закрытый ход - Sayenko Kharenko

28
проДВИжеНИе
юрИДИЧеСкАя прАкТИкА
№ 28-29 (864-865), 22 Июля 2014 ГОДА
отНоШеНИЯ С клИеНтамИ
закрытый ход
Бюджетирование и планирование мероприятий, направленных
на развитие отношений с клиентами, остаются одними из наиболее
закрытых маркетинговых инструментов
Ирина ХИмЧак • Специально для «Юридической практики»
Развитие теплых
и дружеских отношений с клиентами
(должностными
лицами компанийклиентов) — один из
инструментов маркетинга, к которому
особенно часто прибегают в консалтинговом бизнесе. Маркетологи называют подобные мероприятия профессиональным термином client
entertainment. В корпоративных политиках,
должностных инструкциях или статьях бюджета чаще можно увидеть более нейтральные формулировки: «представительские
расходы», «бонусные программы», «корпоративные мероприятия». На самом деле
к client entertainment относят эксклюзивные
развлечения (билеты в VIP-ложу на финалы
популярных спортивных чемпионатов, членские карты в закрытые клубы, приглашения
на концерты мировых звезд, популярные
фестивали и т.д.) и бизнес-туризм.
Хотя развлекают клиентов и важных
контрагентов преимущественное большинство фирм (от топовых мировых брендов
до стартапов), компании обычно избегают
дополнительного внимания к таким мероприятиям и не сопровождают их PR-поддержкой. Информацию, связанную со спе-
с. 23
циальными клиентскими мероприятиями,
держат за семью печатями.
Деликатность и индивидуальность этого
направления в маркетинге приводит к неразумному его планированию и неоправданной
растрате средств. По моему мнению, при
реализации программ client entertainment
консалтинговые фирмы чаще всего сталкиваются как минимум с пятью проблемами, о
которых принято молчать.
Непрозрачное бюджетообразование
Подходы к формированию и наполнению бюджета, направленного на развитие
отношений с клиентами, по смыслу сводятся к двум. Первый — это когда в компании существует отдельная статья бюджета,
предусматривающая развитие отношений
с клиентами. Сумма, закладываемая в бюджет, рассчитывается приблизительно, основываясь на оценке доходности клиентов за
прошедший период. Партнеры фирмы в
таком случае чаще всего делят такие расходы
поровну.
Второй — это когда отдельной статьи
бюджета не существует. Мероприятия по
развитию отношений с клиентами технически проводит не фирма, а каждый
отдельно взятый партнер. Сумма потраченных средств, как и перечень клиентов,
на которых направлены усилия, ничем не
регламентируется. Каждый партнер еди-
нолично принимает решения и, соответственно, оплачивает такие мероприятия.
Основной аргумент в пользу первого
подхода — понимание внутри фирмы того,
какие мероприятия и с какими клиентами
проводятся, а также коллективный контроль бюджета. Планирование мероприятий по развитию отношений с клиентами
на уровне фирмы также дает возможность
отслеживать потенциально интересные
события в масштабах юрисдикции или
региона, принимать экономически обоснованные решения о спонсорском участии
в локальных мероприятиях и т.д. Можно
предположить, что в 2014 году, например,
ценные клиенты юридических фирм в
Латинской Америке смогут посетить лучшие матчи чемпионата мира по футболу,
клиенты в Лондоне станут гостями Chelsea
flower show, Уимблдонского турнира, громких театральных премьер.
Выбор мероприятий для клиентов зависит от ряда факторов. Для локальных фирм
выигрышными становятся мероприятия,
акцентирующие внимание на национальной идее, выделяющие юрисдикцию, в
которой работает фирма. Для Украины,
к примеру, это могут быть музыкальные
фестивали при участии титулованных
украинских музыкантов и композиторов, fashion-показы украинских дизайнеров, кинофестивали, выставки украинских художников и фотографов,
спортивные соревнования мирового
РЕКЛАМА
Для локальных клиентов
выигрышными становятся
мероприятия, акцентирующие
внимание на национальной идее,
выделяющие юрисдикцию,
в которой работает фирма
№ 28-29 (864-865), 22 июля 2014 ГОДА
продвижение
Юридическая практика
29
ОТНОШЕНИя С КЛИЕНТАМИ
Закрытый ход
мнения
Системный подход
Ольга СТЕПОВИКШИМАН,
руководитель службы по продвижению
и PR АФ «Династия»
Лояльность
существующих
клиентов приносит фирме дополнительные дивиденды в виде обратной связи (которая
позволяет ей выявлять слабые стороны
и совершенствоваться); новых клиентов, пришедших по рекомендациям
существующих; положительных отзывов о сотрудничестве (существенный
вклад в имидж фирмы); привлечения
фирмы к участию в новых проектах
(что, согласитесь, в некотором смысле
проще, чем начинать сотрудничество с
новым клиентом — бизнес, приоритеты
и предпочтения существующего клиента уже хорошо изучены). Подытожим:
развитие бизнеса лояльного клиента
способствует развитию бизнеса фирмы.
Следовательно, существенная часть ее
маркетингового бюджета должна быть
направлена на развитие отношений с
существующими клиентами.
Какие же статьи расходов включает
такой бюджет? Это могут быть, например, поздравление клиента со значимыми для него и его фирмы событиями,
проведение различных обучающих
мероприятий и встреч в неформальной
обстановке, разработка индивидуальных привилегий и бонусных программ,
оперативное информирование клиента
значения, которые проводятся в нашей
стране. При этом имеет смысл выбирать мероприятия при участии деятелей
культуры с мировым именем, подчеркивая
тем самым национальный вклад в мировую
культуру. Разумеется, важно учитывать
личные предпочтения гостей, бюджет и
прочие обстоятельства проведения.
Единственный аргумент в пользу второго подхода к организации мероприятий
по развитию отношений с клиентами — это
бережливость, ожидаемая от партнеров,
если они тратят свои деньги, а не общий
бюджет фирмы. По моему мнению, такой
подход вполне приемлем для юридических
фирм с двумя-тремя партнерами-собственниками. При таком количестве партнеров внутренние коммуникации и обмен
информацией эффективно происходят
сами собой, партнеры обычно работают
с одним пулом клиентов. Усложнять такую
организационную структуру дополнительными административными процедурами
и надстройками не имеет смысла. Однако
для фирм с количеством партнеров более
трех, особенно при условии разных статусов
партнеров (партнеры-собственники, ассоциированные партнеры и т.д.), мероприятия по развитию отношений с клиентами
имеет смысл формализовать и планировать
наперед. Иначе неизбежны ситуации, когда
теряется контроль над бюджетом, одни
клиенты получают больше внимания, чем
другие, а у партнеров кристаллизируются
идейные различия относительно проведения и оплаты подобных мероприятий,
особенно для клиентов не своих практик.
Номинальный контроль
со стороны маркетинга
Если бюджет, направленный на развитие отношений с клиентами, в юридической фирме внесен в ее маркетинговый
бюджет, контроль над его выполнением
возлагается на отдел маркетинга/развития бизнеса. Однако в среднем не более
50 % мероприятий по развитию отношений
с клиентами планируются заранее и имеют
определенный согласованный партнерами
бюджет, в то время как вторая половина
приходится на «стихийные» мероприятия,
обеды, ужины, приемы и приглашения.
При условии отработанной коммуникации
между отделом маркетинга и партнерами
первый получает информацию о проведенных мероприятиях и потраченных на них
средствах постфактум. Если коммуникации
налажены плохо, маркетинг, номинально
отвечающий за бюджет, может никогда
не узнать о проведенных без привлечения
админресурса фирмы мероприятиях. Стоит
отметить, что такая информация ценна для
отдела маркетинга не из любопытства, а
с целью внутреннего учета и будущего планирования. Бывает, что партнеры также не
всегда знают об усилиях друг друга в сфере
развития отношений с клиентами, пока не
ознакомятся с финансовой отчетностью.
Таким образом, контроль над этой
статьей расходов в юридической фирме
часто является лишь номинальным.
У маркетинга нет полномочий приводить
в исполнение общую бюджетную политику
фирмы в этом вопросе, а партнеры не находят времени для проактивных консультаций между собой. В результате номинальный контроль за бюджетом, направленным
на развитие отношений с клиентами, неизбежно приводит к большим или меньшим
злоупотреблениям и снижает эффективность его использования.
«Вынужденные» злоупотребления,
или клиент не пришел
Отдельного внимания заслуживает
вопрос организации участия клиентов в
мероприятиях. Часто маркетинговые отделы
считают своей задачей организовать наличие, например, приглашения или билета
на выбранное мероприятие, однако не
пытаются предвидеть возможные варианты
развития событий. К примеру, переговоры
по спонсорству масштабного мероприятия,
которое пройдет осенью, в 90 % случаев
проводятся весной. Оплатив спонсорский
взнос и получив положенные десять пригласительных, юридические фирмы не оставляют себе места для маневра. В день Х в слу-
чае, если по каким-то причинам клиент не
может принять участие в запланированном
для него мероприятии, его заменяют другим
клиентом. К слову, принимать решение о
замене нужно особенно осторожно. Человек, которого пригласили на масштабное
мероприятие за день до даты проведения,
догадается, что он «экстренная замена»
кого-то более значимого. Чаще всего «везет»
сотрудникам фирмы, их женам/мужьям/
родственникам и знакомым. Для фирмы,
однако, эти билеты пропали, а бюджет был
потрачен с нулевой эффективностью. Примеры, когда из 50 приглашенных мероприятие посетили 8, на практике встречаются
очень часто.
Избежать таких ситуаций можно, например, за счет более гибких договоренностей
с организаторами. Важно иметь возможность
влиять на ситуацию, варьировать количество
билетов, угощений, напитков так, как удобно
и выгодно вам. К тому же гости редко отказываются от приглашения, когда оно исходит
лично от партнера, дублируется телефонным
звонком или передается при встрече.
Отсутствие продуманной стратегии
Отсутствие общей стратегии и планирования в сфере развития отношений с клиентами приводит к хаотичным, непоследовательным и неэффективным с точки зрения
бюджета решениям. Все юридические фирмы
слишком пристально следят за активностью
конкурентов. Часто в основу маркетинговых
стратегий ложится убеждение, что главное в
маркетинговых инициативах — не меньше,
не реже, не дешевле, чем у конкурентов.
В результате вместо того, чтобы усилить свою
самоидентификацию среди конкурентов,
компания сливается в общий поток одинаковых маркетинговых инициатив и становится
«еще одной» юридической фирмой.
Отсутствие стратегии почти так же плохо,
как и неизменная стратегия на протяжении
нескольких лет. Даже если юридическая
фирма взяла на себя обязательство поддерживать группу украинских художников или
команду спортсменов на протяжении долгих
лет, это вряд ли означает, что ее клиенты из
обо всех факторах, которые могут оказать влияние на его бизнес, разработка
совместных продуктов и проектов в
области КСО, другое. В общем, есть над
чем подумать и к чему стремиться. Главное — нужно не забывать, что подход к
развитию отношений с клиентами должен быть системным, работа — вестись
постоянно, с вовлечением в нее всего
коллектива.
Без навязчивости
Алексей ИВАНОВ,
управляющий
партнер АК «Коннов
и Созановский»
В адвокатской
конторе «Коннов и
Созановский» мы не
выделяем отдельную статью расходов на построение
отношений с клиентами, для этого у нас
существует статья на развитие бизнеса.
Среди наших клиентов много международных крупных корпораций, к каждой
необходим свой подход. При всем этом
мы следим, чтобы наше «внимание»
не превышало регулируемые законом
нормы. Следует отметить, что мы никогда не будем экономить на всемирно
принятой практике проведения переговоров во время бизнес-ланча. В то
же время главное — всегда помнить,
что в построении бизнес-отношений
с клиентом очень важным является
аспект разумной достаточности: уметь
поддерживать отношения и не быть
навязчивым.
года в год готовы посещать одинаковые по
формату и контенту выставки или соревнования. Предсказуемость хороша в деловых
отношениях, но неприемлема, когда речь
идет о развлечениях.
Определять стратегию клиентских мероприятий можно на ежегодной основе или
чаще, принимая во внимание два параметра.
Первый — это критерий отбора клиентов/
бизнес-контактов для участия в будущих
инициативах. Второй — критерий выбора
мероприятий, совпадающих с позиционированием фирмы на рынке, предпочтениями
будущих гостей и с требованиями действующего законодательства.
Антикоррупционное законодательство
Планируя мероприятия, связанные
с развитием отношений с клиентами, важно
учитывать требования украинского законодательства, в частности Закона Украины
«О принципах предотвращения и противодействия коррупции» (Закон). Хотя не все
определения, используемые в Законе, однозначны, разумно руководствоваться принципом, согласно которому стоимость подарка/
услуги/развлечения не должна превышать
50 % от суммы установленной минимальной
заработной платы, что на сегодня составляет
609 грн. Даже незначительное пренебрежение установленными требованиями может
иметь прямо противоположный эффект,
бросая тень на честность, этичность и профессионализм не только фирмы, но и самого
клиента.
Бюджетирование и планирование мероприятий, направленных на развитие отношений с клиентами, остаются одними из наиболее деликатных и закрытых маркетинговых
инструментов. Их успешность во многом
зависит от усилий маркетинговой команды,
но также и от прозрачности формирования
бюджета, желания отслеживать и пресекать
злоупотребления, честности при разрешении
проблем, о которых не принято говорить.
ХИМЧАК Ирина — руководитель департамента маркетинга и развития бизнеса
ЮФ Sayenko Kharenko, г. Киев