинары и круглые столы благодарно воспринимаются представителями промышленно го рынка. Поэтому использование данного инструмента как элемента коммуникативного микса не только не вызывает отторжения целевой аудитории, но и позволяет довольно эффективно решать задачи продви жения новых технологий, услуг, формирования имиджа в профессио нальной среде и налаживания личных связей и контактов. Отраслевые конференции и семинары —эффективное средство про ведения политики продвижения компании, так как они полностью учитывают специфику построения коммуникаций на промышленном рынке. Конференция позволяет решить сразу несколько задач. 1. Создает условия направленной коммуникации с лицами, при нимающими решения. Причем общение на конференции вы мо жете вести либо с позиции хозяина положения, либо с позиции партнерских отношений. (Сравните с ситуацией, когда вы ста раетесь назначить встречу для презентации своего товара или услуги и когда потенциальный покупатель является хозяином положения.) 320 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 2. Создает атмосферу причастности всех участников к решению значимых проблем, выводит общение за рамки отношений: «покупатель-поставщик» формируя отношения «коллег и соратни ков по решению общей проблемы». Вместо пары «товар—цена» естественным образом обсуждается пара «товар—решение про блемы». Создается общность интересов всех участников кон ференции. 3. Дает возможность полноценно представить полновесную презен тацию способов решения проблемы покупателя. Во время выступ ления на конференции слушатели не отвлекаются на телефонные звонки (или почти не отвлекаются), их внимание целиком сосре доточено на выступающем. И самое главное, здесь есть реальная возможность рассказать о выполненных реальных проектах, о том, как задача клиента была переведена на язык требований к про дукту или услуге, о тех проблемах, которые возникали и были ре шены при работе над этим проектом. 4. Реализует стадию предварительного знакомства с продуктом, услугой или с компанией, подготавливая почву для прямых про даж. Длительный срок и коллегиальный способ принятия решения о выборе того или иного варианта предполагают, что стадия пря мых продаж должна предваряться созданием информационной кар тины о репутации компании и свойствах продукта, создают почву для завязывания и поддержания стратегических коммуникаций. 5. Позволяет проводить маркетинговые экспресс-исследования, вы являя экспертные мнения об основных отраслевых тенденциях, проблемах и прогнозах развития отрасли. 6. Создает предпосылки для выявления требований к товару и сер висным услугам, позволяет услышать перечень трудностей, с ко торыми сталкиваются клиенты при решении своих проблем. 7. Дает возможность выяснить актуальные для конкурирующих ком паний темы, их систему позиционирования и способ презентации продукта. Где еще можно столь открыто присутствовать на пре зентации компании конкурента, да еще и задать ему пару-тройку вопросов? Особенности продвижения на промышленном рынке 321 8. Дает лучший повод к формированию репутации компании (как инновационной компании, или как отраслевого эксперта, или как надежного партнера, или как поставщика качественной продук ции). То есть легко построить «доказательную базу» под приня тую в компании систему позиционирования и создать необходи мое вам имя в отрасли. Обычно организацией тематических конференций занимаются от раслевые ассоциации и союзы, и если в вашей отрасли уже сложилась практика проведения подобных конференций и вас устраивает их ка чество и состав целевой аудитории, то вопрос стоит о форме принятия участия: • вы можете стать спонсором разного уровня или остаться в ранге участника; • вы можете направить своих сотрудников в качестве слушателей или подготовить выступления и выступить с докладом. В этой си туации, конечно, никакими параметрами конференции управлять невозможно (ни составом аудитории, ни составом докладов), но обычно стоимость участия невелика и больших временных уси лий не требуется. Но если такой практики нет и выбирать, собственно, не из чего, а акту альность построения коммуникаций данного рода очень высока, вашей компании придется взять на себя организацию такого мероприятия. В этой ситуации вы можете управлять всем: форматом, составом уча стников (как докладчиков, так и слушателей), тематикой выступлений, формированием мнений контактных аудиторий. Хорошая конференция требует большого времени для тщательной подготовки, поэтому начинать ее готовить нужно примерно за полгода, но не позднее чем за 3 месяца. Конференция, в отличие от выставки, может быть подвержена процессу «клонирования», т. е. ее можно про водить в разных регионах или для разных сегментов по одному и тому же сценарию. При подготовке к конференции необходимо определить все ее атри буты: концепция, формат, бюджет и принципы финансирования, сце нарий, календарный план-график. 21-3551 322 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Концепция конференции В концепции конференции должны быть описаны следующие пара метры: 1) цели и задачи; 2) состав целевой аудитории; 3) тема и название; 4) источник финансирования; 5) продвижение конференции и ее статус. Рассмотрим содержание этих разделов более подробно. 1. Цели и задачи Цели проведения конференции диктуются выбранной стратегией маркетинговых коммуникаций компании. Здесь же необходимо опи сать, какой именно из целей продвижения компании планируется до стичь с помощью конференции. В зависимости от выбранной цели определяется перечень задач. Как инструмент построения маркетинго вых коммуникаций конференция очень хорошо помогает достигать сле дующих целей и решать следующие задачи: Цель: выход на региональный рынок той или иной территории. Задачи: 1. Информирование местных потенциальных покупателей о компании. 2. Продвижение нового канала распределения в данном регионе (тор говый дом, филиал, дилер и т. д.). Цель: вывод нового товара компании на рынок. Задачи: 1. Информирование местных потенциальных покупателей о то варе. 2. Демонстрация свойств и качества нового товара. 3. Донесение до покупателей информации о преимуществах товара. 4. Организация пробных продаж. Особенности продвижения на промышленном рынке 323 5. Выяснение мнений покупателя о продукте. Цель: открытие нового товарного направления (или направления по предоставлению услуг). Задачи: 1. Информирование об открытии. 2. Переключение части покупателей от конкретных конкурентов. Цель: формирование нового имиджа компании. Задачи: 1. Сообщение о содержании нового имиджа. 2. Информирование о дополнительных преимуществах покупа теля. 2. Состав целевой аудитории Выбор целевой аудитории полностью зависит от поставленных за дач. При определении состава целевой аудитории конференции необ ходимо задать три параметра: 1) круг участников для всех категорий: слушатели, докладчики, со став президиума и др.; 2) статус докладчиков; 3) география участников. Участники —это совокупность как представителей компаний-покупателей, так и лиц, работающих в компаниях и прямо или косвенно влияющих на выбор продукта. При формировании списка слушателей конференции из числа лиц, работающих в компаниях —потенциальных покупателях, очень удоб но воспользоваться моделями процесса принятия решения о покупке Уэбстера—Уинда и Бонома. Согласно их классификации, лиц, вовле ченных в процесс принятия решения о закупке, можно разбить на сле дующие группы: • инициатор процесса закупки —лицо, ответственное за выявле ние потребности закупки; 21* 324 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • «привратники» —лица, контролирующие и фильтрующие инфор мацию, поступающую к лицам, вовлеченным в процесс принятия решения о закупке; • лица, влияющие на принятие решения о закупке. Специалисты в соответствующих областях, которые определяют критерии, ко торым должен соответствовать продукт по составу, комплектно сти, техническим характеристикам, сроку службы, ценовой катего рии, сроку гарантии, наличию разрешительных документов и т. д.; • лица, принимающие решение, выбирают продавца или бренд из предложенных вариантов; • покупатели — оформляют сделку, выполняют обязательства, ука занные в договоре, передают продукт пользователям; • пользователи — лица, непосредственно применяющие продукт в своей деятельности. Многие организаторы конференций организованных для игроков промышленного рынка не учитывают значимости лиц, прямо или косвенно влияющих на выбор продукта. Особую роль в выборе про дукта играют проектные институты и архитектурные организации, ко торые закладывают использование того или иного продукта, а иногда даже бренда, в проект задолго до его реализации. Например, архитек турное бюро закладывает в проекты определенный тип перегородок, фасадов, оконных систем, систем вентиляции и кондиционирования и т. д. Проектные институты закладывают типы кабеля и сопутству ющих устройств при разработке инфраструктур трубопроводов или строительства волоконно-оптических линий связи (ВОЛС). Докладчики должны помочь донести до участников знания, компе тенции и понимание структур процессов и, самое главное, природы зна чимости выгод от использования продвигаемого продукта. В состав докладчиков (кроме представителей компании-организатора) могут войти специалисты из следующих групп: • научная среда (популяризаторы знаний, ученые, занимающие ся прикладными исследованиями, связанными с темой конфе ренции); Особенности продвижения на промышленном рынке 325 • контролирующие, лицензирующие и сертифицирующие ор ганы; • представители компаний-поставщиков сырья, материалов и ком плектующих, оборудования; • представители компаний из числа постоянных покупателей — приверженцев вашей компании или продвигаемой марки; • представители сервисных компаний; • представители компаний, поставляющих инструменты, которые позволяют эффективно пользоваться данным товаром; • представители компаний, предлагающих сопутствующие товары и услуги; • представители отраслевых ассоциаций и союзов и т. д. Желательно, чтобы все докладчики были примерно одного статуса. При формировании списка докладчиков желательно отдавать приори тет знаковым именам и брендам отрасли. Наличие президиума придает авторитет и значимость конференции. Функция президиума состоит не только в открытии конференции, сколько в том, чтобы задавать уровень и тональность конференции, не позволяяпревратитьконференцию в «междусобойчик», постоянно про являя экспертную позицию авторитетных отраслевых специалистов. Чтобы избежать позиций «свадебных генералов», желательно, чтобы каждый из членов президиума выступил на открытии конференции с небольшим докладом. Обычно в состав президиума конференции вхо дят представители администрации региона, Торгово-промышленной палаты, представители соответствующих министерств и ведомств, от раслевых вузов, руководители отраслевых союзов, компании — лиде ры отрасли и, конечно, руководители компании-организатора. Они могут выступать с докладами, выполнять роль арбитров в завязавших ся спорах участников, задавать вопросы докладчикам и участвовать в организации прений. Задача организаторов —заранее позаботиться об организации постоянной работы президиума в течение всего времени работы конференции. 326 Книга директора по маркетингу производственного предприятия —Это кто ж там такой вышедши? — Это? Да это президиум вышедши. Очень острый мужчина. И оратор первейший. Завсегда остро говорит по существу дня. М. Зощенко 3. Тема и название После того как определены цели и задачи, необходимо выбрать тему конференции. Она должна отражать наиболее актуальные проблемы выбранной целевой аудитории. Эта тема должна обсуждаться в отрас левой среде. В идеальном случае тема конференции должна отражать направление развития отрасли и соответствовать цели организации конференции. Название конференции должно служить привлекающим элементом для клиентов и хорошо маскировать ваши истинные цели. При формулирова нии названия необходимо взглянуть на товар глазами покупателя. Жела тельно использовать слова, выражения и обороты, содержащие професси ональную лексику, жаргонизмы. Потенциальный участник конференции должен узнать в названии себя и свои проблемы. Не бойтесь использовать профессиональный сленг. Лучше использовать привычное слово «кузовщина» вместо правильного «автозапчасти кузовного ряда», понятное толь ко посвященным, «HoReCa» вместо традиционного, но безликого «пред приятия общественного питания» и романтичное «последняя миля» вместо хрестоматийного «оконечные кабельные устройства». Если рассматривать конференцию как товар, то ее название должно соответствовать требованиям, предъявляемым к лексике бренда. Чем конкретнее тема, тем более узкий круг специалистов соберется на кон ференцию. 4. Источник финансирования Конференция, как любой инструмент продвижения, требует затрат, поэтому изначально понятно, что на ее организацию в бюджете марке тинга должна быть предусмотрена специальная статья затрат. Но по мня, что маркетинг —это способ увеличения прибыльности компании, а не средство увеличения ее затрат, необходимо предусмотреть систе му мероприятий по организации притока дополнительных денежных средств, стремясь сделать конференцию окупаемой. Особенности продвижения на промышленном рынке 327 Способы привлечения дополнительных источников финансирова ния конференции. 1. Платность участия. 1.1. Платное участие для слушателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительная сторона всем очевидна, но в этом случае придется обосновывать платность участия, что тоже сто ит денег. Дополнительную потребительскую стоимость участия в кон ференции в глазах участников конференции и их работодателей созда ют выдача сертификатов, дипломов, уровень раздаточного материала, редкость и ценность докладчиков, классность места проведения самого мероприятия, наличие развлекательных мероприятий, уровень фуршета и сервисных услуг. Кроме того, в этом случае вы должны принять ре шение о ценовой категории входного билета и системе корпоративных скидок. Как ни странно, но организация платного участия требует до полнительных ресурсов для учета поступающих средств и подготовки платежных документов для участников, что тоже надо учитывать, пла нируя доходность мероприятия. Отрицательная сторона платности участия слушателей проявляет ся в потере части целевой аудитории, особенно из регионов, так как вместе с командировочными расходами сумма участия для небольшой региональной компании может быть весьма внушительной. Бесплатное участие слушателей имеет также свои плюсы и минусы. С одной стороны, это всегда расширяет количество участников. Но с другой стороны, у потенциальных участников конференции формиру ется представление, что это не отраслевая конференция, а плохо замас кированная презентация компании, что снижает ее статус и ценность. 1.2. С платностью участия докладчиков дело обстоит несколько иначе. 1 Если конференция предоставляет доступ к целевой аудитории, ценной для докладчика, и докладчик —представитель коммерческой структуры, то однозначно его участие должно быть платным. Если вы более заинтересо ваны в докладчике, чем он в вас, то придется как минимум оплатить все его командировочные расходы, а как максимум —еще и его гонорар. 2. Привлечение спонсоров. Привлечение спонсоров требует систематической и кропотливой работы. В качестве спонсоров могут выступать компании нескольких категорий: 328 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • конкуренты, если вы ставите задачу по развитию рынка и увели чению его емкости; • поставщики сырья, материалов и комплектующих, так как они заинтересованы в продаже их продукции по всей производствен ной цепочке до конечного потребителя; • компании, чьи целевые сегменты пересекаются с целевой ауди торией конференции, и компании, обслуживающие бизнес-среду, например: ♦ логистические компании; ♦ бизнес-центры; ♦ рестораны, кафе, кейтеринговые компании; ♦ банки и финансовые компании; ♦ авиакомпании; ♦ операторы связи; ♦ разработчики корпоративного программного обеспечения; ♦ поставщики офисной мебели; ♦ клининговые компании; ♦ рекламные агентства, маркетинговые и PR-агентства; ♦ туроператоры; ♦ деловые СМИ; ♦ юридические конторы; ♦ фитнес-центры и спортсооружения; ♦ бизнес-образования; ♦ медицинские компании и страховые компании и др. Для привлечения спонсоров необходимо сформировать коммерче ское предложение с обоснованием эффективности спонсорского учас тия. Кроме того, очень важно четко описать состав спонсорского паке О собенности продвижения на промышленном рынке 329 та. Простые обещания располагать логотип и название компании-спон сора везде и упоминать его компанию всегда, скорее всего, приведут к отказу от участия (если, конечно, сотрудники этой компании умеют счи тать деньги). Предоставьте спонсору возможность самому проконтро лировать все упоминания его компании в прессе. Необходимо все меро приятия детализировать и количественно описать, ведь, по сути дела, именно за них спонсор и намерен заплатить. Формат описания спонсорского пакета Рекламоноситель/ канал коммуникации № 1 Описание (тип публикации/ объем/количественные характеристики) СМИ, в том числе Статья по итогам конференции, 200 кв. см - наименование 1, Фоторепортаж, 300 кв. см - наименование 2 2 Наружная реклама (баннеры) 3 шт. — в зале конференции, 2 шт. — в фойе 3 Интернет-реклама На сайте организатора конференции в течение 2 месяцев 4 База данных участников В электронном виде + копии всех визит ных карточек участников + копии анкет участников 5 Раздача рекламных материалов участникам конференции Вкладываются в «пакет участника конференции» с раздаточными материалами конференции 6 Организация в фойе выставоч ного стенда Перед началом и во все дни работы кон ференции Состав спонсорского пакета может быть разным. Желательно пред усмотреть два-три вида состава спонсорского пакета, например гене ральный спонсор, официальный спонсор, спонсор. 3. Продажа аренды площадей, непосредственно примыкающих к залу конференции, для организации выездной торговли товарами, которые могут быть востребованы участниками. Их состав нужно подобрать в соответствии с целевой аудиторией и местом проведения конференции, например: • отраслевая литература (СНИПы, ГОСТы, журналы, книги, ката логи); 22-3551 330 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • специальные расходные материалы (например, специальная бу мага для архитекторов и художников); • адресные справочники, путеводители и карты; • открытки и альбомы о регионе, где проводится конференция; • карманные издания бестселлеров (для чтения в транспорте); • сопутствующие товары, актуальные для данного места проведе ния конференции. 5. Продвижение конференции и ее статус При организации конференции необходимо продумать ее статус, ко торый определяется несколькими параметрами: • территориальным охватом; • уровнем и статусом учреждений и организаций, под чьим патро натом или чьей поддержкой она проводится; • статусом участников; • принятыми на конференции программными документами и об щественными поручениями. По территориальному охвату конференция может быть городской, областной, региональной, всероссийской и, наконец, международ-ной. Для придания статуса конференции можно воспользоваться поддерж кой госструктур (отраслевых министерств, торгово-промышленной палаты), отраслевых союзов и ассоциаций, Союза промышленников и предпринимателей и т. д. Статус участников определяет инструментарий по их привлечению. По итогам работы конференции можно предусмотреть принятие официального программного документа, коллективного письма, пуб личного обращения к какому-либо официальному лицу или органу или дать некое поручение какому-либо лицу или органу. В качестве способов продвижения самой конференции можно рас сматривать следующие приемы: • рассылка (почтовая, факсовая, электронная); • реклама в Интернете; Особенности продвижения на промышленном рынке 331 • реклама в деловой прессе; • реклама в отраслевой прессе; • вручение именных пригласительных билетов. В принципе, можно поручить продвижение конференции рекламно му или PR-агентству. Ф ормат конф еренции При определении формата конференции необходимо описать следу ющие параметры: 1) дата и место проведения конференции; 2) число и структура участников; 3) форма коммуникаций; 4) расписание конференции; 5) тип и состав раздаточного материала. Рассмотрим содержание указанных параметров более подробно. 1. Дата и место проведения конференции В современном динамичном и загруженном работой деловом мире для успеха конференции очень важно правильно выбрать время ее про ведения. При определении даты проведения конференции можно ру ководствоваться или сезонной волной, или крупными событиями от раслевого характера. Не стоит пытаться собрать специалистов компаний во время актив ного сезона —они заняты, а по его окончании —нет смысла, так как, вопервых, падает деловая активность и невозможно достичь поставлен ных перед конференцией целей, а во-вторых, наступает время массовых отпусков. Поэтому лучшее время проведения конференций —в пред дверии сезона или в начале сезона. Конференцию можно приурочить к крупным событиям, так как прак тически можно воспользоваться уже сформированным потоком специ алистов. К таким событиям можно отнести выставки, ярмарки, круп ные отраслевые форумы. 22* 332 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Выбор места зависит от концепции, имидж и месторасположение зала, его площадь и степень технической оснащенности, наличие сер висных услуг, парковки, кафе или ресторана и т. д. 2. Число и структура участников Определите допустимые минимальные и максимальные границы по численности участников, квоты по целевым группам слушателей, чис ло выступающих, число членов президиума. Доктора, Профессора, Медицинская сестра, Академик по китам, Академик по котам, С ними семьдесят студентов, Тридцать пять корреспондентов, Два редактора с корректором, Кинохроника с прожектором, Юные натуралисты И другие специалисты. Б. Заходер 3. Форма коммуникаций Определите наиболее подходящие формы коммуникаций: • круглый стол; • пленарное заседание; I секционная работа; • стендовые доклады. —А что, товарищ, это заседание пленарное будет али как? — Пленарное, — небрежно ответил сосед. —Ишь ты, —удивился первый, — то-то я и гляжу, что такое? Как будто оно и пленарное. —Да уж будьте покойны, —строго ответил второй. — Сегодня сильно пленарное, и кворум такой подобрался — только держись. —Да ну? — спросил сосед. —Неужели и кворум подобрался? 333 Особенности продвижения н а промышленном рынке —Ей-богу, —сказал второй, —И что же он, кворум-то этот? —Да ничего, —ответил сосед, несколько растерявшись. — Подобрался, и все тут. —Скажи на милость, —с огорчением покачал головой первый сосед. —С чего бы это он, а? М. Зощенко Очень важно задать формат выступлений докладчиков по времени и форме представления. Большой популярностью пользуются экскурсии на реально работа ющие отраслевые предприятия и мастер-классы. 4. Расписание конференции При составлении расписания конференции нужно определить ее продолжительность, режим работы, количество перерывов, форму и место обеденного перерыва, наличие культурной программы и время проведения мастер-классов или экскурсий. 5. Тип и состав раздаточного материала Тип и состав раздаточного материала зависят от концепции конфе ренции и ее бюджета. Как правило, формируется «Папка участника», в состав которой входят: 1) блокнот и ручка; 2) рекламные материалы спонсоров и докладчиков; 3) диск с материалами конференции (презентации докладов); 4) отраслевые СМИ (если они согласились предоставить экземпля ры своих изданий на тех или иных условиях). Пример разработки концепции и формата конференции Компания «Марсобур» организует конференцию по поставке бу рового оборудования специального назначения в рамках програм мы регионального расширения. 334 Книга д и р екто р а по маркетингу производ ственного предприятия Концепция конференции Цель проведения конференции — вывод на рынок региона «Марс-15» инструментов для бурения твердых грунтов известной европейской фирмы «UniDrill». Задачи: 1) привлечь внимание к региональному представительству ком пании «Марсобур» представителей буровых компаний, осна щенных мобильными генераторами электроэнергии на солнеч ных батареях, работающих в регионе «Марс-15»; 2) проинформировать главных инженеров указанных компаний о возможностях приобретения такого инструмента в регионе «Марс-15» и продемонстрировать новые инструменты в работе; 3) заключить по итогам конференции 10 договоров о намерениях и привлечь двух клиентов для пробные покупок; 4) информирование участников рынка о компетенциях компании путем демонстрации на мастер-классе свойств оборудования и подтверждения этих свойств научными выкладками. Слушатели: главные инженеры крупнейших буровых компаний, директора средних и мелких буровых компаний, руководители сервисных служб. Докладчики: представители НИИ «Твердые сплавы», ассоциации «Галактический бурильщик», представители фирмы «UniDrill» и ком пания «Марсобур». Состав президиума: главный специалист проектного института «Нефть и бурение», президент ассоциации «Галактический буриль щик», региональный представитель фирмы «UniDrill», генеральный директор компании «Марсобур», председатель торгово-промыш ленной палаты региона «Марс-15». География участников: регион «Марс-15», регион «Марс-16», ре гион «Марс-17». Тема: «Современные инструменты и технологии бурения». Название: Способы снижения износа оборудования при бурении твердых грунтов. Особенности продвижения на промышленном рынке 335 Источники финансирования: • компания «UniDrill» (30%); • компания «Марсобур» (40%); • докладчики (20%); • спонсоры (10%). Участие слушателей: бесплатно. Способ приглашения участников: вручение персональных пригла сительных билетов. Статус: общемарсианский. Дата проведения конференции: 32 ... бря 2010 г. Место проведения конференции: Дворец бурильщиков региона «Марс-15». Число участников: 70-90 человек, в том числе • слушатели: 60-80 человек: ♦ крупных буровых компаний: 30-40 человек; ♦ средних буровых компаний: 10-15 человек; ♦ мелких буровых компаний: 10-15 человек; ♦ сервисных компаний: 10 человек; • докладчики: 7 человек. • президиум: 5 человек. Форма коммуникаций: пленарное заседание, мастер-класс. Расписание конференции: однодневная конференция, включаю щая в себя 7 докладов-презентаций, в конце конференции — ма стер-класс представителя компании «UniDrill» на площадке компании-организатора «Марсобур». Два кофе-брейка, один обед. По окончании конференции — выдача сертификата компании-постав щика инструментов «UniDrill» участникам мастер-класса. Раздаточный материал: самопишущий блокнот, одноразовый на ладонник, материалы конференции в телепатическом формате, настольные сувениры в виде стеклянного бура. 336 К н и га д и р е к т о р а п о м а р к е т и н гу п р о и з в о д с т в е н н о го п р е д п р и я ти я Бюджет При определении бюджета конференции необходимо сформировать два документа: баланс и план движения денежных средств. 1. Баланс покажет не только стоимость проведения конференции и ту часть денежных средств, которую необходимо будет заплатить компании-организатору (табл. 5.3.1). Таблица 5 .3 .1 . Баланс конференции Поступления Затраты № сумма, руб. статьи затрат № источники поступлений 1 Оплата зала 1 Спонсорские поступле ния, в том числе: 2 Оплата услуг PR- агентства 2 - генеральный спонсор 3 Оплата полиграфической продукции 3 - официальный спон сор 4 Оплата приглашенных докладчиков 4 - спонсоры 5 Изготовление бизнессувениров 5 Оплата докладов 6 Транспорт 6 Оплата участия слуша телей 7 Оплата кейтерингового агентства 7 Поступления от сдачи в аренду 8 Оплата фотографа 8 Прочие поступления 9 Прочие расходы 9 Средства компанииорганизатора 10 Итого затрат 10 Итого поступлений сумма, руб. 2. План движения денежных средств поможет сбалансировать плате жи (табл. 5.3.2). Таблица 5 .3 .2 . План движения денежных средств Дата 1 Дата 2 Дата Поступления Спонсорские поступления, в том числе: - генеральный спонсор Дата 3 Дата 4 Дата 5 Особенности продвижения на промышленном рынке 337 - официальный спонсор - спонсоры Оплата докладов Оплата участия слушателей Поступления от сдачи в аренду Прочие поступления Средства компании-организатора Итого поступлений Затраты Оплата зала Оплата услуг PR-агентства Оплата полиграфической продукции Оплата приглашенных докладчиков Изготовление бизнес-сувениров Транспорт Оплата кейтерингового агентства Оплата фотографа Прочие расходы Итого расходов Организационные аспекты После разработки проекта концепции и формата проведения конфе ренции необходимо выпустить приказ по предприятию, содержащий следующие пункты: • утверждение концепции и формата проведения конференции; • утверждение бюджета; • определение состава и назначение руководителя рабочей группы по организации и проведению конференции; • задание-регламент работы рабочей группы (регулярность сове щаний, способы контроля); • назначение ответственного за финансирование работ; • установление контрольной точки в подготовке конференции. 338 Книга д и р екто р а по маркетингу пр оизвод ственного предприятия Руководитель рабочей группы утверждает распределение ответ ственности за работы по подготовке и проведению конференции между участниками внутри рабочей группы. Первым мероприятием рабочей группы является выдача заданий по разработке планов с фиксирован ными сроками их готовности. В график сдачи планов подготовки ме роприятий должны быть включены следующие разделы: • разработка сценария; • организация приглашений слушателей; • организация приглашений докладчиков; • организация работы со спонсорами; • подготовка зала; • подготовка кофе-брейков; • организация работ по продвижению конференции; • подготовка раздаточного материала; • организация мастер-класса; • подготовка к выдаче сертификатов; • организация фотосессии; • организация культурной программы; • организация размещения иногородних гостей; | назначение докладчиков от имени компании-организатора, под готовка докладов и презентаций; • создание отчета по итогам конференции. В списке ответственных, конечно, за несколько направлений работ может отвечать один человек, главное, чтобы за каждое из направле ний работ был назначен ответственный. Основные этапы подготовки Рассмотрим основные работы в рамках плана подготовки конфе ренции. Особенности продвижения на промышленном рынке 339 Разработка сценария Сценарий помогает решить следующие задачи: • организация планомерного хода конференции; • организация обратной связи со слушателями; • поддержание высокого тонуса внимания слушателей; • организация общения между слушателями; • организация обсуждения докладов; • предотвращение сползания конференции в кулуарный «между собойчик». Желательно предусмотреть в сценарии представление участников в начале работы конференции, выявление их ожиданий, заполнение ан кет, предоставление слушателям возможности высказать степень удов летворенности работой конференции. В зависимости от масштабов, статуса конференции и состава участ ников сценарий может быть двух видов: 1) краткое описание порядка действий на конференции: кто, когда и за кем выступает, когда перерыв, когда прения и что делать в слу чае форс-мажора; 2) полностью прописанный сценарий, организующий драматургию мероприятия, предусматривающий завязку, кульминацию и раз вязку действия. Такой сценарий должен включать в себя все тек сты ведущего, его реплики в зал, в президиум, во время прений, звуковые эффекты, перерывы и т. д. Организация приглашений слушателей Это самая важная часть работы при подготовке к конференции и от того, насколько качественно она будет выполнена, напрямую зависит успех всего мероприятия. Основные этапы по организации приглашений. 1. Составление базы данных потенциальных слушателей из сегмен тов, описанных в концепции конференции. 340 Книга д и р екто р а по маркетингу производ ственного предприятия 2. Разработка приглашения (текста письма, дизайн пригласительно го билета). Приведем пример пригласительного письма для потенциальных слу шателей. Конференция «Способы снижения износа оборудования при бурении твердых грунтов» «UniDrill», «Марсобур», НИИ «Твердых сплавов», Ассоциация «Галактический бурильщик» ПРИГЛАШЕНИЕ Главному инженеру Проектно-конструкторской компании «Ева-Марс» Кометову Г. С. Уважаемый господин Кометов! Приглашаем Вас принять участие в общемарсианской конферен ции «Способы снижения износа оборудования при бурении твер дых грунтов», которая состоится 32 ... бря 2010 года во Дворце бурильщиков региона «Марс-15». Конференция организуется для руководителей и главных инжене ров буровых компаний и руководителей сервисных служб. Основные темы конференции • Основные способы снижения износа оборудования при бурении. • Опыт использования гелия-25Х в производстве инструментов для работы с особо твердыми материалами. • Влияние свойств наконечников шнеков на уменьшение износа бурового оборудования. • Экспертиза проектов бурения твердых грунтов. • Современные материалы и технологии для изготовления нако нечников буров для твердых грунтов. Особенности продвижения на промышленном рынке • 341 Методы испытаний и сертификация безопасного бурения грун тов. В качестве докладчиков выступят представители НИИ «Твердых сплавов», ассоциации «Галактический бурильщик», фирмы «UniDrill» и компании «Марсобур». Все участники конференции получат раздаточный материал, вклю чающий в себя презентации всех выступлений. Участники мастер-класса получат сертификат компании «UniDrill» Стоимость участия в конференции — 150 тугромарсов за каждого участника. Предусмотрены корпоративные скидки. Расписание конференции: 32 ..бря — пленарные заседания с 10:00 до 17:00. Конференцзал Дворца бурильщиков, проспект Больших Кратеров, 168. В рас писание конференции включены 2 кофе-брейка. 33 .. бря — мастер-класс на производственной площадке компа нии «Марсобур» с 10:00 до 13:00. Прием заявок на участие в конференции по телефону: ххх-хх-хх. 3. Определение инструментов рассылки. 4. Организация рассылки. 5. Организация обратной связи. Какой бы надежности вы ни использовали инструмент для рассыл ки, но без подтверждения получения приглашения со стороны конк ретного получателя никак нельзя. Обязательно проверьте не только факт получения в компании приглашения, но и получения его конк ретным адресатом. Затем необходимо выяснить, ознакомился ли по тенциальный участник конференции с содержимым приглашения и его мнение о возможности его участия в конференции. В среднем с каждой компанией из базы данных потенциальных слу шателей необходимо осуществить не менее пяти контактов. После рассылки приглашений у потенциальных слушателей возник нут вопросы, поэтому необходимо назначить ответственного за прием таких звонков и ответов на вопросы. 342 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Очень удобно для коммуникаций по поводу конференции создать специальный электронный ящик, который можно закрыть после про ведения конференции. Важно только не забыть назначить ответствен ного за работу с этим адресом и вменить ему в обязанность ежеднев ный мониторинг содержимого этого ящика и ведение переписки с корреспондентами. Для фиксации предварительных заявок на участие в конферен ции можно использовать специальные заявочные бланки и анкеты с указанием Ф. И. О., должности и координат потенциальных слу шателей. 6. Организация работ по отслеживанию платежей, оформлению пла тежных документов и договоров (если участие в конференции для слу шателей платное). 7. После утверждения списка докладчиков готовится программа кон ференции и рассылается слушателям, проявившим интерес к участию. Организация приглашений докладчиков Основные этапы по организации приглашений докладчиков: 1. Составление базы данных потенциальных докладчиков из сегмен тов, описанных в концепции конференции. Работая с докладчиками, рассчитывайте, что вам необходимо полу чить в 2 раза больше предварительных согласий для участия в конфе ренции. В целом, компании довольно легко соглашаются на участие в конференциях с докладами, понимая, что таким образом они получают доступ к целевой аудитории. 2. Разработка приглашения (текста письма), в котором необходимо предусмотреть: • выгоды, которые получит компания от представления доклада на конференции (доступ к аудитории, подтверждение имиджа и т. д.); • тему доклада, в которой наиболее заинтересована компания-организатор. Приведем пример пригласительного письма для потенциальных компаний-докладчиков. Особенности продвижения на промышленном рынке 343 ................................................................ Конференция «Способы снижения износа оборудования при бурении твердых грунтов» «UniDrill», «Марсобур», НИИ «Твердых сплавов», Ассоциация «Галактический бурильщик» ПРИГЛАШЕНИЕ Исполнительному директору Испытательного центра «Очень твердые породы» г. Орбитскому И. Б. Уважаемый Игорь Борисович! Компания «Марсобур» приглашает Вас выступить с докладом на общемарсианской конференции «Способы снижения износа обо рудования при бурении твердых грунтов», которая состоится 32 ... бря 2010 года во Дворце бурильщиков региона «Марс-15». Цель проведения конференции — развитие рынка современных систем бурения, повышение уровня информированности и ком петенции буровых компаний. К участию в конференции будут приглашены руководители и глав ные инженеры буровых компаний и руководители сервисных служб. Планируется, что в конференции примут участие около 90 чел. В качестве докладчиков выступят представители ведущих компа ний по производству буровых инструментов, а также эксперты бу ровой индустрии. От Испытательного центра «Очень твердые породы» участникам конференции можно было бы представить выступление на акту альную сегодня для отрасли бурения тему: «Влияние структуры твердых грунтов на износ наконечника шнека», так как, по нашему опыту, именно оптимальный выбор конструктива и возможности буров со специальными наконечниками всегда вызывают массу вопросов у бурильщиков и ремонтников. Формат выступления — лекция, сопровождаемая слайд-шоу. 344 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Продолжительность — 40 мин. Стоимость участия в конференции в качестве докладчика — 1500 тугромарсов. В случае подтверждения вашего участия мы вышлем более по дробный формат представления доклада, список приглашенных лиц и программу конференции. Прошу до 10 ... бря определить формат участия вашей компании и тему выступления. С уважением, директор компании «Марсобур» Протуберанцев Н. В. 3. Если докладчик согласился принять участие в конференции, то необходимо собрать всю информацию для публикации его материалов в сборнике конференции. Приведем пример бланка-формы, который должен быть заполнен докладчиком. Необходимая информация от докладчиков конференции для подготовки сборника материалов конференции 1. Полное название компании. 2. Ф.И.О. и фотография докладчика. 3. Должность докладчика. 4. Информация о докладчике: профессиональные интересы, про фессиональные компетенции и достижения по образцу: Метеор Тунгусский является межпланетным директором компании «Марсо бур». Имеет 100-летний опыт руководства проектами по внедрению технологий бурения на всех видах космических тел. Отвечает за развитие всего бизнеса «Марсобур» в галактиках № 1020,1030,1089. Метеор является крупным отраслевым специалистом в области материалов последнего поколения для наконеч __________ ников марсобуров. Особенности продвижения на промышленном рынке 345 5. Резюме доклада по образцу: Метеор Тунгусский, «Марсобур». Опыт применения гелиевых наконечников для безопасного буре ния марсогрунтов. Доклад посвящен внедрению материалов последнего поколения для изготовления наконечников марсобуров. Отмечена необходи мость скорейшего внедрения стандартов с целью создания Тех нического регламента «Безопасное бурение». Доклад подкреплен расчетами и включает в себя большое количество иллюстраций. 6. Файл с презентацией доклада в формате Power Point. Желательно каждый пункт представленного бланка-формы описать с точки зрения допустимых объемов информации в знаках. 4. Заключение договора, оформление платежных документов, отсле живание оплаты. Организация работы со спонсорами Поиск спонсора по технологии идентичен работе с VIP-клиентами: очертить круг, представить их выгоды от спонсирования конференции. Для эффективной и обоюдовыгодной работы со спонсорами необхо димо подписать с каждым из них договор, приложениями к которому будут являться: • описание состава спонсорского пакета; • план-график оплаты (в любом случае последний платеж должен произойти до начала работы конференции). По итогам работы конференции предоставьте спонсору отчет, к ко торому приложите подтверждение реализации всех пунктов спонсор ского пакета. Присоедините к отчету копии всех обещанных публика ций, отчет по кликам в интернет-рекламе и т. д. Для сборника материалов конференции от спонсоров необходимо запросить следующий список информации: 1) информационная статья о спонсоре; 2) логотип компании для размещения на обложке сборника докладов; 346 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 3) интернет-баннер для размещения на сайте компании-организато ра (в соответствии со спонсорским пакетом). Подготовка зала После того как зал для проведения конференции выбран, необходи мо организовать работы по обеспечению зала: • микрофонами, колонками; • оборудованием для демонстрации слайд-шоу, указкамии магни тами; • флип-чартами для работы с вопросами; • удлинителями; • ПК. Практика показывает, что лампочка проектора склонна перегореть в самый разгар конференции, заправка фломастера кончается после пер вого докладчика, компьютер не принимает форматы презентаций са мых интересных докладчиков и т. д. Поэтому если вы позаботитесь за ранее обо всех этих мелочах, конференция пройдет без стрессов и сбоев. Для размещения в зале баннеров, флагов, образцов и прочих реклам ных материалов необходимо заранее продумать места и способы их раз мещения и крепления. Для работы президиума необходимо продумать месторасположение стола на некотором возвышении. Трибуна, на данный момент, —лучшее решение для организации вы ступлений, по крайней мере слушатель может сразу обнаружить до кладчика. И наконец, несколько банальных, но очень полезных советов: I кондиционер резко повышает работоспособность не только лю дей, но и оборудования; • не ставьте в зал конференции цветущие растения (они могут вы звать аллергию у участников); • накануне конференции уточните у владельцев помещения, не пла нируют ли они в соседнем зале делать ремонт и сверлить стены; Особенности продвижения на промышленном рынке 347 • никогда не экономьте на услугах уборщиц: и солидные люди ос тавляют после себя даже в суперзале крошки, записки и ф ан тики. Подготовка кофе-брейков Цель кофе-брейков состоит не столько в том, чтобы повысить рабо тоспособность участников конференции, сколько в создании атмосфе ры для неформального общения участников. Даже при минимальном бюджете старайтесь пригласить стороннюю кейтеринговую компанию, которая снимет с вас проблему обеспечения посудой, горячим чаем и уборкой столов. Продолжим ряд банальных, но очень полезных советов: • кулер не годится для большого количества посетителей. Он про сто не успевает нагревать необходимое количество воды. Холод ный чай и холодный кофе спровоцируют раздражение участников; • крошащееся печенье — не лучший вид перекуса для людей в дорогих деловых костюмах, поэтому вся закуска должна быть на шпажках; • минеральная вода никогда не бывает лишней. Организация работ по продвижению конференции Работа с прессой Работа со СМИ должна проводиться как до начала конференции (в виде новостей и анонсов), так и по ее итогам (в формате фоторепортажа, интервью и т. д.). Грамотная работа с прессой позволит не только получить большое количество бесплатных публикаций, но и создаст компании репутацию профессионалов. Чтобы обеспечить эффективную работу прессы и PR-агентства, не обходимо точно описать в техническом задании, что является резуль татом их работы. При профессиональной работе бесплатных откликов в СМИ долж но быть многократно больше, чем спродюсированных материалов. Рассмотрим состав типового технического задания для PR-агентства. 348 Книга д иректора по м аркетингу производственного предприятия Типовое техническое задание для PR-агентства № Вид работ Данные, предоставляемые заказчиком Форма результата Отчетные документы Пришедшие на конференцию представители СМИ Список изданий и Ф. И. О. жур налистов Рассылка пресс-релизов по СМИ соглас но списку Тексты прессрелизов до и после меро приятия Текст пресспакета 1 Составление спи Техническое задание, ска и приглашение содержащее деталь СМИ ную информацию о ходе и содержании мероприятия 2 Подготовка прессрелизов до и по сле мероприятия 3 Подготовка и раз дача пресс-пакета представителям СМИ на меро приятии 1. Пресс-пакет 2. Вручение пресс-пакета представите лям СМИ 4 Организация рабо ты с представите лями СМИ во вре мя мероприятия Сопровождение работы предста вителей СМИ на конференции 5 Продюссирование в СМИ Техзадание на публи кацию Медиаплан Договор на раз мещение мате риалов в СМИ 6 Редакторское сопровождение продюсирован ных материалов Согласование подго товленных PR-агентством материалов в определенные СМИ сроки Согласованный с заказчиком текст Копии публика ций и видео записи Техзадание Работа с сайтом Работа по отображению информации на сайте компании-организатора должна начаться не позднее, чем за 3 -4 месяца до начала конференции. Сначала должны появиться анонсы конференции, формы заявки уча стников, реквизиты для платежных документов, затем — списки участ ников, информация о докладчиках, тезисы докладов, программа и, на конец, фоторепортаж по итогам работы конференции. Обратите внимание, что все тезисы докладов вывешиваются на сай те до конференции, а не после нее. У участников конференции должно быть время на ознакомление с тезисами докладов и формулирование вопросов к ним. Особенности продвижения на промышленном рынке 349 Сайт может послужить хорошим инструментом для продвижения конференции и привлечения участников. Разместите максимально возможное количество ссылок на страницу о конференции на сайтах ваших партнеров, клиентов, поставщиков, спонсоров, отраслевых пор талах. В рамках спонсорских пакетов разместите на своем сайте кнопки спонсоров и их логотипы. Не забудьте отследить статистику посещений. Организация мастер-класса Экскурсия или мастер-класс очень часто являются конкурентным пре имуществом конференции, ее изюминкой и неизменно пользуется боль шой популярностью. Организация мастер-класса наиболее оправдана в том случае, если целью проведения конференции является продвижение оборудования, инструментов или приспособлений. Впечатление от проведенной экскурсии и мастер-класса формирует имидж предприятия в целом. Никакая, даже блестяще проведенная, презентация не спасет имиджа компании, если во время экскурсии по сетители видят бесцельно шатающихся рабочих без спецодежды, тем ное замусоренное помещение и брошенную ржавую технику по углам. Все должно работать, даже если в это время нет производственной необходимости. Проведите разъяснительную беседу с рабочими, объяснив им цели мероприятия и правила их поведения в присутствии гостей. Если в рамках конференции предусмотрена экскурсия, заранее на значьте тех, кто будет играть роль экскурсоводов, напишите им текст, сформируйте маршрут движения экскурсии и наметьте в цехе точки остановки делегации. Вы должны быть уверены, что ваши гости услы шат только то, что вы запланировали, и увидят только то, что вы хоте ли им показать. Ваши «скелеты в шкафу» не должны выпасть во время экскурсии или проведения мастер-класса. Организация фотосессии Такой повод, как конференция, еще долго послужит вам при подго товке рекламных материалов. Поэтому необходимо использовать его 350 К н и га д и р е к т о р а п о м а р к е т и н гу п р о и з в о д с т в е н н о го п р ед п р и я ти я по максимуму. Для этого напишите фотографу техзадание для фотоссесии, указав перечень обязательных сюжетов и персонажей для фото. В качестве сюжетов можно, например, использовать следующий пе речень: выступления на открытии; полный зал участников, вниматель но слушающих выступления докладчика; президиум; VIP-персона, внимательно рассматривающая образцы продукции; жаркие дебаты; неформальное общение в кулуарах конференции; баннеры, флаги и перетяги, украшающие зал конференции; вопросы с мест; докладчик компании-организатора; групповая фотография всех участников кон ференции и т. д. Подготовка доклада на конференции Доклад во время конференции можно рассматривать как своего рода личную продажу, только не одному клиенту, а целой группе; При этом уровень презентации и степень подготовленности докладчика будут напрямую ассоциироваться с уровнем качества предоставляемых ком панией продуктов или услуг. Именно поэтому задача подготовки до клада и докладчика архиважна. При подготовке доклада целесообразно придерживаться следующей последовательности работ. Шаг 1: формулировка основных тезисов доклада. Всего в докладе должно содержаться не более 2 -3 основных идей, все остальное — это иллюстративный материал к этим идеям. Шаг 2. подготовка плана изложения материала. Как учили всех нас школьные учителя, в любом сочинении должны быть вступление, ос новная часть и заключение. Вступление должно подчеркнуть актуаль ность темы или рассматриваемой проблемы. Основная часть описыва ет 2-3 основные идеи выступления, т. е. способы решения поставленных проблем (или этапы решения проблем). При этом переходы между ос новными частями доклада необходимо акцентировать, подводя микро резюме и объявляя о переходе к следующей части. Заключение резю мирует и указывает пути развития рассмотренной темы. Шаг 3: создание основного текста (тела доклада) согласно разрабо танному плану. При написании текста доклада необходимо ориенти роваться на тип целевой аудитории и подобрать соответствующий лек- Особенности продвижения на промышленном рынке 351 сический состав, используемый в выступлении. Нужно стремиться к идентичности семантического ряда аудитории и докладчика. Шаг 4: подбор иллюстративного материала (фото, рисунки, схемы, таблицы). Ш аг 5: формирование презентации в формате Power Point с соблю дением всех элементов фирменного стиля (шрифт, цвета, расположе ние изображения, слоган, логотип). Помните, что на демонстрацию од ного слайда должно приходиться не менее одной минуты теста доклада. Структура типовой презентации состоит из следующих элементов: • титульный лист (1 слайд). Он содержит название компании, тему доклада, Ф.И.О. и должность выступающего. Как правило, имен но этот слайд демонстрируется дольше, чем все остальные, по этому обратите особое внимание на его содержание; • краткое содержание выступления (1 слайд) содержит анонс те зисов доклада; • краткое представление компании (не больше 3 слайдов); • суть доклада (20-25 слайдов). Мигающие, крутящиеся, вылетающие фигуры нежелательны. Если вы используете фото, рисунки, схемы, то их изображение долж но быть очень хорошего качества с высоким разрешением, иначе при проецировании на большой экран они будут выглядеть нечеткими и смазанными, что создаст впечатление небрежности при подготовке пре зентации или проявления неуважения к аудитории. При формировании слайдов помните, что если слушатели не видят того, что вы им показываете, то они теряют интерес к вашему выступ лению, поэтому текста должно быть как можно меньше, при этом шрифт четкий и крупный, а все иллюстрации —подписаны. К выбору цвета и расположения изображения на слайдах нужно при менить те же особенности цветовосприятия и правила композиции, что используются при формировании любой полиграфии. Резюме должно подвести аудиторию к мысли о том, что без вашего товара им с решением поставленной задачи не справиться (или только на вашем предприятии сконцентрирована компетенция, необходимая для решения поставленной проблемы). 352 Книга директора по маркетингу производственного предприятия При подготовке к выступлению кроме самого доклада и презента ции необходимо продумать приемы общения с аудиторией: • вступление, цель которого — создание контакта с аудиторией. Обычно оно содержит самопрезентацию (кто, что, зачем, поче му и как здесь оказался), обращение к аудитории (демонстра ция уважения, задание тональности и настроения выступления, объявление порядка ответов на вопросы). От того, как вы про ведете эту часть выступления, зависит то, как будет вас слушать аудитория (и вообще будет ли); • тщательно выверенные «экспромты», позволяющие переключать внимание аудитории во время выступления (шутки, анекдоты, воспоминания, случаи из жизни, страшные случаи, эпиграммы, частушки и т. д.); • ключевые слова, позволяющие поддерживать внимание ауди тории («обратите внимание», «посмотрите на этот рисунок/на этот стенд», «поднимите руки, кто из вас видел объект...», «что вы думаете о...», «вот, я вижу, в зале сидит наш старый заказ чик XX, у которого система типа “УУУ” работает уже несколь ко лет», и т. д.); • способы реакции на провокационные или трудные вопросы; • выбрать 3-4 точки в зале, на которые докладчик будет смотреть во время выступления. Обязательно проведите репетицию, «прогнав» выступление 2-3 раза, во время которой необходимо синхронизировать текст выступления и видеоряд. Подготовьте перечень готовых ответов на наиболее часто задавае мые вопросы. В идеальном случае можно расставить в тексте ловушки, провоцирующие слушателя на прогнозируемые для выступающего во просы. Как видно, докладчик должен быть хорошо подготовлен и иметь опыт публичных выступлений. Иначе вы можете столкнуться с ситуацией, когда от волнения докладчик забудет, как называется компания, в ко торой он работает, и вообще в буквальном смысле упадет в обморок. Особенности продвижения на промышленном рынке 353 Новички, работающие в компании менее полугода, к выступлению на конференции не должны допускаться. Подготовка отчета о конференции Содержание основных разделов отчета: степень достижения поставлен ных целей; какую прессу получили (особенно бесплатно); число и со став участников; основные вопросы к докладчикам компании; финан совый отчет; основные коммерческие договоренности с участниками конференции, достигнутые в кулуарах; проблемные места организации конференции и т. д. Этот отчет поможет, с одной стороны, оценить эффективность конI ференции как инструмента продвижения, а с другой —позволит ва шим сотрудникам провести следующую конференцию более эффек тивно. 5.4. Событийный маркетинг Для промышленного предприятия поводами для PR-акции зачастую являются события, так или иначе связанные с производством (кстати, именно поэтому хороший маркетолог должен отлично знать историю компании и хронологию ключевых событий в области развития ее про изводственной базы): • запуск новой производственной линии; • выпуск юбилейного по счету изделия (10 млрд подшипник или 100 млрд тонн проката); I юбилей компании (2000 лет со дня основания); • участие в национальных или региональных государственных про ектах; • юбилей со дня открытия физического закона или явления, зало женного в основу производственной технологии компании. Организация мероприятий в рамках событийного маркетинга пла нируется по той же схеме, что и любые другие маркетинговые акции, начиная от целей и заканчивая анализом проделанной работы. 23-3551 354 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Сложность организации таких мероприятий состоит в том, что такой опыт появляется не каждый месяц, поэтому навыки по организации та ких мероприятий маркетологам приобрести негде и приходится пору чать его специализированным агентствам, чьи услуги очень и очень не дешевы. Но чтобы получить максимальный эффект от сотрудничества с ними, надо потратить немало усилий на постановку задачи, контроль ис полнения и объяснение сотрудникам агентства особенностей вашей це левой аудитории. Но в большинстве случаев можно организовать проведение подобных мероприятий собственными силами. Рассмотрим их основные этапы на примере организации церемонии запуска в эксплуатацию нового обору дования на региональном предприятии среднего масштаба. Шаг 1. Определение целей. Для начала вы должны понять, как церемония открытия поможет предприятию в дальнейшем больше продавать. Если вы хотите быстро загрузить оборудование —необходимо при гласить потенциальных клиентов. Если вы хотите продать новую технологическую возможность, кото рую представляет новое оборудование, —пригласите инженеров, кон структоров, проектировщиков и архитекторов, словом, тех, кто будет участвовать в формировании вашего рынка. Если вы хотите стать участником региональных или национальных государственных проектов и программ или поставщиком институцио нальных покупателей, то пригласите представителей властных струк тур, администраций и департаментов. Если вы хотите произвести впечатление на отраслевом рынке с целью не допустить вхождения новых игроков или продемонстри ровать мощь и силу существующим «коллегам», то пригласите кон курентов. Если вы хотите поднять свой инвестиционный рейтинг, найти инве стиционных партнеров, то пригласите банкиров и других потенциаль ных инвесторов. Важно помнить только одно: некоторые из перечисленных групп со вершенно несовместимы между собой и собирать их в одно время в од ном месте —опасно для прибыльности вашего бизнеса. Поэтому важ- Особенности продвижения на промышленном рынке 355 но правильно расставить приоритеты, т. е. либо выбрать одну группу в качестве целевой, либо проводить церемонию в несколько приемов или в нескольких форматах. Шаг 2. Определение замысла и формата церемонии. При разработке замысла и выборе формата проведения церемонии можно использовать весь свой творческий потенциал, но при этом важно очень реально смотреть на вещи, так как вы работаете с производством и обеспечение безопасности всех участников —это главное правило. Выясните все детали работы нового оборудования: • уровень шума (потребуются ли наушники, можно ли будет про изнести речь рядом с оборудованием, нужны ли микрофоны); • безопасное расстояние от оборудования (насколько близко мож но подойти, чтобы при этом на гостей не летели стружки, не брыз гала эмульсия или не упала заготовка); • температурный режим (как в цехе, так и в непосредственной бли зости от работающего оборудования); • какова вероятность выхода бракованной продукции в ходе це ремонии открытия (все помнят, как на всю страну прославилось крупное совместное предприятие по выпуску автомобилей, ког да на церемонии выхода с конвейера первой автомашины VIPперсона, ради которой все и затевалось, сев в автомобиль, так и не смогла закрыть дверцу автомашины. В результате несколь ких неудачных попыток дверь все же захлопнулась, но вместе с ней захлопнулась и репутация компании, и репутация PR-агентства, допустившего этот досадный ляп в эфир). ВДНХ. В одном павильоне идет представление новой продукции Казалинского кирпичного завода. Ведущий: Товарищи, перед вами новый небьющийся кирпич Каза линского завода... (к кирпичу подходит рабочий с кувалдой)... он сделан из сверхпрочного материала... (рабочий замахивается)... и сейчас вы в этом убедитесь... (рабочий бьет по кирпичу кувалдой — кирпич вдребезги)... а вот так, товарищи, выглядит небьющийся кирпич Казалинского завода изнутри... 356 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Если планируется участие в церемонии чиновников разного ранга, то необходимо связаться с пресс-службой и секретариатом и выяснить формат участия чиновников в традиционных мероприятиях, принятый в этой структуре власти. Очень часто в пресс-службе существует стан дартная программа, с четко прописанным регламентом, соблюдения которой необходимо придерживаться. Обычно она выглядит следу ющим образом: № п/п Наименование мероприятия Время проведения Участники мероприятия Примечания 1 Прибытие гостей, переодевание в средства индиви дуальной защиты (спецодежда, очки, каски и т. д.) 14:00-14:30 2 Проход во 2-й цех (с остановкой в поме щении для ежеднев ных совещаний) 14:30-14:45 Краткий инструктаж по мерам безопас ности, краткий рас сказ о сути прово димых в помеще нии мероприятий 3 Пуск линии (ведущий — ФИО) 14:45-15:35 Место проведе ния — цех № 2, линия Выступления (ведущий — ФИО) До 5 мин. ГУБЕРНАТОР До 5 мин. Представитель областной администрации До 5 мин. Представитель завода До 5 мин. Представитель городской ад министрации До 5 мин. По списку Встреча в холле заводоуправления, в период ожида ния — чай, кофе, минеральная вода, соки Коротко —знаком ство непосредст венно с линией После выступле ния — разрезание ленточки и запуск линии 357 Особенности продвижения на промышленном рынке № п/п Наименование мероприятия Время проведения Участники мероприятия Примечания Краткий осмотр работы линии 15:15-15:35 Интервью для СМИ 15:35-15:50 В холле — чай, кофе, минеральная вода,соки, легкие закуски 4 Возвращение в заводоуправление 5 ЗАВЕРШЕНИЕ офици 15:50-16:30 альной части, начало фуршета. Переодевание, нефор мальное общение 6 Фуршет Не рекомендуется выходить за рамки, предусмотренные стандарт ным регламентом. Если же в составе ваших гостей нет представителей администрации и госструктур, то в сценарий мероприятия можно до бавить элементы шоу. Многие сотрудники, долго проработавшие в компаниях и живущие событиями отрасли, начинают думать, что все окружающие в курсе зна чимости новой линии по снижению гигроскопичности пористых мате риалов, буквально забывая о том, что в регионе/области/городе рабо тают еще тысячи предприятий и чиновники иногда вообще не в курсе существования вашей компании. Поэтому для повышения заинтересо ванности представителей властных структур необходимо подготовить для них информационную записку с кратким описанием сущности пред стоящего события и его значимости для региона. Краткое описание проекта Информационный повод: «Пуск в эксплуатацию линии__________ » Дата: 30 мая 2010 г. Площадка: производственные цеха, расположенные по адресу Конкуренты: Книга директора по маркетингу производственного предприятия 358 Преимущества перед конкурентами: 1) возможность обработки_________________ __________________ 2) возможность обработки____________________________________ Назначение продукции: После обработки______________ становится, приобретает допол нительные свойства. Цели мероприятия: • информирование отраслевых специалистов; • укрепление имиджа компании как технически оснащенного, со временного производства, позволяющего изготавливать продук цию европейского уровня (как по качеству, так и по конструктиву). Состав приглашенных: • руководители департамента промышленности, департамента архитектуры и строительства, Главархитуправления; • руководители крупных строительных и машиностроительных компаний; • представители Института стали и сплавов. Всего примерно 4 0 -5 0 чел. Схема мероприятия: • презентация компании и проекта для приглашенных лиц; • экскурсия по цеху; • торжественное разрезание красной ленточки; • фуршет. Масштаб мероприятия: событие областного значения. Значимость для области: 1) обеспечение материалами_________ в рамках национального проекта; 2) обеспечение местных предприятий высококачественной про дукцией собственного производства; 3) рабочие м еста__________ шт.; 4) влияние на привлекательность региона, повышение инвестици онного рейтинга_______ . 359 Особенности продвижения на промышленном рынке Если госструктуры проявили интерес к вашему событию, то необхо димо подготовить письмо-приглашение первому лицу, так как в его компетенции определить статус мероприятия. Приведем пример текста такого письма. Губернатору N-й области Исх. № 117 от 25.04.2090 г. Уважаемый г -н ________________ ! Приглашаем Вас и сотрудников Администрации N-й области при нять участие в церемонии открытия крупнейшей в ___________ отрасли линии обработки__________ , которая состоится 34 июня 2090 г. н а ____________________ . Оборудование приобретено заводом у ____________ компании ________________ , мирового лидера по производству оборудо вания для обработки__________ . Общий контракт на поставку со ставил более_________________млн руб. Проектная мощность ли нии позволит производить около______ млн кв. метров__________ в год. Роль_______ в________ сегодня резко возросла благодаря совре менным способам его обработки. Сегодня перед строительным комплексом N-й области стоит задача по реализации националь ного проекта_____________ . Линия п о ____________, установленная н а _______ , полностью покроет все потребности строительной индустрии губернии в со временных видах________, которые сегодня закупаются в других регионах. Кроме того, новое оборудование даст возможность по ставлять продукцию в другие регионы, включая________, что по зволит ________встать в один ряд с крупнейшими_________ цен трами России. Второй важной областью применения________________являет ся пассажирский транспорт, где первостепенны требования к без опасности. Компания_______ давно зарекомендовала себя в N-ске как про изводитель высококачественной продукции в области современ 360 К н ига д и р екто р а по маркетингу пр оизвод ственного предприятия ного _________ и по праву считается лидером среди___________ N-й области. В 1991 г. завод__________________ первым в N-й области начал производство____________ . Уже 100 лет специалисты компании являются проводниками инноваций__________ отрасли на стро ительный рынок. Высокие технологии_____________ успешно при меняются на знаковых строительных объектах области, среди ко торых _______________ . Развитие__________________ индустрии в регионе способствует укреплению экономики региона и росту промышленного произ водства в N-й области. Надеемся, что Вы примете наше приглашение и сможете ознако миться с производственными возможностями компании________ . С уважением, Председатель совета директоров____________ И сп .__________ , тел. 9 9 9 -0 0 0 0 -8 8 8 8 -5 5 5 5 Постарайтесь свежим взглядом оценить общее впечатление от ва шего производственного помещения (есть ли там туалет, в каком он состоянии, каков уровень освещенности рабочих мест, ширина прохо дов между оборудованием, возможность безопасного подхода к нужно му оборудованию). Совместите полученную информацию с требованиями, которые предъявляются к правилам безопасности ваших гостей VIР-класса. Если все совместимо, то наилучший вариант — задействовать в сценарии церемонии открытия цех, где установлено новое оборудо вание. Если есть несоответствие между запросами и возможностями, то не обходимо рассмотреть варианты по использованию для церемонии от крытия помещений бизнес-центров, теплоходов, турбаз и ресторанов в формате видеоролика или видеоконференции (рис. 5.4.1). Рассмотрим наиболее правильный вариант: церемония ввода в экс плуатацию нового оборудования происходит в производственном по мещении, где установлено новое оборудование. [ Особенности продвижения на промышленном рынке 361 Рис. 5.4.1. Фоторепортаж с открытия современной мобильной линии по разогреву Замысел церемонии ввода в эксплуатацию линии по обработке плоских поверхностей Д а та :___________________ М есто:__________________ Начало:_________________ Продолжительность:_____ 1. Цель мероприятия: формирование имиджа у представителей власти и банковских структур как технически оснащенного, совре менного производства, позволяющего изготавливать продукцию европейского уровня (как по качеству, так и по конструктиву). 2. Целевые группы приглашенных • Руководители региона, представители Министерства промыш ленности, департамента архитектуры и строительства, Главно го архитектурного управления и т. д. — 15 чел. • Представители крупнейших банков, работающих в регионе, — 15-20 чел. 2 4 -3 5 5 I Книга директора по маркетингу производственного предприятия 362 • Иностранные гости — 2 -3 чел. • Представители компании — поставщика оборудования — 3 чел. • Представители отраслевых союзов, ассоциаций, НИИ — 3 5 чел. • Представители крупнейших поставщиков основного сырья — 5 -7 чел. Всего примерно 40-50 чел. 3. Состав топ-менеджеров от компании • Председатель Совета директоров. • Генеральный директор. • Директор по маркетингу. • Финансовый директор. 4. Бюджет 1. Фуршет — XXX тыс. руб. 2. Сувенирная продукция (пакет, блокнот, ручка, бокал) — XXXтыс. руб. 3. Оргтехника и музыкальное сопровождение — XXX тыс. руб. 4. Защитная спецодежда (каски, очки, халаты) — XXX руб. 5. Рекламная продукция (баннеры, перетяги) — XXX тыс. руб. 6. Элементы украшения территории (шары, ленты, вымпелы, флаж ки) — XXX тыс. руб. 7. Видеоролик — XXX тыс. руб. 8. Беджи — XXX руб. 9. Подготовка территории — XXX тыс. руб. 10. СМИ, новостные ленты — XXX тыс. руб. ИТОГО: ХХХХХХХХХ тыс. руб. 5. Ответственные 1. Приглашение и учет гостей — менеджер 1. 2. Подготовка территории — менеджер 2. 3. Оргтехника (звук, оборудование) — менеджер 3. Особенности продвижения на промышленном рынке 363 4. Рекламная, сувенирная и прочая полиграфическая продукция (пригласительные билеты, сувениры, бейджи, шары, фасная лента и коробочка для ее хранения, ножницы и пр.) — менеджер 4. 5. Тексты (презентаций, выступлений, экскурсий, пресс-релизов, статей и пр.) — менеджер 5. 6. Фуршет (смета, меню, организация) — менеджер 6. 7. Координатор мероприятия — менеджер 7. 8. Ведущий церемонии — менеджер 8. 9. Подготовка цеха (защитная спецодежда, трибуна для выступ лений, материалы для демонстрации работы оборудования, стенд для демонстрации качества продукции) — менеджер 9. 10. Организация фото- и видеосессии— менеджер 10. 11. Работа со СМИ — менеджер 11. 6. Общая канва мероприятия 1. Встреча гостей (автостоянка, проходная, место-накопитель, конференц-зал заводоуправления). 2. Представление гостей (ведущий представляет присутствующих друг другу). 3. Объяснение гостям сути происходящего события (компьютер ная презентация, просмотр видеоролика и ответы на вопросы). 4. Экскурсия по цеху. 5. Церемония пуска (разрезание красной ленточки и демонстра ция свойств полученной продукции). 6. Поздравление организаторов от имени гостей. 7. Вручение памятных почетных грамот и дипломов. 8. Работа со СМИ. 9. Фуршет и неформальное общение. 10. Вручение сувениров и проводы гостей. 7. Детализация хода презентации в конференц-зале 7.1. Оформление места. 1. Фуршетное направление: фирменный стиль воформлении фур шета, меню напитков, тип сервировки. 24+ Книга директора по маркетингу производственного предприятия 364 2. Оргтехника: экран, стойка, проектор, микрофон, колонки, му зыкальные файлы. 3. Элементы украшения зала: баннеры, воздушные шары фирмен ного цвета, перетяг со слоганом. 7.2. Знакомство и презентация. 1. Знакомство (руководство представляет присутствующим VIPгостей). 2. Краткий рассказ о сути проводимых мероприятий. 3. Презентация. 4. Ответы на вопросы. 5. Краткий инструктаж по мерам безопасности. 6. Выдача спецодежды. 8. Детализация экскурсии по цеху и церемония пуска 1. Текст экскурсовода. 2. Проход по цеху по заранее заданным маршрутам и остановка у контрольных точек. 3. Ограждение мест экскурсии. 4. Обозначение мест остановок экскурсии условным знаком. 5. Сбор у линии оборудования (трибуна, микрофон, красная лен точка, ножницы, коробочка для ленты). 6. Выступление руководства завода. 7. Разрезание ленточки. 8. Просмотр цикла работы оборудования. 9. Демонстрация качества полученного продукта. 10. Поздравление от имени гостей. 11. Выход из цеха. 9. Детализация проведения фуршета 1. Поздравление организаторов со стороны гостей. 2. Фуршет и неформальное общение. 3. Вручение сувениров и проводы гостей. Особенности продвижения на промышленном рынке 365 Если по тем или иным причинам вы считаете, что посещение произ водственной площадки не повысит рейтинг вашей компании, то цере монию запуска можно провести в другом формате. Довольно распрост раненным приемом является перенос места действия на территорию престижной площадки для бизнес-мероприятий. В этой ситуации под готовка мероприятия значительно облегчается, сроки на подготовку со кращаются, а стоимость возрастает. В этом формате мероприятия необходимо сделать акцент на видео эффектах и формировании ощущения онлайн от происходящих собы тий: видеоматериалы, интернет-конференция, радиорепортаж и т. д. Если по техническим причинам трудно реализовать онлайн-репортаж, то можно использовать видеозаписи. Для такой целевой аудитории, как клиенты, не обязательно ждать запуска нового оборудования. Высокой эффективностью обладают так называемые Дни клиента, особенно если компания имеет статус меж региональной. Здесь компания приглашает ключевых клиентов, про водит для них знакомство с закрепленными за ними менеджерами, по казывает работу оборудования, демонстрирует технологию обработки заказов, проводит презентацию новых продуктов, знакомит их с изме нениями в ассортименте, снабжает новыми презентационными мате риалами, образцами, последними достижениями и т. д. Все это напо минает родительский день в детском лагере отдыха. Конечно, день завершается праздничным ужином в ресторане (за счет компании). Гостей рассаживают так, чтобы за каждым столиком были не только гости, но и сотрудник компании, так или иначе участвующий в процессе обслуживания клиентов (служба сбыта, служба качества, служба отгрузки, сервисная служба). Цель торжественного ужина — конечно, не столько накормить и напоить клиентов к их удовольствию, сколько укрепить личные связи в неформальной обстановке, выслу шать мнения клиентов о компании и по отрывочным фразам составить целостное впечатление о реальном положении дел в отрасли клиента. Такие мероприятия резко повышают лояльность клиентов и ваш уро вень информированности о рынке. Шаг 3. Формирование календарного плана работ. Сама форма календарного плана, конечно, ничем не отличается от аналогичных документов, которые готовятся при подготовке к выстав 366 Книга директора по маркетингу производственного предприятия ке или конференции. В перечне мероприятий необходимо предусмот реть следующие разделы. 1. Рассылка приглашений: • формирование списка приглашенных лиц; • печать приглашений; • доставка приглашений; • прозвон и уточнение окончательного списка гостей. 2. Создание текстовых материалов: • презентация в формате Power Point; • выступление перед собравшимися; • выступление на открытии; • текст экскурсии. 3. Создание рекламных материалов и сувенирной продукции: • видео-ролик; • сувениры; • буклет; • блокнот; • ручки; • пакеты; • нанесение логотипов на каски/кепки; • коробочка для красной ленты с памятной надписью; • красная лента и ножницы. 4. Подготовка к фуршету: • заключение договора с кейтеринговой компанией; • утверждение меню; Особенности продвижения на промышленном рынке 367 • определение типа сервировки; • оформление зала и столов. Фуршет —самый простой способ придать мероприятию неофициаль ный оттенок и разрядить обстановку. О его значимости для корпоратив ных мероприятий говорит тот факт, что в деловых кругах у него суще ствует особое обозначение — «пункт № 6». Только после перехода к «пункту № 6» гости составят окончательное мнение о хозяевах церемо нии. Поэтому очень важно, действуя согласно русской пословице: «Умел в гости звать, умей и угощать», организовать фуршет на максимально высоком уровне, который позволит создать о компании самое выгодное впечатление. 5. Подготовка территории. 6. Подготовка персонала. 7. Работа со СМИ кроме стандартного пакета должна включать в себя активное использование новостных лент в отраслевых изданиях и деловой прессе. Приведем пример текста новости для деловой прессы. В апреле (мае, ноябре) 2020 г. Сызранский (Урюпинский, Лондон ский) завод (фабрика, цех, гараж) по производству металла (кир пича, печенья, зубочисток) объявил о начале монтажа горизонталь ной (вертикальной, угловой, скрюченной) печи «YG-21» компании «ММ» (Китай, Германия, Зимбабве) для окраски продукции с мяг ким (твердым, аморфным) покрытием. Оборудование такого класса позволяет окрашивать как малога баритные, так и крупногабаритные листы металла (кирпича, пече нья, зубочисток) различного назначения, в том числе для метал лообработки (строительства, еды, медицины). Это событие — важный (гигантский, семимильный) шаг для выпол нения намеченной заводом (фабрикой, цехом, гаражом) програм мы по наращиванию объемов переработки металла (кирпича, пе ченья, зубочисток). До сих пор в Сызранской (Урюпинской, Лондонской) области не было ни одной линии по окраске металла (кирпича, печенья, зубо 368 Книга директора по маркетингу производственного предприятия чисток), и строители (повара, врачи, металлоторговцы) вынуждены были завозить окрашенный металл (кирпич, печенье, зубочистки) из других регионов, что приводило к удорожанию строительства (еды, питья, стоматологических услуг). Многие переработчики металла (кирпича, печенья, зубочисток) по нимали привлекательность организации производства окрашен ного металла (кирпича, печенья, зубочисток), однако инвестиции в такой дорогостоящий проект под силу только лидерам рынка, таким как Сызранский (Урюпинский, Лондонский) завод (фабри ка, цех, гараж) по окраске металла (кирпича, печенья, зубочисток). Новая линия позволит заводу (фабрике, цеху, гаражу) не только остаться лидером на Сызранском (Урюпинском, Лондонском) рын ке, но и стать конкурентноспособным на рынке РФ. Новые мощности завода (фабрики, цеха, гаража) полностью по кроют все потребности индустрии губернии (области, региона, земного шара) в современных видах металла (кирпича, печенья, зубочисток), а также дадут возможность поставлять продукцию в другие регионы, включая страны ближнего зарубежья, что поста вит Сызрань (Урюпинск, Лондон) в один ряд с крупнейшими (ог ромнейшими, мельчайшими) центрами России (мира, Чердаклинского района). Во время проведения мероприятия необходимо особое внимание уде лить сопровождению представителей прессы. Если вы организуете прове дение данного мероприятия самостоятельно, то назначьте сопровождаю щего, в чьи обязанности войдет контроль за пребыванием журналистов на территории предприятия. Иначе вы можете получить фоторепортаж в га зете не об инновациях в компании, а о ржавом оборудовании и дырявой крыше. Если вы работаете с PR-агентством, то включите пункт о сопро вождении работы прессы во время мероприятия в договор во избежание недоразумений. 8. Постсобытийные мероприятия. По итогам проведенного мероприятия необходимо провести постсо бытийные мероприятия: Особенности продвижения на промышленном рынке 369 • если среди участников были потенциальные покупатели, то не обходимо передать их список в отдел продаж; "• выложить на корпоративном сайте фоторепортаж о событии; • разослать открытки участникам церемонии с благодарностью за участие; • дать информацию по итогам события в новостные ленты дело вых СМИ; • разместить фоторепортаж о событии в отраслевых СМИ; • если в церемонии участвовали представители административных структур власти, то необходимо подготовить фото с их участием, (лучше всего сделать их сразу в рамках, чтобы они могли их раз местить в своих офисах); • вывесить фотоматериалы на корпоративной доске объявлений; • провести «разбор полетов»; • скомпоновать архив с материалами, использованными во время мероприятия. Организация мероприятий в рамках событийного маркетинга под силу отделу маркетинга любого предприятия, но если у вас есть допол нительные ресурсы и масштаб мероприятия значителен, то можно по ручить эту работу специализированным компаниям. 5.5. Проведение выставок Постановка целей и задач участия в выставке Участие в выставке для промышленных предприятий позволяет осу ществить целевые коммуникации с несколькими контактными ауди ториями. В состав этих контактных аудиторий входят; потенциаль ные покупатели, существующие конкуренты, поставщики сырья и I материалов, комплектующих, оборудования, программного обеспе, чения, а также представители отраслевых средств массовой инфорI мации. 370 Книга директора по маркетингу производственного предприятия За три-четыре дня работы выставки вы имеете уникальную возмож ность в режиме «online» обменяться информацией с представителями многих компаний. На выставке создается своеобразный концентриро ванный информационный поток. Плотность этого потока, конечно, раз ная и зависит от выставки, но, в любом случае, другими средствами со здать этот эффект практически невозможно. С другой стороны, участие в выставке стоит дорого, причем затраты приходятся на довольно короткий период, поэтому практически всегда участие в выставке — тяжелый удар по сбалансированности бюджета. К тому же отдача видна не сразу. Результаты работы на выставке будут проявляться через 1,3, иногда б месяцев после ее проведения. В этой ситуации стоит выделить те цели, достижение которых наи более эффективно именно с помощью участия в выставке. Чаще всего проблемы по географическому расширению рынка сбыта или выходу на новый сегмент покупателей наиболее продуктивно решаются имен но с помощью выставки. При этом повышается уровень информиро ванности потенциальных покупателей, происходит оценка уровня кон куренции, поиск новых каналов распределения, дилеров или торговых представителей. На втором месте — расширение ассортимента, вывод нового товара. На третьем — имиджевая составляющая. Определяя цель, необходимо помнить о том, что она должна быть измерима, количественно определена, конкретизирована по времени. Типичными примерами постановки целей для участия в выставке яв ляются приведенные ниже формулировки. Цель 1 —«Заключение 20 новых договоров на сумму не менее 100 млн руб. в течение 6 месяцев после проведения выставки, в том числе с раз бивкой по регионам». Детализация представлена в табл. 5.5.1. Таблица 5.5.1 . Детализация целей участия в выставке. Продажи № Наименование региона Число новых договоров, шт. Сумма, млн руб. 50 1 Республика Татарстан 8 2 Саратовская область 3 12 3 Пермская область 5 30 4 Прочие регионы 4 8 ИТОГО 20 100 371 Особенности продвижения на промышленном рынке Цель 2 — «Заключение 5 новых дилерских соглашений на утверж денных в компании условиях». В этой ситуации также можно детали зировать цели по аналогии с табл. 5.5.1. Цель 3 — «Формирование базы данных потенциальных покупателей из числа посетителей выставки в количестве не менее 350 компаний». Детализировать эту цель можно по регионам или по покупательским сегментам (табл. 5.5.2). Таблица 5.5.2. Детализация целей участия в выставке. Формирование базы данных Наименование сегмента № Число записей в БД, шт. 110 1 Машиностроение 2 Строительство 95 Энергетика 140 3 4 Прочие отрасли ИТОГО 5 350 [ Кроме того, критериями оценки эффективности участия компании I в выставке могут быть следующие параметры. 1. Количество продуктивных контактов (измеряется количеством высланных или розданных пакетов презентационных материалов). 2. Количество потенциальных клиентов из числа посетителей выс тавки, которые в течение 6 месяцев после выставки обратились с запросом на поставку в службу сбыта (или заключили контракт). 3. Финансовая отдача (разность между маржинальной прибылью (при среднезаводской марже) от заказов клиентов с выставки и затратами на выставку). 4. Конкурентное противостояние (участие важнейшего конкурента для «компаний-последователей» является основанием к приня тию решения об обязательном участии в выставке, чтобы восполь зоваться потоком посетителей к лидеру). 5. Количество бесплатных для компании упоминаний в СМИ. 6. Дополнительные эффекты (новые дилеры, новые поставщики, ин формация о региональных рынках, повод и место встречи с ваши ми деловыми партнерами из разных городов и т. д.). 372 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Выбор наиболее подходящей выставки Определившись с целями участия, необходимо выбрать наиболее под ходящую выставку, для чего удобно воспользоваться их классифика цией по географическому, тематическому и отраслевому признаку. По географическому признаку все выставки можно легко разделить на три группы: региональные, московские и зарубежные. Каждая их них имеет ряд особенностей. Региональные выставки (Казань, Самара, Новосибирск и другие круп ные города). Особенность региональных выставок — это небольшое чис ло экспонентов, при этом бблыная часть посетителей — это представи тели местных компаний. К сожалению, региональные выставки часто проводятся в мало приспособленных для этого помещениях. Отсутствие электропроводки с высоким напряжением, канализации, низкие потол ки, отсутствие грузовых ворот и лифтов не позволяют участникам пол ноценно представить крупногабаритные образцы и оборудование и тем более показать его в работе. Кроме того, региональные выставочные компании, за очень редким исключением, не предоставляют широкого ассортимента оборудования для стенда. Типовой набор стендового обо рудования на региональных выставках включает в себя в основном разделители секций и фриз. Все остальное участники должны привезти с собой и установить самостоятельно, что сразу становится проблемой, если вы находитесь в другом регионе. При всем при этом участие в региональной выставке по совокупнос ти затрат (несмотря на разницу в прайс-листе) практически сопоста вимо с участием в московской выставке. Стабильность численности и состава посетительского потока региональной выставки очень низкая, так как количество узкопрофильных компаний не так уж и велико. Стоит в какой-то период компании-лидеру отказаться от участия, как на следующий год могут отказаться от выставки и большинство участ ников этого рынка. Кроме того, региональные выставочные компании проводят очень слабую политику продвижения в соседних регионах, небрежно обращаясь с целевыми сегментами. Поэтому именно на ре гиональных выставках зачастую название выставки не соответствует составу как посетителей, так и экспонентов. Участие в региональных выставках целесообразно лишь в тех случа ях, когда перед компанией стоят задачи по освоению именно этого ре- Особенности продвижения на промышленном рынке 373 1, гиона, при этом емкость рынка этого региона достаточна для окупае| мости затрат на выставку. Московские выставки. Само место проведения и особенности эко1 номической географии нашей страны гарантируют, с одной стороны, I бблыпую посещаемость, чем на аналогичной региональной выставке, I а с другой — среди посетителей будут представители разных региоI нов. Кроме того, именно на московских выставках достигается наи большее число и качество коммуникаций из числа таких контактных аудиторий выставки, как поставщики сырья и материалов, комплек тующих, оборудования, программного обеспечения, а также отрасле вых изданий. Необходимо учесть, что обратной стороной большого числа преиму ществ московских выставок является тот факт, что резервировать мес то для стенда нужно за значительно больший промежуток времени, чем на региональных выставках. Будьте готовы столкнуться с ситуацией, когда уже за 6 месяцев до начала Проведения выставки все привлека тельные места для стенда уже заняты. Участие в московских выставках целесообразно в следующих случаях: • Москва для вашей компании —целевой географический рынок; • в Москве вам интересны крупные посреднические структуры; • у вашей компании стандартизированная продукция и настоль ко отлаженная логистика, что вы не боитесь трудностей достав ки продукции отдельным покупателям, разбросанным по всей России; • в качестве целевого рынка вы ориентированы на большое коли чество средних по численности регионов и другим способом их никак «не поймать». Зарубежные выставки. Выставки за рубежом — это практически единственный способ заключить контракт на поставку продукции на прямую без посредника с крупным игроком рынка, особенно, если это так называемый «сетевой покупатель». Кроме того, в России вы полу чите дополнительные «дивиденды» имиджевого характера, даже про сто заявляя на сайте и в СМИ, что участвовали в зарубежной выставке, а также произведете впечатление на конкурентов. 374 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Неоспоримым преимуществом зарубежных выставок является тот факт, что у вас появится возможность оценить отраслевые техноло гические новинки, которые демонстрируются на выставках такого уровня. Новинки придут к нам в страну года через 2-3, и у вас будет возможность подготовиться. (Правда, чтобы посмотреть на новин ки, вовсе не обязательно участвовать в выставке, можно просто ее посетить.) Будьте готовы к тому, что все ваши маркетинговые недостатки будут очень заметны на фоне лидеров отрасли, хотя скорее победит тот, кто знает о своих недостатках и умеет извлекать уроки из своих поражений. Участие в таких выставках наиболее целесообразно в следующих случаях: • ваши покупатели —это крупные международные операторы; • вы хотите получить подряд или продать оборудование на круп ный строительный или энергетический объект; • там уже работает та или иная российская компания с вашего или смежного рынка. Кроме географического признака, все выставки можно разделить по профилю на две категории: отраслевые и тематические. В отраслевых выставках экспоненты представляют одну отрасль, на пример связь, медицину, энергетику. В тематических выставках, наобо рот, посетители объединены общим интересом. Например, «Госзаказ» — здесь представители исполнительной власти, представляющие инсти туциональный рынок (департаменты по ЖКХ и благоустройству, де партаменты образования, здравоохранения, федеральные службы и т. д.), подбирают подрядчиков для размещения заказов на строительство, ре конструкцию, ремонт, обслуживание и содержание объектов бюджет ного финансирования. К тематическим также можно отнести такие вы ставки, как «Коттедж», «Франчайзинг». Если ваша компания производит бассейны, то для вас, скорее всего, интересными будут выставки «Стройиндустрия», «Спортсооружения», «Коттедж», «Госзаказ». Существует еще одна проблема, которую следует учитывать, выби рая выставку. Она состоит в том, что очень часто организаторы и по- Особенности продвижения на промышленном рынке 375 сетители воспринимают выставку как большой магазин или рынок. Это особенно характерно для строительных выставок в регионах, ко торые из демонстрации новых технологий и проектов превращают ся в распродажу краски, обоев и плинтусов. В этом случае отрасле вые специалисты и профессионалы такую выставку игнорируют, несмотря на ее ярко выраженное отраслевое название. К сожалению, об этом практически невозможно узнать заранее. Конечно, можно порекомендовать «абсолютно правильное решение»: в первый год посетить выставку, а во второй — принять решение о целесообраз ности участия в ней. Но и это не даст 100%-ной гарантии успеха, так как выставочные компании тоже не всегда стабильны, кроме того, всегда существует динамика структуры посетителей с уклоном в ту или иную сторону. Зная основные типы выставок и их особенности, можно приступать к выбору выставки, наиболее подходящей для вашей компании. Для начала собираем информацию обо всех выставках, которые пла нируются к проведению на ближайшие 1,5 года по данной отрасли и по близкой тематике. Источниками информации о выставках служат сами выставочные компании, отраслевая и бизнес-пресса, отраслевые министерства, ас социации и союзы, Министерство экономики РФ, Министерство про мышленности РФ, торгово-промышленные палаты, туроператоры и авиакомпании, работающие на бизнес-направлениях, международные общества, содействующие развитию внешнеэкономической деятельно сти. Безусловно, главным помощником (очень быстрым и очень деше вым) в поиске информации является Интернет. Получив из разных источников необходимую информацию, сводим ее в табличную форму по следующей схеме (табл. 5.5.3). Кстати ска зать, данную работу на скользящей основе необходимо проводить как минимум 2 раза в год. Безусловно, исходная таблица будет достаточно большой, поэтому для удобства сортируем строки таблицы по датам. Необходимо помнить о том, что, выбирая дату выставки, нужно свериться с сезонной волной в вашей отрасли, так как наибольший эффект принесет выставка, про водимая в начале сезона, в разгар сезона на ней будет мало посетите лей, а в конце сезона она просто не имеет смысла. 376 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Таблица 5.5.3. Сводная характеристика выставок Параметр № Январь Декабрь 1 Страна, город и место проведения 2 Название выставки 3 Тип выставки 4 Товарные группы, заявленные организаторами выставки 5 Площадь выставочного зала (кв. м) 6 Число экспонентов, шт. 7 Число посетителей (в среднем по данным прошлых лет) 8 Стоимость выставочной площади (за 1 кв. м), $ 9 Мероприятия в рамках выставки Далее выявляем следующие характеристики выставки: региональ ный охват, количество посетителей, количество экспонентов, перечень экспонируемых товарных групп и стоимость разных видов участия. Затем совмещаем заявленные цели участия в выставке с полученными результатами, при этом помня о бюджетных ограничениях. Реальная стоимость участия в выставке обычно как минимум в 2 -3 раза выше стоимости аренды выставочной площади. По опьггу можно точно сказать, что нельзя ориентироваться только на название выставки, так как очень часто на выставке с названием «ЭНЕРГО СБЕРЕЖЕНИЕ» может быть представлено только котельное и водо проводное оборудование, а энергоэффективные фасады или «умные дома» организаторами выставки даже не рассматривались. Поэтому наи более простой способ —спросить своих клиентов на данной территории, какие выставки они посещают. Абсолютно беспроигрышный вариант — попросить представителей отраслевых ассоциаций порекомендовать вам наиболее интересные выставки, так как они обычно участвуют во всех отраслевых экспозициях, хотя бы в качестве посетителей. Первый срез информации о потенциально интересной выставке мож но получить, изучив ряд источников информации и задействовав о т раслевые связи: 1) найти официальный сайт выставки. Обычно на нем есть инфор мация о числе посетителей, список экспонентов (по итогам про- габенности продвижения на промышленном рынке 377 шлой выставки), план экспозиции, фотоматериалы, отчет о про ходивших конференциях в рамках выставки, упоминания о V IPперсонах; 2) спросить ключевых клиентов об их отношении к этой выставке; 3) найти в Интернете форумы, где обсуждались выбранные выстав ки (там бывает очень полезная информация о «подводных кам нях» и недостатках выставки). Кстати, в некоторых поисковых сер верах есть даже опция поиска в форумах («поиск по блогам»); 4) найти сайты участников выставки (лучше конкурентов вашей компании), обычно они размещают пресс-релиз и фотографии (правда, отрицательную информацию таким образом не полу чить); 5) изучить все фотографии, чтобы оценить, каков уровень экспо нентов, количество посетителей, были ли пустые пространства и стенды. В результате в работе должно остаться только несколько конкури рующих за ваш бюджет выставок. При выборе выставки имейте в виду, что, по крайней мере 15-20% посетителей должны попадать в вашу це левую группу. Особо стоит отметить ситуации, когда в отрасли сложилось всеоб щее признание той или иной выставки как главного отраслевого фору ма. Иногда непосещение такой выставки может быть неправильно ис толковано отраслевиками и приравнено к свидетельству либо о наличии серьезных проблем в компании, либо о том, что руководители компа нии пренебрегли отраслевым сообществом. После предварительного отбора необходимо провести совещание с I участием директора, коммерческого директора и менеджера по маркеI тингу. На этом совещании окончательно определится список выставок, | в которых будет принимать участие ваша компания. Рекомендуется по к итогам совещания составить протокол, заверенный подписью всех при1 сутствующих, и хранить у себя его копию. Выбранные выставки располагаем в форме календарного плана по 1 образцу табл. 5.5.4. Подезно повесить эту таблицу на стене перед глаза■ ми (по крайней мере это позволит вам более тщательно подойти к пла 378 Книга директора по маркетингу производственного предприятия нированию своего отпуска и отпуска стендистов, так как за месяц до выставки и две недели после нее вам будет не до отдыха). Таблица 5 .5 .4 . Календарный план участия в выставках на 2010 г. Место проведе ния вы ставки Назва ние Москва осм Новоси бирск СтройСиб Январь Фев раль Март Апрель ... Декабрь 20-22 5-1 0 Но на самом деле, конечно, даже наличие этого календарного плана, совсем не означает, что вы точно будете принимать участие именно в этих выставках и именно в эти сроки. Окончательное решение обычно принимается не позднее чем за 3 ме сяца до начала выставки, но у маркетологов, переживших не менее 10 выставок, есть опыт успешных проектов, когда решение, а соответ ственно и оплата, производились всего лишь за 2 недели до открытия (но это уже адреналин). А если серьезно, то реальная подготовка к выс тавке в российских компаниях начинается только тогда, когда вы опла тите аванс, и при этом его сумма для вашей компании будет значимой. Организационные аспекты принятия решения об участии в выставке Рассмотрим подробно организацию выездной выставки, так как мест ная исключает заботы о жизнеобеспечении стендистов, проблемы с транспортом и пр. Самое простое, но обязательное первое действие в начале долгого пути подготовки проведения выставки — это организация мест хране ния всей поступающей информации о готовящейся выставке. Первым делом заведите папку-скоросшиватель, которая будет запол няться по мере появления очередных документов, планов, списков, гра фиков, счетов, доверенностей и прочей информации. На обложке пап ки не забудьте указать название, дату и место проведения выставки и координаты организаторов крупным шрифтом. К началу выставки эта папка станет довольно пухлой, что будет крас норечивым свидетельством большой проделанной работы. Материалы Особенности продвижения на промышленном рынке 379 этой папки послужат в дальнейшем источником для работы над ош иб ками, а также базой для подготовки следующих выставок. В компьютере также создается каталог — ВЫСТАВКА «N NN-2010», и в него помещаются все электронные документы, касающиеся выстав ки, и в первую очередь — рисунки, фотографии, планы, презентации. Обычно после окончательного принятия решения об участии в вы ставке создается самый главный документ —«Приказ директора об уча стии в выставке, создании рабочей группы, ее составе и назначении от ветственных за все этапы подготовки». Проект приказа может выглядеть следующим образом: ПРИКАЗ В целях своевременной подготовки и эффективного проведения выставки «N N N 2010» приказываю: 1. Принять участие в выставке «NNN-2010», которая будет проходить с 15 по 18 мая 2010 г. 2. Ответственным за организацию выставочного стенда и проведение выставки назначить коммерческого директора В. А. Иванова. 3. Создать рабочую группу по подготовке и проведению выставки в следующем составе: Сидоров, Александров, Федоров, Николаев, Новиков. Руководитель рабочей группы — В. А. Иванов. 4. Ответственным за работу стенда во время выставки назначить П. П. Алексан дрова. 5. Утвердить график совещаний рабочей группы со следующей периодично стью— среда и пятница — 16:30. Место проведения— кабинет коммерческого директора. 6. Финансовому директору обеспечить финансирование выставки в объемах и по графику в соответствии с приложением № 1. 7. Коммерческому директору докладывать директору о подготовке выставки еже недельно по средам в 16:30. 8. Утвердить план подготовки к выставке в формате: ответственный, сроки ис полнения, бюджет в соответствии с приложением № 1. 9. Контроль за исполнением приказа возложить на директора. Подпись С приказом ознакомлены:______________________________________ Ксерокопия этого документа подшивается в папку «NNN-2010». После выхода этого приказа маркетолог составляет план подготов ки к выставке со списком мероприятий с датами, ответственными, а также бюджет по каждой статье расходов. 380 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Календарный план подготовки к выставке «NNN-2010» № п/п 1 2 3 4 5 Наименова ние меро приятия Разработка концепции выставки Детализация задач Ответствен ный Ф. И. О. исполнителей Срок сдачи работы 1. Выработка кон цепции стенда Маркетолог Сидоров С. И. Сидоров С. И. 19.01.2010 2. Составление списка продукции для демонстрации Сидоров С. И. 22.01.2010 3. Составление перечня реклам ных материалов Сидоров С. И. 22.01.2010 Финансиро 1. Составление Финансовый вание работ бюджета для про директор Теппо подготов ведения выставки лова Е. А. ке к выставке 2. Утверждение бюджета выставки Сидоров С. И. 3. Составление графика платежей Теплова Е. А. 4. Обеспечение своевременного финансирования Теплова Е. А. Разработка дизайнпроекта вы ставочной экспозиции Разработка чертежей выставочной экспозиции* Подготовка персонала 1. Предваритель ный дизайн-про ект 2. Утверждение дизайн-проекта в части изделий в части несущих конструкций Маркетолог Сидоров С. И. Иванов В. А. Привлеченный дизайнер Иванов В. А. Начальник Певцов В. Г. производства Выползов С. М. Солдатов В. М. Коммерческий Иванов В. А. 1. Назначение ответственных директор менеджеров для Иванов В. А. работы на стенде 2. Проведение семинара «Порядок работы на выставке» Иванов В. А. 3. Проведение семинара по продукту Менеджер по продукту Чужаков С. П. 4. График присут ствия руководства на выставке Иванов В. А. 25.01.2010 28.01.2010 02.02.2010 Особенности продвижения на промышленном рынке № п/п 6 Наименова ние меро приятия Разработка и изготовле ние разда точного ма териала Детализация задач Ответствен ный 381 Ф. И. О. исполнителей 1. Определение тиража раздаточ ных материалов и их параметров (формат, цвет ность, носитель) Маркетолог Сидоров С. И. Сидоров С. И. 2. Создание текстовой части раздаточных материалов Сидоров С. И. 3. Разработка дизайн-макетов и предпечатная подготовка Привлеченный дизайнер 4. Размещение тиража и его получение Сидоров С. И. Срок сдачи работы 5. Упаковка ти ража и подготов ка к отправке 7 8 9 Подготовка 1. Определение технических перечня техни и аппарат ческих средств ных средств 2. Распределение и программ информационных ного обеспе носителей (диски, чения** кассеты и пр.) Изготовле ние выста вочной экс позиции в части образцов продукции Начальник информаци онной служ бы Крестьянкин В. И. Начальник производст ва Солда в части конструк тов В. М. ций Рассылка 1. Получение/ приглашений приобретение приглашений на выставке Крестьянкин В. И. Крестьян и н В. И. Выползов С. М. Бегунов Е. Г. Кабанов В. В. Сидоров С. И. Маркетолог Сидоров С. И. 2. Формирование БД адресатов Сидоров С. И. 3. Написание информационно го письмаприглашения Сидоров С. И. 4. Рассылка Сидоров С. И. 21.02.2010 & Книга директора по маркетингу производственного предприятия 382 Наименова ние меро п/п приятия 10 11 12 Ф. И. О. исполнителей Детализация задач Ответствен ный Методиче ские мате риалы 1. Анкета посети теля Коммерче ский директор Иванов В. А. Сидоров С. И. Благодарст венные пись ма посетите лям выста вочной экспо зиции 1. Написание благодарствен ного письма Маркетолог Сидоров С. И. Транспорт ное обеспе чение 1. Составление погрузочной ведомости № 2. Структура от чета о выставке 09.03.2010 Сидоров С. И. Сидоров С. И. 2. Рассылка 2. Упаковка вы ставочного обо рудования до и после проведе ния выставки Сидоров С. И. Срок сдачи работы Начальник транспортного цеха Пещерни ков В. А. 3. Транспортиров ка выставочного оборудования до выставочного места и обратно 4. Сдача выста вочного оборудо вания на склад согласно погру зочной ведомости 13 Организация офиса на выставке 1. Составление списка офисных принадлежностей на выставке Руководитель стенда 2. Закупка 3. Упаковка 14 Охрана выставочной экспозиции 1. Распределение материальных ценностей между менеджерами 2. Составление ведомости для сдачи объекта под охрану Руководитель стенда 14.03.2010 Особенности продвижения на промышленном рынке № п/п Наименова ние меро приятия Детализация задач 383 Ответствен Ф. И. О. ный исполнителей Срок сдачи работы 3. Сдача объекта под охрану 15 Фотосъемка Фото стенда, Маркетолог стендистов за Сидоров С. И. работой, образцов на выставке, уча стие в открытии и вручении ди пломов, посеще ние стенда VIPперсонами 16 Работа со СМИ. Ин формацион ная под держка 1. Создание пресс-релиза Маркетолог Сидоров С. И. 2. Создание медиакарты 02.03.2010 3. Рассылка пресс-релиза 22.03.2010 4. Заключение договоренности с ТВ-каналом о включении ин формации в ново стные выпуски 21.02.2010 5. Размещение статей по итогам работы выставки в деловой прессе 02.03.2010 6. Текст объявле ний на радио ВЦ 17 Маркетолог Выступление 1. Подготовка на открытии заявки на участие Сидоров С. И. в официальном выставки*** открытии выставки 2. Подготовка тек ста выступления 3. Выступление 18 21.02.2010 Мелков А. 1. Договор Работа с выставоч 2. Счет-фактура ным центром 3. Письмо для по лучения разреше ния на монтажные работы на выход ные дни 384 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Наименова ние меро п/п приятия № Детализация задач Ответствен ный Ф. И. О. исполнителей 4. Получение про пусков на команду 07.03.2010 Мелков А. 5. Участие в ката логе выставки, отправка текста по e-mail 6. Диплом об уча стии в выставке 19 20 Срок сдачи работы Мелков А. Формирова ние БД-анкет посетителей Маркетолог Создание отчета о проведе нии выставки Маркетолог 21.02.2010 Сидоров С. И. Сидоров С. И. Примечание: * В случае, если выставочные образцы являются частью экспозиции и пр этом требуются конструктивы собственного изготовления. ** В случае, если на стенде предусмотрена установка какой-либо аудио- и видеотехники, компьютера и пр. для демонстрации презентаций, рекламных роликов, фильмов и создания спецэффектов (звук, цвет и т. д.). ***В случае, если в открытии участвуют высокопоставленные лица из числа глав регионов, отраслевых ассоциаций и другие влиятельные лица. После того, как вы получили копию этого документа (не забудьте подшить в папку!), очень важно придерживаться основного правила — в подготовке вы ставки участвует много людей, но ответственный за все мероприятие — кто-то один. Кстати, не забудьте его назначить! Это будет его «хлеб», его работа, его «проблема», потому что в случае успеха лавры достанутся всему коллективу, а за провал будет отвечать только он. Обычно организация выставки, как любой проект, развивается в точном соответствии с известной шуткой о шести его стадиях. 1. Энтузиазм. 2. Крушение иллюзий. Особенности продвижения на промышленном рынке 385 3. Паника. 4. Поиски виновных. 5. Наказание невиновных. 6. Награждение неучаствовавших. Поэтому, чтобы не попасть в приказ директора по 5-му пункту, очень важно налаживать все межфункциональные связи, отслеживать свое временность исполнения всех мероприятий и даже контролировать их качество. Лучше прослыть в смежных службах назойливым и надоедливым, чем пустить все на самотек, надеясь на то, что все сотрудники только и думают о том, как бы помочь маркетологу провести выставку. А на са мом деле бухгалтерия обязательно «забудет» оплатить важный счет, офис-менеджер перепутает номер поезда или дату отправления, а уж с производством вообще особая история, поэтому практика, когда образ цы по два-три раза переделываются и перекрашиваются, а иногда и во обще полностью меняют конструктив, очень распространена на россий ских промышленных предприятиях. Подготовка к проведению выставки Оформление стенда От организаторов выставки необходимо получить план выставочного зала со списком уже заявленных участников и занятых ими мест. При выборе места расположения стенда необходимо помнить не сколько факторов, влияющих на распределение посетителей в торго вом зале: • в передней части зала задерживается большая часть посетителей и лишь 30% углубляются дальше; • большинство посетителей в замкнутом пространстве движутся против часовой стрелки; • лучшие места выставочных залов —стенды, примыкающие к цен тральным проходам; 2S-35SI 386 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • при движении по залу посетители редко «заглядывают» в угло вые зоны. При этом дальние углы малопосещаемы и образуют так называемые «мертвые» зоны. Дальний левый угол — самое пус тынное место. В результате такого распределения образуются несколько неравномер но посещаемых зон. Особое внимание необходимо обратить на наименее посещаемые зоны, чтобы не планировать в них размещение своего стенда Наилучшим вариантом является расположение стенда с правой сто роны по ходу движения в первых двух третях зала (рис. 5.5.1). 1/3 2/3 Рис. 5 .5 .1 . Распределение плотности посетителей выставочных залов В многоэтажных выставочных комплексах плохо посещаются цо кольный и второй этажи, причем второй этаж без эскалатора и лифта «теряет» не менее 50% посетителей. Также следует учесть, что первые три метра от входа посетители как бы проскакивают, не успевая задерживать внимание на экспонентах. Если выставка имеет не один вход, то в зале образуется несколько зон, которые подчиняются вышеописанным правилам. В этом случае при выборе места для стенда в первую очередь оцените плотность каж дого из входящих потоков и их значимость с точки зрения качества посетителей. Например, к левым северным воротам можно подъехать только на автомобиле, а к правым южным — только на общественном транспорте. Если перед вами стоит задача привлечь на свой стенд толь- Особенности продвижения на промышленном рынке 387 ко менеджеров крупных компаний, принимающих решения, то от мес та для стенда рядом с потоком посетителей, приехавших на обществен ном транспорте, лучше отказаться. Несомненно, уровень посещаемости зависит не только от месторас положения в выставочном зале, но и от площади. Если вы решили уча ствовать в выставке со стендом малой площади (4-9 кв. м.), то вам нужно находиться в центре зала или на центральных проходах. Иначе вас про сто не найдут. Если вы участвуете в выставке на стенде с большой пло щадью и при этом предусмотрена какая-либо шоу-программа, то мож но преодолеть, конечно, и угловые зоны, но просто подсчитайте, сколько вам это будет стоить. Площадь — это важный вопрос планировки стенда. Лучше больше, но не менее 12 кв. м. Лучше не экономить на площади, так как в конеч ном итоге затраты на выставку растут не пропорционально площади. При выборе стенда необходимо обратить внимание на то, какие ком пании окажутся вашими соседями по стенду. Это столь же важно, как при покупке квартиры. Важно знать, с кем ты будешь рядом «жить». Лучший вариант — присоединиться к потоку посетителей известной крупной фирмы, которая проводит собственную кампанию по привле чению клиентов на стенд. Желательно, чтобы соседи представляли не разнородные, ничем не связанные продукты, а образовывали своеоб разный пул, привлекая в совокупности большее число посетителей. Такой кумулятивный эффект может собрать ряд стендов с конкуриру ющими продуктами. Кроме того, интересен вариант, когда рядом вы ставляются материалы и комплектующие, которые используются при изготовлении какого-либо изделия. Например, мебельные ткани, фур нитура, ДСП, кромки. У всех компаний, работающих на этих стендах, будет один и тот же посетитель. В нашем примере —это производитель мягкой мебели. На выставках широкого профиля также довольно эф фективным является соседство продуктов, которые используются на разных стадиях выполнения каких-либо работ, например все для кро вельных работ или все для отделочных работ. Например, кирпич, отде лочный камень, сухие строительные смеси. Выбор конфигурации стенда обусловливается рядом причин: чис лом стендистов, наличием образцов на стенде и разработанной вами концепции участия в выставке. Но вне зависимости от того, какую идею 25* 388 Книга директора по маркетингу производственного предприятия вы реализуете при планировке стенда, старайтесь создать максимум открытого пространства для общения с посетителями. Прежде чем заказывать планировку стенда дизайнеру и комплект оборудования у организаторов выставки, обязательно проведите зони рование стенда (даже маленького по площади), ответьте себе на следу ющие вопросы: • где у вас будет (и будет ли) хоззона (для хранения рекламной про дукции, верхней одежды стендистов, чайника и второй обуви); • где вы будет общаться с потенциальным посетителем, готовым обсуждать пункты контракта; • где вы будете общаться с основной массой посетителей; • где будут располагаться образцы продукции; • где будет располагаться мультимедийное оборудование с видео презентацией; • где будет стоять стойка с рекламными материалами. После выбора месторасположения, площади и конфигурации стен да необходимо определить перечень необходимого оборудования и ин фраструктуры. Если у вас есть дизайн-проект стенда, то вам необхо димо согласовать, какую часть оборудования вы возьмете в аренду у организаторов выставки, а какую придется везти с собой. Но помни те, что даже самый маленький столик или стойка, стоящие по пери метру стенда и кажущиеся вам очень функциональными и удобными, подсознательно воспринимаются посетителями как барьер и препят ствуют общению. Особое внимание уделите тому, чтобы ваш стенд был оформлен. Многие компании, желая сэкономить на выездных выставках, отправ ляют туда только менеджера и прайс-листы. Голые стены, единствен ный пустой столик на стенде и скучающего вида менеджер, читающий газету, говорят посетителю, что эта компания не умеет и не собирается проявлять внимание к своим покупателям. Ни один здравомыслящий посетитель не будет выяснять, чем вы сможете быть ему полезным и где у вас касса. Он просто пройдет мимо, а вы получите не просто упу щенную выгоду, но и прямые убытки. Несмотря на явную абсурдность Особенности продвижения на промышленном рынке 389 | | I | этой ситуации, процентов 10-15% стендов на каждой промышленной выставке выглядят именно так. А уж если такой стенд находится в дальнем левом углу выставочного зала, то никаких хлопот по послевыставочным мероприятиям у вас не будет, впрочем, как и базы потенциальI ных клиентов. При оформлении стенда постарайтесь максимально использовать I пространство над стендом (световые короба, крутящиеся логотипы, воздушные шары и т. д.). Это будет хорошим опознавательным знаком (своеобразным маркером) вашего стенда. Оформление стенда в основном затрагивает декор стен. Эконом-ва риант —развесить на стенах фото или постеры с изображением сдан ных объектов, выпускаемой продукции или используемой технологи ческой цепочки. Следующий вариант —это баннеры на клипсах (или ; специальном профиле для крепления баннерной ткани). Если вы про двигаете мелкогабаритную продукцию, то хорошим решением будут щиты с раскладкой образцов. Более дорогой вариант —это разнооб разные мобильные стенды, витрины и строительство своего рода мно гоуровневых «городков». Последний вопрос —выбор инфраструктуры и системы освещения. Не экономьте на лампочках! Ярко освещенные стенды привлекают боль ше посетителей, чем стенды в полумраке. Не забудьте, что компьютер, мультимедийные станции и даже чайник не работают без подключе ния к электрической сети. Кстати, обычно в рамках выставки проходят образовательные семи нары и отраслевые конференции. Рекомендуем всегда принимать в них участие. Сделайте заявку организаторам, подтвердите свое участие и вставьте подготовку к этим мероприятиям в общий план подготовки к выставке. Подготовка раздаточного материала Наиболее целесообразно иметь три варианта раздаточных материалов: • дешевые (черно-белые листовки/прайс-листы, изготовленные на ризографе, карманные календарики и общекорпоративные визит ные карточки) для массовой раздачи. В основном их выкинут, но и без них нельзя, иначе выкинут дорогостоящую полиграфию. При мерный тираж —1,5-2 тыс. шт.; 390 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • стандартный комплект для целевой аудитории (выдается в обмен \ на визитную карточку). Примерный тираж — 500 шт.; • и комплект для VIP-партнеров. Примерный тираж — 100 шт. Помните, что свободная раздача полноцветных презентационных материалов равнозначна разбрасыванию денег с вертолета над городом. | Очень рациональным способом можно считать решение иметь на стенде только демонстрационные варианты презентационных мате риалов, а всем клиентам предлагать выслать по почте каталоги и бук леты. Вы можете в течение рабочего дня связываться с офисом и пе редавать им список адресов для рассылки комплекта раздаточных материалов. Таким образом, в течение нескольких дней после воз вращения посетителя с выставки, он получит ваши рекламные мате риалы. И еще: никогда не экономьте на тираже визитных карточек (как пер сональных, так и общекорпоративных). Ваша визитная карточка — са мый удобный способ представиться посетителю. Даже если самому ! посетителю не потребуется ваша продукция, он может передать визит ку тем, кому она действительно нужна (снабженцу, начальнику цеха, конструктору, технологу, маркетологу и т. д.). Особый вопрос — транспортировка тиража на выставку. Россия — страна дождей и снега, помните об этом, упаковывая свою полиграфию. Не тешьте себя надеждой, что в пути водитель не будет использовать коробки с раздаточным материалом в качестве обеденного столика и кинется спасать ваши листовки, если пойдет косой дождик. Упаковывайте все в жесткие коробки, полиэтилен и обязательно на клеивайте бирки с описанием содержания коробки. Работа с клиентами до выставки Как бы вас ни уверяли организаторы выставки, что они проведут пол номасштабную рекламную кампанию по привлечению целевой груп пы посетителей, имейте в виду, что приглашение ваших клиентов на ваш стенд — это ваша задача. Организаторы выставки обычно выдают участникам комплект бес платных приглашений. Воспользуйтесь ими, чтобы пригласить особо важных для вас клиентов. Особенности продвижения на промышленном рынке 391 Традиционным приемом для приглашения клиентов на выставку является рассылка писем-приглашений. Уважаемые коллеги! Специалисты компании «Марсобур» приглашают вас посетить вы ставку «Стройиндустрия-2010», которая пройдет с 16 по 19 марта на Марсе в Синем Кратере по адресу ул. Первых луноходов, 23а. На стенде А17 специалисты компании «Марсобур» представят ва шему вниманию экспозицию «Безопасное бурение космических грунтов». Основные экспонаты нашего стенда позволят вам детально озна комиться с возможностями компании «Марсобур» в области бу рения космических грунтов. 1. Шнеки и буры. 2. Колонковые трубы. 3. Механизмы сортировки грунтов. В экспозиции также будут представлены современные реактивы для профессиональной обработки грунтов, а также заточный ин струмент производства фирмы «ВВВ» (Венера). Ждем вас на нашем стенде с 16 февраля до 19 февраля. Менеджеры компании «Марсобур» подробно ответят на ваши вопросы и обес печат всеми необходимыми презентационными материалами. С уважением, директор компании_____________________. За дополнительной информацией обращаться по телефону: 1-2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 или по e-mail:____________ . Координатор выставки — Иванов Иван Формулируя текст приглашения, ищите нестандартные ходы для обозначения местоположения вашего стенда на выставке. Традицион ное: «Наш стенд № 78-Д в корпусе 5А» плохо работает. Трудно ожи дать, что клиенты запомнят ради вас множество цифр. Лучше напиши те: «Ищите холодное пиво в стеклянном кубе» или: «Ищите летающий 392 Книга директора по маркетингу производственного предприятия бур», «Ждем вас под Большим шурупом», если вы, конечно, в качестве визуального эффекта над стендом выбрали макет Большого шурупа. Подкрепите, почтовую рассылку e-mail-рассылкой. Используйте выставку как повод и место встречи с вашими деловыми партнерами (поставщиками и клиентами) из разных городов. За месяц до начала выставки начинайте планировать и назначать встречи на стен де. Таким партнерам желательно разослать бесплатные приглашения. Не забудьте разместить информацию об участии вашей компании в выставке на вашем корпоративном сайте. Привлечение посетителей — дело слишком серьезное, чтобы положиться в нем на самих посетителей. Я. Критсотакис Разработка методических материалов При подготовке к выставке вам необходимо для обеспечения эффек тивной работы стендистов на выставке разработать пакет методических материалов, который будет включать следующие документы. 1. Анкета посетителя. 2. Формат базы данных посетителей. 3. Базовый текст стендистов (приветствие, презентация компании, презентация продукции, заполнение анкеты, завершение беседы с по сетителем). 4. Отчет стендиста за день. 1. Анкета посетителя стенда —очень важный документ и от того, на сколько грамотно она составлена, зависит то, какую базу данных вы получите и сколько времени менеджер потратит на ее заполнение. Сна чала создаем пилотный проект анкеты и обкатываем его на менедже рах отдела закупок. Затем правим его с учетом всех замечаний. Иде альная анкета решает несколько задач: | отсекает поток непрофильных посетителей; • является поводом для вовлечения в разговор потенциальных кли ентов; Особенности продвижения на промышленном рынке 393 • помогает выявить интерес к определенной товарной группе; • дает возможность оценить работу каждого стендиста; • является основой для заполнения базы данных посетителей. В анкете посетителя необходимо зафиксировать: • его Ф.И.О., адрес, телефон и номер; • его должность (это позволит вам более точно адаптировать свое обращение и сэкономить время). Очень часто маркетологи, составляя вопрос к выставке, «стесняются» напрямую выяснить, есть ли у посетителя реальный бизнес-интерес к продукции. Вопрос очень часто звучит так: «Какой вид продукции вас интересует?». Что интересно, так это то, что любой ответ —совершенно бесполезен для бизнеса. В данном случае классический парадокс анке тирования: каков вопрос, таков и ответ. Помните, что забросать вопроса ми очень легко, но очень трудно попасть в цель. А ведь выставка —очень дорогостоящее мероприятие, и здесь чем точнее собранная информация, тем эффективнее будет участие в выставке. Поэтому более правильно предусмотреть три главных вопроса посетителям в следующей форму лировке: • «Есть ли у вас потребность в нашем продукте?» • «В каком объеме вы собираетесь закупить наш продукт?» • «Когда вы планируете приобрести подобный продукт?» Если вы общаетесь с нецелевым посетителем и он в действительности не будет ничего у вас покупать, то на такие вопросы он отвечать не будет и вынужден будет уйти. Двойная проверка контактных данных Обычно в анкетах посетителей просят указать какой-нибудь контакт ный телефон, и зачастую они дают телефон секретаря, факс-автомат или диспетчерский пункт. Подобный вопрос предполагает уточнение. В тот момент, когда посетитель заполняет эту графу, уточните: «Смогу ли я по этому телефону связаться лично с вами?» 394 Книга директора по маркетингу производственного предприятия И хотя большинство посетителей ответит «да», но 20-25% посетите лей скажут: «Нет, лучше запишите дополнительную информацию». Этот уточняющий вопрос значительно улучшит качество собранной базы контактных данных, потому что в результате вам дадут прямой телефон, электронную почту, личный мобильный телефон, а иногда и домашний. 2. Формат базы данных посетителей необходимо задавать для уско рения обработки информации. Самое простое (и самое эффективное) — это создать в Excel таблицу и внести в нее всю собранную информа цию. В таблице можно предусмотреть следующие столбцы: • номер анкеты; • наименование компании; • отрасль компании; • Ф.И.О. посетителя; • должность посетителя; • регион; • город; • адрес; • телефон; • e-mail; • интересующий продукт; • примерный объем; • дата закупки; • материалы для отправки по почте; • дата следующего контакта; • Ф.И.О. менеджера. Обратите внимание вот на какую деталь. Для дальнейшей работы вам может понадобиться функция сортировки и фильтрации данных, I 395 Особенности продвижения на промышленном рынке поэтому каждый вид информации необходимо вносить в отдельный столбец. 3. Базовый текст стендистов необходимо составить заранее и добиться того, чтобы стендисты знали эти тексты наизусть. В состав базового текста обычно входит приветствие, презентация компании, презента ция продукции, порядок вопросов при заполнении анкеты, фразы для завершения беседы с посетителем. Выделите время на то, чтобы не однократно прорепетировать эти фразы и убедиться, что стендисты про износят их уже «на автомате». 4. Отчет стендиста за день позволяет не только оценить качество его ра боты, но и зафиксировать проблемы, возникающие при работе стенда, а также быстро выявить результативные контакты и начать с ними работать. Отчет м енедж ера о работе за день 1. Наиболее часто задаваемые вопросы по разделам: Продукт 1_________________________________________________ Продукт 2_________________________________________________ 2. Результативные договоренности: 3. Количество заполненных анкет____________________________ Персона/компания Суть договоренности Дата следующего контакта 1. 2. 4. Возникающие в процессе работы выставки проблемы__________ 5. «Не забыть при организации следующей выставки»___________ Менеджер________________________________________________ Дата_____________________ Организация работы стендистов Впечатление о вашей компании во многом будет зависеть от общения с вашими стендистами, поэтому необходимо тщательно подойти к во просу выбора того, кто будет работать на стенде. Кстати, имейте в виду, что не всегда лучшие продавцы годятся для работы на стенде. Они привыкли к общению на профессиональном 396 Книга директора по маркетингу производственного предприятия уровне, и зачастую наивные вопросы многочисленных обывателей на выставках выводят из душевного равновесия. Другой крайностью яв ляется работа на выставке «красивого изделия из кожи с голубыми гла зами», которое не в состоянии правильно назвать область применения экспонируемой продукции (рис. 5.5.2). Рис. 5 .5 .2 . Стенд должен привлекать внимание за счет оформления, цвета, проводимых мероприятий в рамках экспозиции Рассчитайте, какое количество стендистов вам потребуется, учиты вая тот факт, что даже для минимального стенда размером 3 кв. м необ ходимы два человека (ни в коем случае ни один). Желательно, чтобы в команду стендистов вошли технические спе циалисты (обычно достаточно 1 человека), маркетолог (1 человек), менеджеры по продажам (их количество зависит от площади стенда). Особый вопрос — участие в выставке руководителей компании. Обычно первый-второй дни работы выставки наиболее продуктивны как по количеству, так и по качественному составу посетителей. По этому необходимо составить график присутствия на стенде первых лиц компании (директор, руководитель коммерческой службы, тех нический директор, руководитель службы маркетинга). График дол жен обеспечить постоянное присутствие на стенде кого-то из первых лиц. Особенности продвижения на промышленном рынке 397 После того как вы определились с составом команды, нужно тща тельно подготовиться к командной игре. Для этого каждому участнику назначьте цели, определите функции и установите место. После этого можно приступить к тренировкам. Желательно всю последнюю неде лю перед выставкой посвятить репетициям. Еще недостаточно продумано то, о чем нельзя рассказать за пят ь минут. М. Гаме Перед поездкой дайте сотрудникам выходной, чтобы они прибыли на выставку свежими и отдохнувшими, ведь работа стендиста — тяже лый физический труд и высокая психо-эмоциональная нагрузка. П о мните, что стендисты будут во время работы выставки стоять (не си деть и не полулежать, а только стоять), потому что именно стоящий человек воспринимается как человек открытый к контактам. Н е зря восточные продавцы, считающиеся лучшими торговцами в мире, ни когда не сидят в присутствии посетителя. Закрепите ответственность Перед каждым стендистом необходимо поставить задачи и описать его зону ответственности (напечатайте на листе бумаги такую мини-должностую инструкцию и отдайте ее каждому стендисту в руки). Необходимо заранее определить, кто, где будет стоять и на какой спектр вопросов отвечать. Не забудьте распределить ответственность между стендистами за сохранность материальных ресурсов стенда и поддержание их в порядке. Кроме того, при работе стенда все возникающие проблемы м ож но разделить на две группы, работа с организаторами и работа на стенде. Очень важно назначить за каждую из указанных групп персональную ответственность того или иного менеджера. В зону ответственности сотрудника, работающего с организаторами, будет входить следующий спектр задач: • заказ билетов и бронирование гостиницы; • оформление документации на въезд, монтаж, охрану, акта вы пол ненных работ, 398 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • организация питания сотрудников и охраны их вещей; • оформление командировочных документов; • пропуска, печати, получение диплома с выставки. В зону ответственности сотрудника, координирующего работу на стенде, будет входить следующий спектр задач: • работа с нежелательными посетителями; • распределение обязанностей между стендистами, составление гра фика их дежурств; • контроль за наличием всех рекламных материалов и хранением заполненных анкет посетителей; • контроль за дресс-кодом стендистов; • обеспечение наличия всех расходных материалов и канцтоваров; • организация порядка и чистоты стенда (чистота на стенде, нали чие посуды, воды, еды); • поддержание компьютерного, мультимедийного и иного обору дования в рабочем состоянии; • обеспечение работоспособности презентаций на компьютере, дис плее, мониторе. В задачу этих сотрудников входит обеспечение бесперебойной работы стенда в течение всей выставки даже при форс-мажорных обстоятельствах. Поэтому они всегда должны иметь резервный план действий на случай непредвиденных ситуаций (стендист заболел, буклеты кончились, систем ный блок вышел из строя, диск с презентацией не читается и т. д.). Дресс-код стендистов Человек устроен таким образом, что 80% информации он воспринима ет визуально, и при этом общее впечатление об объекте формируется в течение первых нескольких секунд, поэтому то, что вы носите и как вы выглядите, очень важно. Хорошо, если у вас приняты корпоративные элементы одежды (шарфики, галстуки, бейсболки, майки и пр.). Это сразу позволит вам выделить стендистов из потока посетителей. Ко- Особенности продвижения на промышленном рынке 399 нечно, не обязательно требовать от стендистов соблюдения правила «белый верх, темный низ», но обязательно установить некое единооб разие стиля, иначе вы рискуете получить смешение костюмов-троек со штанами-хулиганами цвета хаки. Самое же простое правило гласит: «Лучший галстук —это улыбка». Обычно организаторы выставки выдают стендистам бейджи. Исполь зуйте его функции по максимуму. Любому рекламисту известно, что взгляд человека, оценивая предмет, движется по диагонали начиная с правого верхнего угла. Поэтому лучше всего размещать бейдж стенди ста с правой стороны и как можно выше, чтобы бейдж располагался как можно ближе к уровню глаз посетителя. Так посетителю будет лег че контактировать со стендистом. Создайте стендистам комфортную обстановку для работы Успех вашего участия в выставке будет напрямую зависеть от пози тивного настроя ваших стендистов, поэтому приложите максимум уси лий для того, чтобы несчастный вид стендистов не отпугнул посетите лей. Всем известно, что с веселым и счастливым человеком хочется общаться, а с унылым и подавленным —нет. При распределении нагрузки на каждого менеджера важно пред усмотреть наличие перерыва каждые два-три часа. Это может потребо вать большее число людей для работы на стенде —но это лучше, чем иметь уставшего и находящегося в состоянии стресса стендиста. Уделите внимание обуви стендистов. Она должна быть очень удоб ной. Выставка —не место для шпилек и узких лакированных штиблет. Вспомните народное проклятие: «Чтоб тебе всю жизнь в новой обуви ходить». Выражение страдания на лице стендиста, вызванное тесной и неудобной обувью, посетители могут принять на свой счет (или на счет качества выставляемой продукции). Особая проблема — питание на стенде, поэтому организуйте горя чий чай и дежурные бутерброды для стендистов. Не экономьте на хо лодильнике и чайнике. Интенсивное общение приводит к обезвожива нию организма, поэтому позаботьтесь заранее о запасе воды (помните, что буфет на выставке работает с ресторанной наценкой). Назначьте ответственного за комплектование и хранение аптечки. Головная боль, аллергия, расстройство желудка, высокая температура могут сорвать всю работу на выставке (особенно на выездной). 400 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Непредвиденные расходы и хранение денег — источник дополни тельных стрессов. Поэтому лучше заранее оплатить максимум услуг. Лучше купить билет на поезд с питанием и выбрать гостиницу для раз мещения стендистов рядом с выставочным комплексом и обязательно с завтраком. Р е гл ам ен т работы стенд исто в Весьма полезной является разработка документа, описывающего рег ламент работы менеджера на выставке. Работа на стенде Посетители. Посетители всех выставок делятся на несколько катего рий: • студенты отраслевых вузов, которым дали задание собрать все ма териалы и которые носятся по выставке с огромными пакетами, сметая все прайс-листы, буклеты, каталоги, сувениры, а если бу дешь невнимательным, то и образец со стенда возьмут на память; • бабушки и дедушки, которым, с одной стороны, не хватает обще ния, а с другой — они хотят получить профессиональный совет, из серии: «Как мне приспособить взятую на помойке разбитую импортную витрину в качестве столешницы», «Как мне исполь зовать моток медного кабеля, последние 20 лет лежащего на бал коне», «Вот я смотрю, вы делаете раздвижные лоджии, у меня в сарае лежит алюминиевый уголок, метров 20, не купите ли вы его для своего производства?» и т. д.; • рекламщики нецелевых СМИ, обычно очень навязчивы и поэто му, чтобы сократить потерю времени на общение с ними, требу ется ряд заранее заготовленных фраз: «Сейчас маркетолога нет», «Всей рекламой у нас занимается рекламное агентство» и т. д. Для этих категорий необходимо разработать специальную тактику поведения и предусмотреть список материалов, которые послужат сво его рода отступными и сберегут ваши время и нервы; • конкуренты — они пытаются собрать всю рекламную продукцию, используя метод мнимого покупателя. Являясь отраслевыми спе Особенности продвижения на промышленном рынке 401 циалистами, они с легкостью оценят все необходимые им парамет ры: система позиционирования, особенности продукции, качество персонала, новинки, уникальные предложения. Поставщики сырья й материалов, комплектующих, оборудования, программного обеспечения используют выставку как доступ к своим покупателям, поэтому, не тратя на них времени, переадресуйте их к специалистам производственного отдела и снабжения. Избавление от посетителей столь же важно, как и их привлечение. Если вы тратите слишком много времени на посетителя, вы не просто впустую тратите деньги, но, самое главное, вы упускаете возможность контакта с потенциальным покупателем. Обязательно придумайте и хорошо отрепетируйте несколько типо вых фраз для прекращения контакта с разными аудиториями, напри мер: «Спасибо, что зашли, вот вам наша визитка, ждем вас в офисе». Работа с прессой Журналисты всегда посещают выставки, поэтому активная работа на стенде с ними —это реальный способ бесплатного упоминания в прес се о вашей компании или о вашем продукте. Заготовьте заранее пресспакет. Это не только сэкономит ваше время, но и существенно повысит шансы на упоминание в СМИ. Работа маркетолога Работа маркетолога несколько отличается от работы других стендис тов, так как его основная задача —собрать максимум информации. Приведем примерный перечень задач маркетолога на выставке: • подготовить фотоматериалы для освещения выставки на сайте и в рекламных буклетах; • обеспечить хорошую прессу; • изучить стенды других экспонентов, в первую очередь конкурен тов, собрать их рекламные материалы и сделать разведку мето дом мнимого клиента; • изучить качественный состав потока посетителей; • изучить направление потока посетителей, отметить все «мертвые зоны» выставочного зала; 26-3551 402 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • составить портрет посетителя стенда компании; • подобрать лучшее место для участия компании в этой выставке на следующий год. Послевыставочные мероприятия Послевыставочные мероприятия готовятся, конечно, задолго до про ведения выставки, но реализуются они после выставки, поэтому и на зываются послевыставочными. Так же как в технике продаж без этапа завершения сделки все предудущие шаги бесполезны, так и при прове дении выставки игнорирование послевыставочных мероприятий при ведет к нулевому результату. Продумайте, какую последовательность коммуникаций вы должны осуществить после выставки для посетителей вашего стенда. Програм ма должна предусматривать несколько мероприятий по отношению к каждому клиенту, которые нужно осуществлять в течение первого ме сяца после выставки, при этом первый контакт должен пройти не по зднее первой недели после окончания работы выставки. Настойчиво, часто и регулярно напоминайте о себе. Например: • 1-я неделя — рассылка презентационных материалов и благодар ственных писем; • 2-я неделя — телефонный прозвон; • 3-я неделя — рассылка прайс-листов по электронной почте; • 4-я неделя — телефонный прозвон. Благодарственное письмо целевым клиентам Уважаемые коллеги! Выражаем вам искреннюю признательность за посещение стен да компании «ТТТ» и за проявленный интерес к нашей экспозиции на выставке «Марсоиндустрия-2020» в ВЦ «Галактика». Надеемся, что вы получили много новой и полезной информации о современ ных технологиях в области бурения марсогрунтов. Особенности продвижения на промышленном рынке 403 К сожалению, формат выставки не охватил всего спектра наших возможностей, которые мы хотели предложить вашему вниманию. Будем рады видеть вас в офисе нашей компании, где менеджеры товарных направлений предоставят наиболее подробную и д е тальную информацию. P. S. Напоминаем, что посетители нашего стенда на выставке им е ют право на скидку 3% до 32.05.2020 г. За дополнительной инфор мацией обращаться по телефону на Марсе 999 999 999 999. Мы рады сотрудничеству с вами! С уважением, коммерческий директор Ракетоносцев П. Р. Разбор полетов После завершения выставки проведите со всеми сотрудниками, у ч а ствующими в организации и проведении выставки, совещание, на к о тором обсудите все возникшие проблемы и способы их реш ения в дал ь нейшем. Можно также сделать первую оценку эффективности участия в выставке. Отчет об итогах выставки В первую неделю после выставки необходимо написать отчет о том , как была реализована задача по участию в выставке. 5.6. Организация рассылок Адресная рассылка, или direct-mail, — хорошо известный в п р ом ы ш ленном маркетинге инструмент прямой связи с целевой ауди тор и ей , который дает возможность донести до покупателя большое к оличество информации, а также получить быструю и эф ф ективную о б р а т н у ю связь. Чтобы эффективно использовать адресную рассылку, н е о б х о д и мо соблюдение ряда основополагающих требований*. • требовании к целевой аудитории*, • требований к идее маркетингового сообщения; • требовании к базам данных получателей; 404 Книга д ир екто ра по м аркетингу пр ои зво дствен н ого предприятия • требований к тексту рассылки; • требований к организации обратной связи. Промышленный рынок обладает рядом особенностей, благодаря ко торым использование адресной рассылки является очень эффективным инструментом (табл. 5.6.1). Таблица 5.6.1. Соотношение требований адресной рассылки с особенностями промышленного рынка № Требования к адресной рассылке Особенности промышленного рынка 1 Аудитория должна быть не очень большой по численности Список целевых клиентов довольно ограни чен (любая отрасль ограничена по числу участников) 2 Аудитория должна иметь четко описанные границы Целевая аудитория имеет ярко выраженные четкие граничные описания (границы целе вых сегментов точно прописываются) 3 Сообщение должно быть персонализировано Известны имена и должности потенциальных покупателей (кто не знает имен своих клиен тов?) 4 Базы данных должны быть корректны Имеются списки действующих предприятий, т. е. списки без «мертвых душ» 5 Текст должен быть написан на Известны задачи, проблемы, потребности, языке клиента с учетом знания а также профессиональная лексика клиентов его насущных потребностей 6 Должна быть возможна обрат ная связь Имеются доступные каналы связи с целевы ми клиентами Как любое мероприятие, требующее затрат, рассылка обязательно должна иметь все атрибуты управленческого цикла. • Разработка цели мероприятия и ожидаемого эффекта. • Определение формата рассылки. • Формирование бюджета мероприятия. • Составление календарного план исполнения. • Анализ полученных результатов. • Подготовка отчета по итогам рассылки. Рассмотрим подробнее все перечисленные разделы. Особенности продвижения на промышленном рынке 405 1. Цель мероприятия и ожидаемый эффект При использовании адресной рассылки должны быть четко постав лены цели и описаны ожидания. В промышленном маркетинге адрес ные рассылки чаще всего проводятся со следующими целями: • привлечение новых клиентов; • возвращение старых клиентов; • осуществление пробных продаж нового продукта. Конечно, цели должны быть измеримы, иметь количественные по казатели и определены во времени. Они могут выглядеть следующим образом: 1) привлечь 20 новых клиентов из региона N до конца 3-го квартала; 2) увеличить продажи продукта С на 10% в 3-м квартале; 3) привлечь на стенд компании в выставочном комплексе «ВЦ» во время прохождения выставки «1000 лет дуракам и дорогам в Рос сии» 25 коммерческих директоров из сегмента «строительство дорог в малых городах». В качестве параметров ожидаемого эффекта можно использовать стоимость одного контакта, отдачу на каждый контакт, рентабельность мероприятия: Стоимость одного контакта = Стоимость рассылки/ / Количество адресатов; Рентабельность мероприятия = Стоимость привлеченных заказов/ / Стоимость рассылки; Отдача на один контакт = Стоимость привлеченных заказов/ / Количество адресатов. Дополнительным эффектом от проведенной рассылки, безусловно, выступает рост уровня информированности целевых покупателей. 2. Формат рассылки При определении задач рассылки необходимо ответить на следующие вопросы. 406 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 1. Повод для рассылки. Любая рассылка на промышленном рынке в глазах получателей относится к разряду деловой корреспонденции, поэтому она должна иметь явный повод. Для организации рассылки обычно использу ются следующие события: открытие нового направления; запуск но вого оборудования, отраслевая конференция, отраслевой праздник; информация о новых поступлениях продукции, изменение в составе продукта, промо-акции (рассылки образцов, снижение цен, особые пред ложения). 2. Основная идея сообщения адресатам. 3. Содержание рассылочного пакета (носитель и вложения). В качестве носителя, или оболочки, можно использовать один из сле дующих вариантов: • Почтовая открытка. Это недорого, требует мало времени на подготовку, может служить одновременно и возвратным купоном на скидку. Однако сфера приме нения такого носителя очень ограничена из-за малого объема помеща ющейся информации. Наиболее целесообразно использовать данный носитель в следующих случаях: 1) письмо-напоминание (об акции, скидках, начале заключения до говоров на год т. д.); 2) письмо-приглашение (на выставку, семинар, конференцию, откры тие нового цеха); 3) письмо-поздравление (с отраслевым праздником, Новым годом, юбилеем компании). Если вы часто используете рассылки с использованием почтовых открыток (или тираж рассылки довольно велик), то наиболее целесо образно разработать фирменную открытку, лицевая сторона которой содержит название вашей компании, логотип, слоган и другие элемен ты фирменного стиля, и заказать большой тираж в типографии. Этот прием позволит существенно повысить вашу узнаваемость в общем по токе деловой корреспонденции. Особенности продвижения на промышленном рынке 407 • Письмо в конверте. Это, пожалуй, наиболее традиционная форма носителя адресной рас сылки. Она позволяет решить сразу множество задач: • конверт-приманка. Само поле конверта может быть использова но для повышения интереса к вложению; • конверт — демонстратор свойств вашего товара (из того же мате риала, что и ваш товар, с той же цветовой гаммой, с которой сделан ваш товар, с фото вашего объекта или объекта вашего заказчика). Могут быть использованы стандартные или фирменные конверты. Готовый конверт, как правило, уже с марками, поэтому их не надо бу дет наклеивать. Но для решения некоторых задач они не подходят, так как вы столкнетесь с проблемой нанесения логотипа и нужного вам адресного блока. Использование конверта дает широкие возможности по составу вложений. Отдельный вопрос —нанесение знаков почтовой оплаты или марок. Марки можно клеить вручную (долго и неэффективно). Можно вос пользоваться услугами студентов, проходящих практику в вашей ком пании. Оптимальным способом решения данной проблемы является использование франкировальной машины — специального оборудова ния, установленного в некоторых почтовых отделениях связи, которое позволяет штемпелевать конверты с высокой скоростью. Цена марки в данном случае несколько выше, но это плата за сервис. • Заказные письма. В рамках общей рассылки часть писем (ключевым адресатам) жела тельно отправить заказными письмами. Дорого, но надежно. • Посылки и бандероли. Это не дорого, а очень дорого, но рассылка образцов этим способом может стать единственной возможностью информирования ваших по тенциальных покупателей. В составе вложения могут быть письмо, буклеты, календари, листов ки, каталоги, флаеры, диски, пригласительные билеты, брошюры, об разцы продукции и т. д. Само письмо может быть цветным или черно белым, на обычной или глянцевой бумаге, формата А4 или А5 и т. д. 408 К н ига директора по маркетингу производственного предприятия 4. Сроки проведения рассылки. 5. Степень охвата целевой аудитории. 6. Вариант обратной связи. От качества обратной связи зависит количество результативных от кликов, поэтому прежде, чем организовывать рассылку, позаботьтесь о том, кто и каким образом организует обратную связь, тщательно про думайте все возможные проблемные зоны и обязательно очень четко проинформируйте получателя о том, что вы от него ждете и как в слу чае положительного ответа он сможет сообщить вам об этом: • позвонить; • заполнить и отправить купон; I сделать заявку по e-mail; • приехать лично и получить приз и т. д. Помните! Самый главный принцип обратной связи — не заставлять человека напрягаться или испытывать какие-либо неудобства при отве те на ваше письмо. Поставьте себя на место получателя и попробуйте ответить на полученное вами письмо. Вот с чем вы можете столкнуться: • указанный телефон постоянно занят; • тот, кто отвечает на звонок, ничего не может сказать по данному вопросу; • номер телефона плохо пропечатался и начинается он то ли с двой ки, то ли с семерки; • не указан код города; • не указано контактное лицо, а трубку берет диспетчер, который просит указать Ф. И. О. или добавочный номер, который вы, ко нечно, не знаете; • не указано, что звонить надо только после обеда, а до обеда надо общаться с автоответчиком; • с электронного адреса приходят ответы, что такого ящика нет, по тому что сетевой администратор, чтобы избежать спамовых рас- Особенности продвижения на промышленном рынке 409 сылок, в это время закрыл сервер от почты с таких почтовых серве ров, как mail, yandex и др.; • звонок по межгороду с многочисленными переключениями по внут ренней АТС и многократными повторениями своей проблемы каж дому звену АТС; • сотрудник, принимающий звонок, плохо прикрыв телефонную трубку, спрашивает у коллег: «Здесь какой-то... («не очень хо роший человек») спрашивает, продаем ли мы марсобуры, ктонибудь может ответить?». Чтобы решить проблему постоянной занятости указанного в рассыл ке телефона рекламодателя (самая распространенная ошибка при рас сылке), можно использовать следующие приемы: • отправлять тираж частями, чтобы обратная связь шла постепенно; I к указанному номеру прикрепить специального сотрудника, кото рый будет регулировать все исходящие звонки с этого телефона; • подключить мини-АТС; • указывать в качестве обратной связи несколько номеров; • предусмотреть мотивацию сотрудников, не задействованных в рассылке, но принявших и переадресовавших звонок целевому менеджеру, и на доске объявлений вывесить плакат: Внимание всем сотрудникам! Отдел маркетинга проводит акцию. Кто примет звонок о марсобурах и передаст его менеджеру N, получит у него 5 конфет «Золотой кратер». 7. Степень привлечения внешних исполнителей. При организации массовых рассылок всегда возникает вопрос о при влечении аутсорсинговых компаний. Внешние компании можно при влечь на исполнение всего комплекса работ или только на отдельные его виды. 27-3551 410 Книга д иректора по маркетингу пр ои зво дствен н ого предприятия Если вы выбираете вариант, когда все работы по организации рас сылки берет на себя специализированное агентство, то необходимо очень внимательно отнестись к заключению договора. Заранее проду майте способы и критерии оценки качества работы исполнителя. Наи более часто возникающие спорные вопросы содержат следующий пе речень претензий: • формирование базы данных не полностью соответствует целево му сегменту (по полноте, описанию параметров), поэтому следу ет очень тщательно описать границы целевого сегмента; • база данных не предоставляется заказчику, поэтому проверить ее качество и организовать обратную связь невозможно; • письмо доставлено по нужному адресу, но неизвестно, кому. Про звон получателей дает отрицательный результат, а у исполните ля есть реестр с подписями получателей, однако идентифициро вать подпись не удается. Если же вы решили только часть работ по рассылке отдать сторон ним исполнителям, то наиболее целесообразно включить в этот пере чень следующее: • формирование баз данных; • курьерская доставка; • форматирование адресных блоков; • комплектование рассылочного пакета; • систематизация обратной связи (услуги са11-центра, обработка ку понов, сортировка заказов, прозвон и т. д.). 8. Вид доставки (курьерская, почтовая, электронная, комбиниро ванная). 3. Календарный план исполнения При формировании плана работ необходимо воспользоваться тра диционным инструментом регулярного менеджмента — календарным планом с указанием не только перечня работ и ответственных, но и форм результата каждого этапа (табл. 5.6.2). Особенности продвижения на промышленном рынке 411 Таблица 5.6.2. Календарный план организации рассылки Мероприятие № Срок Форма результата Ответ ный 1 Формирование адресных баз данных База данных Ф. И. О. 2 Актуализация адресных баз данных (про верка на соответствие текущему дню) Обновленная база данных Ф. И. О. 3 Форматирование в соответствии с задачей создания адресного блока Отформатирован ный файл Ф. И. О. 4 Дизайн рассылочного пакета: - разработка дизайна - создание текста письма Дизайн-макет пакета Ф. И. О. Текст письма 5 Тиражирование рассылочного пакета, нанесение адресного блока Готовый тираж Ф. И. О. 6 Сборка рассылочного пакета Укомплектованные пакеты Ф. И. О. 7 Нанесение знаков почтовой оплаты Пакеты с нанесен ными знаками оп латы Ф. И. О. 8 Отправка пакета Квитанция 9 Организация обратной связи* 10 Отслеживание эффективности** Показатели эффек Ф. И. О. тивности 11 Отчет Текст отчета Ф. И. О. Ф. И. О. Ф. И. О. Примечание: * Форма результата меропроятия «Организация обратной связи» зависит от того, какая связь была выбрана. Например, назначение ответственного за обрат ную телефонную связь, за почтовую связь, электронную связь, за получение купо нов и т. д. ** Показатели эффективности задаются в самом начале при разработке фор мата рассылки. Для того чтобы провести рассылку, необходимо иметь две главные вещи: полную базу данных и качественное рекламное сообщение. Формирование базы данных Источником базы данных для рассылки служат базы данных клиен тов и базы данных потенциальных клиентов, созданные на основе от раслевых справочников и отраслевых изданий. 412 Книга д ир екто ра по м аркетингу пр ои зво дствен н ого предприятия Базы данных для адресной рассылки необходимо формировать так, чтобы ими можно было пользоваться много раз, поэтому нужно очень внимательно подойти к их формированию и заполнению. Лучше один раз потратить силы и время, но создать качественный инструмент для многоразового использования. Основные требования к организации баз данных для адресной рассылки 1. Возможность сортировки по любому признаку. Для этого в каж дый столбец таблицы вносите только один параметр. Причем вид дея тельности компании лучше формализовать, а не описывать словами, чтобы избежать некорректной фильтрации данных, в основе которой лежат орфографические ошибки, использование синонимов или выра жения с разным порядком слов. 2. Возможность адаптировать ячейки к сервису рассылок в Word. Дополнительная ячейка с Ф. И. О. в дательном падеже очень ускорит формирование адресного блока для вывода на конверт или наклейку. 3. Удобный интерфейс (на базе MS Access или Excel). К его созда нию можно привлечь программистов, но только под жестким контро лем пользователей (воспользуйтесь традиционным техзаданием). 4. В дополнительных полях может содержаться вся необходимая для создания персонифицированных сообщений информация (знамена тельные даты, дни рождения, предпочтения видов отдыха, все осуще ствленные контакты) (табл. 5.6.3). E-mail Телефоны поле адресации в дательном падеже имя, отчество 3 фамилия 2 должность улица дом офис город страна 1 Контактное лицо Дополнительная инфор мация Вид дея тель ности Адрес индекс Форма юридического лица № Наименование компании Таблица 5.6.3. Структура базы данных для рассылки Примечание: 1 —строительство зданий; 2 —строительство дорог, 3 — строи тельство трубопроводов. Особенности продвижения на промышленном рынке 413 Разработка содержания письма На фоне большого количества входящей деловой корреспонденции при прочих равных условиях в первую очередь выбираются персони фицированные сообщения. Этого можно добиться не только указани ем имени адресата (что не всегда возможно, особенно при больших ти ражах), но и при помощи использования специальных приемов, своего рода «маленьких хитростей», создающих впечатление индивидуально го письма. Это, конечно, довольно трудоемко, но значительно повыша ет отдачу от рассылки: • выделение цветом; • упоминание о состоявшемся контакте (встрече на выставке, пос леднем посещении, важном проекте и т. д.); • «в продолжение наших договоренностей, состоявшихся во время работы выставки “XXX", хочу сообщить вам о снижении прайсовых цен на 5% до 1 декабря...»; • идентификация клиентов или искусственное присоединение адресата к той или иной категории, например ключевых кли ентов, новых клиентов, клиентов, купивших на определенную сумму, и т. д.; • ссылка на реальные заказы, работу в прошлом периоде. «Уважаемый Иван Иванович, покупка партии буров, сделанная Вами в декабре прошлого года, ввела Вас в клуб “серебряных клиен тов”, что дает Вам право на скидку в 5% в течение 6 месяцев текущего года. Просим подтвердить Ваше участие в акции до 15 мая по телефо ну 11-1111-11». «Уважаемая Жанна Аркадьевна, сумма сделанных Вами в течение прошлого года заказов на крепежные элементы дает Вам право на ра боту по индивидуальному прайсу...» Качество текста. Любой грамотно составленный текст должен под чиняться определенным законам, диктуемым целью, с которой он со здавался. К сожалению, на промышленном рынке невозможно нанять разового копирайтера, так как вам придется очень долго объяснять ему, почему клиент предпочитает, чтобы сделали фугование, а не зен- 414 Книга директора по маркетингу производственного предприятия кование, с подпрессовой, а не без нее, с выборкой в четверть, а не без нее, и т. д. Поэтому текст письма придется писать именно вашим со трудникам. Разм ер. Размер письма не должен превышать одной страницы. Если есть насущная необходимость в дополнительной информации, помес тите ее в приложении. Лексика. Лексика письма должна содержать только понятные клиенту термины, причем смело можно пользоваться штампами (но не злоупот реблять ими!). Штампы создают ощущение деловой корреспонденции и не позволяют «выпасть» из привычной, а потому безрисковой среды. Стиль. Соблюдайте стиль письма, соответствующий цели коммуни кации и сложившимся стандартам общения. Если вы сообщаете о по вышении цен на продукцию, то текст должен быть максимально кор ректен и деловит, если о приглашении на конференцию покупателей, которая пройдет на теплоходе, то вполне уместно будет придание эм о циональной окраски основному сообщению. О формление. Так как письма персонифицированы, в их оформле нии требуется соблюдать правила деловой переписки. Главные требо вания к оформлению: • статус подписывающего должен соответствовать статусу адресата; • подпись в письме — личная (при небольшом количестве писем), факсимиле или электронная версия; • поля, отступы, интервалы — обычно стандартные, но если нужно добавить оригинальности, то вполне допустимо нестрогое оф ор мление (подзаголовки, подписи под рисунками и фотографиями, оформление списков). Не перестарайтесь — вычурная смесь раз ных шрифтов, цветных букв, смайликов и вензелей вызывает ас социацию с дневником пятиклассницы. Лучше всего в деловом письме использовать не более двух шрифтов и двух цветов. Н е ряшливо воспринимаются письма, в тексте которых использует ся множество вариантов кегля. Координаты. Особое внимание следует уделить указанию обратных координат отправителя корреспонденции. Вложенные письма, как пра вило, рассылаются между несколькими подразделениями, прайс — в от- Особенности продвижения на промышленном рынке 415 дел снабжения, каталог —главному инженеру, буклет — маркетологам, конверт чаще всего вообще выбрасывается. Поэтому постарайтесь указы ватьназвание компании и ее координаты на конверте, на каждой странице письма, на образцах товаров и т. д. Многие региональные компании гре шаттем, что забывают указывать индекс и телефонный код города. Како вабудет эффективность рассылки, если в вашем письме содержалось два листа, на первом был указан город, а на втором (и он вызвал живой инте рес отдела снабжения, в то время как первый лист уже был утерян) — те лефон без кода города и адрес: 3-я, улица Строителей, дом 25, кв. 12. Про езд трамваем № 22 до остановки «ул. Первомайская» (рис. 5.6.1)? Рис. 5.6.1. Почтовая рассылка — эффективный инструмент маркетинговых коммуникаций 4. Бюджет Какизвестно, рассылка —довольно дорогой инструмент, поэтому не обходимо тщательно рассчитать ее экономику. В структуре затрат на организацию рассылки содержатся, как пра вило, следующие статьи: • приобретение базы данных; • дизайн рассылочного пакета; 416 Книга директора по маркетингу производственного предприятия • приобретение конвертов; • тиражирование рассылочного пакета; • сборка рассылочного пакета; • услуги связи; • организация обратной связи. При формировании бюджета всегда придется выбирать между ско ростью, стоимостью и качеством. Например, конверт с самоклеящейся лентой, который стоит на 10% дороже обычного, на 70% экономит вре мя на сборку рассылочного пакета (и бережет языки маркетологов для выступлений на конференциях!). Мы можем обслужить вас быстро, качественно и дешево. Выберите любые два варианта. Чрезвычайно бородатый, но очень актуальный анекдот сбытовиков 5. Анализ результатов Анализ полученных результатов должен соответствовать формату поставленных целей и параметров. Обычно проводится в несколько этапов: 1. Экспресс-анализ — через минимальное время, необходимое для получения письма и на выработку решения получателя на содержание письма (обычно через 2 -3 недели после рассылки). 2. Промежуточный анализ — за 2 -3 недели до конца объявленной в письме акции. Результаты позволят вам сделать выводы, например, о необходимости продлить сроки акции. 3. Итоговый анализ —по окончании сроков действия акций, указан ных в рассылке или в календарном плане. Приведем пример экспресс-анализа результатов рассылки через 14 дней (табл. 5.6.4). 6. Отчет Основным результатом рассылки, конечно, должны явиться отклики клиентов, в первую очередь результативные. Однако отчет, который бу- 417 Особенности продвижения на промышленном рынке Таблица 5.6.4. Экспресс-анализ результатов рассылки № Сегмент Количество отосланных информационных пакетов (за вычетом возврата, шт.) Число Число пробных звонков, шт. покупок, шт. 100 10 Сум ма, руб. 500 1 Сегмент 1 430 2 Сегмент 2 100 15 2 100 3 Сегмент 3 70 20 15 650 итого 600 135 27 1250 дет составлен по результатам этой работы, поможет вам понять, достиг ли ли вы запланированных показателей, какие ошибки совершили и как их можно избежать в дальнейшем (см. пример отчета по рассылке). Отчет по итогам рассылки В связи с запуском нового оборудования (станка по установке ге лиевых наконечников на буры для бурения марсогрунтов) перед службой маркетинга были поставлены следующие задачи: • информирование отраслевых специалистов о новых возможно стях предприятия; • получение пробных заказов (не менее 20 шт. на сумму 1 млн руб.). Инструментом для решения этой задачи была выбрана адресная рассылка, которая включала в себя следующие виды работ. 1. Разработка идей сообщений для трех целевых аудиторий (сег ментов 1-3). 2. Разработка стилевого решения информационного комплекта. 3. Создание текстов информационных писем. 4. Разработка дизайна флайера-купона со специальным предло жением. 5. Подбор из базы данных оптимальных адресов (600 шт.). 6. Печать адресов на самоклеющейся бумаге. 7. Приобретение конвертов без надписей (формат А5). 8. Наклейка адресов на конверты. Книга директора по маркетингу производственного предприятия 418 9. Печать тиража информационных писем. 10. Печать тиража флайеров. 11. Печать логотипа на конвертах. 12. Услуги франкировальной (маркировочной) машины. 13. Параметры рассылки приведены в табл. 1. Таблица 1. Параметры рассылки Вид работ № Количество, шт. 1 Рассылка информационного пакета сегменту 1 500 2 Рассылка информационного пакета сегменту 2 100 3 Рассылка информационного пакета VIP-клиентам 70 Возврат, шт. 43 600 Таблица 2. Стоимость рассылки № Вид работ 1 Конверты (под нанесение, формата 1/2 А4) Количество, Стоимость, руб. шт. 1000 100 1500 2 Печать информационных писем 600 3 Печать логотипа на конвертах 600 4 Дизайн флайеров 600 100 5 Печать тиража флайеров 600 1000 6 Печать адресов на конвертах 600 500 7 Услуги франкировальной машины 600 ИТОГО 50 3250 Справочно, на шт. 5,4 Компании-партнеры: • конверты — «Горизонт-С», ул. Зеленых человечков, 17, тел. 4444444, Сергей; • • печать — «Марсопринтс», пр. Шаттлова, 255, тел. 3333333; франкировальная машина — Отделение марсосвязи № 13, ул. Луноходская, 5. Особенности продвижения на промышленном рынке 419 Обратная связь осуществлялась отделом сбыта с двух телефон ных номеров. Отдача от рассылки превысила плановые показатели. По итогам рассылки было привлечено 27 пробных заказов на общую сумму 1250 тыс. руб., что на 25% выше запланированного. Список клиентов и заказов — в Приложении. Будьте готовы к тому, что рекламные материалы, которые вы оцени ваете (субъективно или на основе различных исследований) как запо минающиеся, узнаваемые и вызывающие повышенный интерес, могут не обеспечить достаточного роста продаж. Или как можно короче, или как можно приятнее. Плутарх Вместо заключения Памятка руководителю, который собирается приобрести службу маркетинга, или 7 шагов к созданию эффективного маркетинга Собираясь внедрять в своей компании маркетинг, помните, что это толь ко способ увеличения прибыльности, и больше ничего. Имидж —вто ричен, прибыль —первична. Внедрение маркетинга подобно покупке автомашины. Определитесь, для чего вам нужен автомобиль. Если ездить на дачу, возить тещу в фитнес-клуб, собаку —на мас саж, и в ближайшую булочную за хлебом, то водить такую машину мо жет любой член семьи. Прибыли это не принесет, но удобства и ком форта добавит. Если ездить на встречи с клиентами и в банк, то машина должна пре стижно выглядеть, да и водитель нужен надежный. Прибыли нет, но вы —как все, кто в вашем окружении. Если устраивать гонки с профессионалами и перед вами стоит задача быть лидером, то и машина, и водитель должны быть экстра-класса. Вы купите мощный гоночный автомобиль (это ваша компания), ваши соперники по гонкам (это ваши конкуренты) —тоже, и бороть ся вы будете не только качеством автомобиля, но и в первую очередь 422 Книга директора по маркетингу производственного предприятия качеством управления, остальные условия будут равными (дорога, бензин, условия старта). Ваш водитель —вот главное в этой ситуации: ему доверено управле ние и он отвечает за первое место на финише. А в российском бизнесе сплошь и рядом за рулем болида сидит его владелец, а стоящий боль ших денег пилот с заднего сиденья пытается давать советы, как лучше и быстрее управлять автомобилем. При этом владелец, сидя за рулем, его еще и не всегда слушает (рис. 1). Куда вы мчитесь? Рис. 1. Разница между успешными и менее успешными компаниями состоит в том, что одни знают, как применить маркетинг, а другие — нет Ш аг 1. Определите, зачем вам это надо Если ваши конкуренты имеют такую службу, а ваша компания —нет — это не повод к созданию службы маркетинга. Если у вас упали продажи, а в вашей компании никто еще не зани мался управлением продажами (у вас низкое покрытие, нет активных менеджеров, нет плана продаж), —это не повод к созданию службы мар кетинга. Вместо заключения 423 Если вы читали в книгах о пользе маркетинга или вас учили этому в бизнес-школе —это не повод к созданию службы маркетинга. Только если в вашей компании падает прибыль и растет конкурен ция —это и есть повод к созданию службы маркетинга. Шаг 2. Поставьте задачи Поставьте измеримые и конкретные задачи. Помни, что ситуация, когда «верхи не могут поставить задачи, а низы не умеют качественно их решать», —прямой путь к убыткам. Шаг 3. Определите, сколько вы готовы за это заплатить Работа службы маркетинга требует денег (и немалых). Это затраты как i на содержание маркетингового персонала, так и на исполнение марке тинговых программ. Вложение в рекламу —это инвестиции, от ее каче ства зависит возможность повышения капитализации компании. Поэтому вы должны подсчитать, могут ли маркетологи принести вам столько дополнительной прибыли, что не только окупят свою работу, но и принесут компании выгоду. Шаг 4. Определите его место в структуре компании Место в оргструктуре компании должно соответствовать поставленным задачам. Посмотрите, как организованы успешные компании. Шаг 5. Наймите хорошего директора по маркетингу Хороший директор —это носитель маркетингового мышления, обладаю щий хорошими управленческими качествами и высоким исполнительским мастерством, поэтому совершенно не важно, мужчина это или женщина. Регалии —не на первом месте. Возраст тоже не очень показателен. Кто-то быстро стартует и к 30 годам уже вполне сложившийся специа лист с хорошими управленческими навыками, кто-то приходит к высо ким управленческим должностям позже. Это человек, как правило, со вторым высшим образованием в облас ти маркетинга. Вам очень повезет, если специальность его первого об разования будет соответствовать специфике вашего бизнеса. 424 Книга директора по маркетингу производственного предприятия Он должен стать явным приверженцем компании и очень любить свою работу. Он должен быть готов учиться сам и передавать знания своим со трудникам, чтобы вырастить в своей службе хороших специалистов. Сфокусирован не на приобретении теоретических знаний как таковых, а на возможности применения их на практике. Широкий кругозор и постоянный апгрейд знаний и представлений об окружающем мире. Очень современен. Вне зависимости от своего возра ста знает основные тенденции в разных возрастных слоях общества. Оптимист. Экстраверт. Отличный коммуникатор. Ни в коем случае не догматик. Если он говорит: «Моя бабушка так проводила маркетинговые исследования, и я так буду так делать», —он вам не подойдет. Не консерватор. Интересуется всем, что происходит в мире. Разносторонне развит. Драйв. Энергия. Энтузиазм. Амбиции. Настойчивость. Труд. Много труда. Эмоционально устойчив. Умеет держать удар. Умеет твердо отстаивать свою позицию, причем не только относи тельно величины бюджета, но и относительно концептуальных пара метров маркетинговой политики. Шаг 6. Дайте ему полномочия Без полномочий эта должность не имеет никакого смысла и лишь уве личивает затраты компании. Хороший директор по маркетингу должен запросить необходимые для его работы полномочия. Если он просит только зарплату — расставайтесь с ним как можно скорее. «Джентльменский набор» полномочий должен включать как мини мум три позиции: 1. Кадровые полномочия: право формирования своей команды. Ни каких «директорских священных коров» из племянников, соседей, род ственников и просто хороших парней и девчонок. 2. Финансовые полномочия: право формировать и управлять марке тинговым бюджетом. Вместо заключения 426 3. Административные полномочия: дагь возможность реа. ш юными <ь задуманные им программы, не позволять другим подраиелгниим с га вить палки в колеса при их реализации. Создайте т а к т ' у юпия в ком мамин, чтобы директор по маркетингу по значимости нанялся вторым человеком. Помните, что авторитет директора по маркетингу в комма нии равен авторитету компании на рынке Нельзя находиться в конфронтации с директором по маркетингу иди безучастно относиться к его работе. Маркетинг -- это совместная работа. . )то работа всей компании. Но как минимум вас должно быть двое: вы и наш директор по маркетингу. Если ваш директор по продажам зарабаты вает больше, чем директор по маркетингу, то ничего не получится. Не заставляйте своего директора по маркетингу вести войну на два фронта: на рынке и внутри компании. На рынке за ваши интересы с конкурентами. Внутри компании за ваши интересы с вашими run ственными сотрудниками. Шаг 7. Закрепите ответственность Дав полномочия -- спросите. Не бойтесь давать полномочия, просто спро сите с директора по маркетингу за результат по полной программе. Используйте денежную мотивацию - бонусы и премии, штрафы и санкции. Заключайте выгодный для себя контракт. Насколько выгоден кон тракт для директора по маркетингу —это он сам разберется. Чаще нанимайте персонал на проектное управление. Но никогда не рассчитывайте на результат и не спрашивайте за него, если вы не дали полномочий. Настоящее заключение Только кончая задуманное сочинение, мы уясняем себе, с чего нам следовало бы его начать. Б. Паскаль Если вам показалось, что все изложенное вы уже знаете и давно с успе хом применяете на практике, мы вас поздравляем — вы настоящий профессионал! Библиография 1. Адамс М. Промышленный и потребительский маркетинг на рынке США, В/О «Внешторгреклама» / / Теория и практика внешнеторговой рекла мы. Вып. 20. — М., 1990.21с. 2. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Типография «Новости», 2000. 3. БернетДж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрирован ный подход/Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. —СПб.: Питер, 2001. 4. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетин говому планированию. — СПб.: Питер, 2001. 5. Диксон П. Р. Управление маркетингом / Пер. с англ. —М.: БИНОМ, 1998. 6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. —СПб.: Питер, 1999. 7. Канаян К., Канаян Р. Мерчандайзинг. — М.: РИП-холдинг, 2002. 8. Кеворков А. В. Практический маркетинг. Рабочая тетрадь руководителя. — СПб.: Санкт-Петербургский региональный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 2001. 9. Классика маркетинга / Составители Б. М. Энис, К Т. Кокс, М. П. Моква. — СПб.: Питер, 2001. 10. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/Пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. —СПб.: Питер, 2005. 11. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Пи тер, 2000. 12. Настольная энциклопедия Public Relations / Д. Игнатьев, А. Бекетов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 430 Книга директора по маркетингу производственного предприятия 13. Попов В. М., Ляпунов С. И., Филиппов В. В., Медведев Г. В. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений. —М.: КноРус, 2001. 14. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. —М.: Вильямс, 2002. 15. Репьев А. П. Маркетинговое мышление или клиентомания. —М.: Эксмо, 2006. 16. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. —М.: Эксмопресс, 2002. 17. ТомпсонА. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2001. 18. Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга. —М.: Издательский дом Гребенникова, 2005. 19. Хедберг Т. Делу —дело. Планирование компании, стратегии маркетинга и реклама промышленных товаров и специальных услуг / Пер. со швед. — М.: МЦНТИ, 1991.112 с. 20. Хершген X. Маркетинг: основы профессионального успеха / Пер. с нем. — М: ИНФРА-М, 2000. 21. Холл Д., Стемп Дж. Правила маркетинга Procter&Gamble/Tlep. с англ. — М.: Росмэн-пресс, 2004. 22. Черчилль Г. А. Маркетинговые исследования / Пер. с англ. — СПб.: Пи тер, 2000. 23. Шведова И. А. Алгоритм выбора метода прогнозирования объема сбыта / / Межвузовский сборник научных трудов. —Самара, 2000. 24. Шведова И. А. К вопросу об использовании экспертных методов при про гнозировании спроса / / Сборник научных трудов по материалам Между народной научно-практической конференции «Логистика, менеджмент, маркетинг, коммерция: теория и практика». —Самара, 2001. 25. Шведова И. А., Ширяева Л. К. Использование методов теории вероятно стей для решения задач прогнозирования максимальных затрат на ме роприятия по стимулированию спроса / / Сборник научных трудов по материалам III Всероссийской конференции «Финансово-актуарная математика». — Красноярск, 2004. Об авторах Шведова Ирина Александровна —руково дитель службы маркетинга крупного дивер сифицированного производственного хол динга, предприятия которого работают на федеральном рынке. Опыт работы в марке тинге составляет более 12 лет. Специализируется на промышленном и стратегическом маркетинге. Закончила Самарскую государ ственную экономическую академию по спе циальности «Финансы и кредит» и Самар ский государственный университет по специальности «Математика». Сертифици рованный преподаватель курса «Стратеги ческий маркетинг» российско-голландской программы RIMA. Стажировалась в Германии и Дании по программе «Уп равление организацией». Приверженец системного и многофакторного анализа Умеет на все посмотреть сверху для понимания целостности кар тины. Лидер по натуре. Кузнецова Татьяна Евгеньевна в маркетинге более 10 лет, из них 6 лет —в промышленном. Обладает двумя самыми ценными качества ми маркетолога —креативным мышлением и умением видеть пробле му глазами потребителя. Высокая стрессоустойчивость и безудержный оптимизм позволяют ей верить в успех маркетинговой философии и всеми силами приближать эру ее наступления на промышленном рын ке. Специализируется на построении маркетинговых коммуникаций и исследовании рынков. Содержание CD Маркетинговый инструментарий Пример 1 АВС-анализ Пример 2. Портфолио-анализ Пример 3. Техническое задание на проведение маркетинговых исследований Планирование маркетинговой деятельности Пример 1. Формат оперативного маркетингового плана для отдела марке тинговых коммуникаций Пример 2. Перечень баз данных службы маркетинга Пример 3. Формат базы данных строящихся объектов Пример 4. Формат базы данных для адресной рассылки Пример 5. Стандарт по ведению и хранению документов в электронном виде Пример 6. Форма организационно-временного регламента Пример 7. Форма отчета о маркетинговом состоянии предприятия Пример 8. Форма и пример плана работы отдела маркетинга на три месяца Пример 9. Формы для регулярного маркетинг менеджмента Пример 10. Формат оперативного маркетингового плана по продукту Пример И. Формат оперативного маркетингового плана Продвижение на промышленном рынке Пример 1. Образец концепции и формата конференции Пример 2. Образец концепции церемонии открытия нового цеха на пред приятии Пример 3. Образец приглашения административных органов на церемонию открытия производственной линии Пример 4. Образец приглашения для докладчика конференции Пример 5. Образец приглашения для участника конференции Пример 6. Образец программы церемонии открытия Пример 7. Образец технического задания для PR-агентства по сопровожде нию конференции Пример 8. Календарный план организации рассылки Пример 9. Анкета посетителя выставки Пример 10. Календарный план подготовки к выставке Пример 11. Отчет менеджера о работе на выставке за день Пример 12. Приглашение на выставку Пример 13. Приказ о подготовке к выставке Пример 14. Благодарственное письмо клиентам после выставки Пример 15. Отчет по итогам рассылки

в ИИШИИ ИСТЛМЙШИИЯЙ id

Разделы

Поддержка

в ИИШИИ ИСТЛМЙШИИЯЙ id

Добавить этот документ в коллекции

Добавить этот документ в сохраненные

Предложите, как улучшить StudyLib