ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ЕДИНСТВО ИЛИ

МВШСЭН
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ЕДИНСТВО ИЛИ
МНОЖЕСТВЕННОСТЬ
Евгений Моргунов
Несколько последних десятилетий среди специалистов в области
менеджмента
не
организационной
утихают
культуры
споры
в
о
возможностях
качестве
инструмента
использования
управления.
К
сожалению, пока до единодушия далеко, а основные разногласия касаются
нескольких вопросов. Один из самых важных: «Что более полезно для
управления предприятием единая или множественная культура?» С одной
стороны, единство культуры ведет к единству реакций работников на те или
иные
действия
руководства
и
это
облегчает
управленческое
прогнозирование. Но если уж представителям единой организационной
культуры что-нибудь в новшестве не понравиться, оно, определенно, будет
провалено. В единой организационной культуре меньше оснований для
конфликтов, но и новые идеи там будут появляться реже, так как все более
или менее ожидаемо и предсказуемо. Другой важный вопрос, как параметры
организационной культуры в целом соотносятся с общей эффективностью
компании.
Иначе
говоря,
можно
ли
определить
конфигурацию
организационной культуры, максимально способствующую эффективности
предприятия. Часто в качестве идеала предлагают стремиться к образцам
организационных культур, демонстрируемых предприятиями – лидерами
бизнеса. Но вот незадача – где гарантии, что крупное предприятие едино в
своей организационной культуре. И не есть ли средние показатели «средней
температурой по палате»?! Например, D.D. Caulkins (2004) выявил три
случая, различающиеся уровнем единства организационной культуры. В
первом
она,
действительно
едина,
что
подтверждается
высокой
положительной корреляцией между ценностями работников; во втором
случае имеют место несколько субкультур, между ценностями которых
отрицательные корреляции; в третьем случае корреляции между ценностями
низкие.
Последний
Е.Б. Моргунов
случай
автор
исследования
назвал
диффузной
1
МВШСЭН
организационной культурой, при которой сложно говорить об управляемости
организации.
В
рамках
консультационного
проекта
мы
провели
встроенное
исследование организационной культуры предприятия «Каскад», в котором
приняло участие 54 руководителя: 34 мастера и 20 руководителей более
высокого
уровня
(начальники
смен,
начальники
участков,
ведущие
специалисты, заместители начальников цехов и т.п.).
Задачи исследования: 1) выявить уровень единства организационной
культуры;
2)
определить
рекомендуемое
направление
изменений
в
организационной культуре.
Мы использовали подход и опросник Г. Хофстеде, проводившего
обследование особенностей организационной культуры на предприятиях
компании IBM в 50 странах мира. Дальнейшее многократное использование
модели
Хофстеде
в
научных
исследованиях
показало
ее
широкие
возможности.
Напомним, что в рамках указного подхода выделено пять основных
параметров, которые могут быть представлены в виде следующих
альтернативных переменных, отражающих совокупности производственных
ценностей: «индивидуализм - коллективизм» (IDV), «высокая дистанция
власти - низкая дистанция власти» (PDI), «высокое стремление избегать
неопределенность - низкое стремление избегать неопределенность»(UAI),
«высокая соревновательность (маскулинность) – низкая соревновательность
(фемининность)»(MAS), «долговременная ориентация – краткосрочная
ориентация»(LTO). (Подробнее см., например, Е.Моргунов. Управление
персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., Издательство журнала
«Управление персоналом». 2005).
Обсуждение результатов.
По итогам диагностики выявлено, что по двум из имеющихся в модели
Г.Хофстеде
показателям
различия
статистически
не
значимы.
Это
«Долгосрочность ориентации»(LTO) и «Индивидуализм» (IDV). Значимыми
Е.Б. Моргунов
2
МВШСЭН
оказались различия по трем показателям: «Дистанция власти» (PDI),
«Избегание неопределенности» (UAI) и «Соревновательность»(MAS).
Показатели «Дистанции власти»(PDI) различаются в зависимости от
возраста. Самые высокие показатели у молодых, у тех, кому от 26 до 35 лет
(значение 58), самая низкая – у средней возрастной группы – от 36 до 45 лет
(значение 10), средняя – у старшей возрастной группы – от 46 до 57 лет
(34,7).
В целом «дистанцию власти», как важный параметр организационной
культуры можно оценить как «среднюю» в настоящий момент и
продолжающую трансформироваться по пути к высокому уровню. Это
означает, что более молодое поколение готово принимать более заметные
различия между руководителями и подчиненными, богатыми и бедными и
т.п.
Параметр
«Избегание
неопределенности»
(UAI)
характеризует
степень развитости в организационной культуре механизмов, позволяющих
справиться со стрессом и тревогой, вызванных неопределенностью и
многозначностью ситуаций. В организационной культуре с высоким
показателем
избегания
неопределенности
существуют
разработанные
правила и ритуалы, которые всем известны и являются нормальным
способом действий в ее пределах. При низком избегании неопределенности
сотрудники организации склонны корректировать договоренности по ходу
дела, способны работать в неопределенных неясных условиях, полагаться на
здравый смысл и собственный опыт.
Между мастерами и руководителями, занимающими более высокие
позиции, по параметру «избегание неопределенности» существуют значимые
различия (Рис. 1.).
Рисунок 1. Сравнение степени избегания неопределенности у мастеров и
руководителей
Е.Б. Моргунов
3
МВШСЭН
100
90
мастера
руководители
80
70
60
50
избегание неопределенности
В самом общем плане это означает, что мастерам более свойственно или
привычно работать в неопределенных условиях, а высшие менеджеры все же
стремятся четко определить условия заранее и хотят знать правила игры,
которые готовы соблюдать.
Параметр «соревновательность» (MAS) (более устоявшееся название
-
маскулинность
–
фемининность)
первоначально
ассоциировался
с
гендерными различиями. Предполагалось, что традиционно мужчина должен
быть более настойчивым, агрессивным, решительным и доминантным по
сравнению с женщиной, которая больше ориентирована на заботу, мягкость и
отношения.
Эти
различия
легли
в
основу
организационных
культурах,
соревновательностью
(маскулинностью),
этого
характеризующихся
предполагается
параметра.
В
высокой
наличие
у
руководителей таких характеристик как сила, быстрота решений, жесткость.
Нами выявлен низкий уровень соревновательности, несмотря на
мужской состав выборки. По данному параметру, так же как и по
предыдущему, обнаружены
значимые различия между
мастерами
и
руководителями более высокого уровня (Рис. 2). Причем, если у мастеров
уровень соревновательности очень низкий (4,7), то у высших руководителей
он близок к высокому (52).
Рисунок 2. Сравнение соревновательности (маскулинности) у мастеров и
руководителей
Е.Б. Моргунов
4
МВШСЭН
50
мастера
40
руководители
30
20
10
0
-10
маскулинность
Низкое значение соревновательности у мастеров означает, что в мастере
уважают умение организовать бесконфликтную групповую работу, добиться
согласия, разработать справедливую мотивацию. Но очень низко оценивают
лидерство, независимость и самореализацию, падает значимость признания и
продвижения по службе.
Итоги
В целом полученные нами результаты хорошо вписываются в модель,
предложенную Г.Хофстеде и проанализированную на материале российской
выборки Е.Даниловой и М.Тарарухиной (2003). Для удобства в практическом
использовании была предложена упрощенная типология организационных
культур, основанная только на двух переменных. Если сравнивать
организационные культуры по дистанции власти и уровню избегания
неопределенности, получается типология моделей культур, включающая
четыре типа (см. табл.1).
Таблица 1. Типология организационных культур по параметрам
«Дистанция власти» (PDI) и «Избегание неопределенности» (UAI)
Дистанция власти PDI
Избегание
Е.Б. Моргунов
(-)
PDI
(+)
5
МВШСЭН
неопределенности
UAI
I.РЫНОК
II.СЕМЬЯ
(-)
(США, скандинавы)
(Юго-вост.Азия)
UAI
III.
(+)
СМАЗАННАЯ
(исламские
МАШИНА
Япония,
(Германия,
ХОРОШО IV. ПИРАМИДА
страны,
Латинская
Австрия, Америка)
Финляндия, Россия)
Первая модель успешно функционирующей организации: "РЫНОК":
А) Малая "дистанция власти"
Б) Низкий уровень "избегания неопределенности"
Страны: США, Великобритания, Канада, Скандинавские страны,
Нидерланды.
Тип организации: внутренне структурированная.
Вторая модель успешно функционирующей организации: "СЕМЬЯ":
А) Большая "дистанция власти".
Б) Низкий уровень "избегания неопределенности".
Страны: Юго-Восточной Азия.
Тип организации: бюрократия кадров.
Третья
модель
успешно
функционирующей
организации:
"ХОРОШО
СМАЗАННАЯ МАШИНА":
А) Малая "дистанция власти"
Б) Высокий уровень "избегания неопределенности"
Страны: Германия, Австрия, Финляндия, Израиль.
Тип организации: бюрократия деловых процессов.
Четвертая модель успешно функционирующей организации: "ПИРАМИДА":
Е.Б. Моргунов
6
МВШСЭН
А) Большая "дистанция власти".
Б) Высокий уровень "избегания неопределенности".
Страны: латинские, средиземноморские, исламские, Япония, некоторые
азиатские.
Тип организации: полная бюрократия.
Сам
Г.Хофстеде
следующим
образом
пояснял
выделенные
типы
организационной культуры.
I. Модель "Рынок" предполагает: а) стремление к разрешению конфликтов
путем горизонтальных переговоров; б) можно наблюдать тенденцию к
созданию "латентно структурированных" организаций, и которых ни
межличностные, ни деловые отношения между людьми жестко не
прописаны, но правила уважаются и выполняются.
II. Модель "Семья" подразумевает: а) "бюрократию кадров", что означает
жесткую детерминацию отношения между людьми и иерархической
структурой руководства; б) прописанность только отношений между
людьми, но не технологических требований и бизнес-процессам; в)
доминирующее стремление к разрешению проблем путем апелляции к
вышестоящим инстанциям.
III. Модель "Хорошо смазанная машина" означает: а) стремление к
согласию и разрешению конфликтов при помощи переговоров; стремление
создать организационный тип как "бюрократию бизнес-процессов"; б)
более четкую прописанность технологических правил по сравнению с
правилами взаимоотношений между людьми.
IV. Модель "Пирамида" тяготеет к бюрократизированным организациям (по
типу "полной бюрократии"), где и отношения между людьми, и технологии,
и бизнес-схемы (в технологических и бизнес-процессах) жестко прописаны
либо в формальных правилах и законах, либо закреплены традицией.
Выводы:
Е.Б. Моргунов
7
МВШСЭН
1.В случае предприятия «Каскад» выявлено, что нельзя говорить о
монолитной организационной культуре даже в одной группе управленцев.
Указанная группа отчетливо дифференцирована по параметрам «избегание
неопределенности», «дистанция власти» и «соревновательность». Скорее
всего, причиной этого могут служить заметные различия в специфике
должностной активности и общения подгрупп мастеров и высших
менеджеров.
2. На высшем управленческом уровне предприятия должен быть сделан
осмысленный выбор в кадровой стратегии:
а) либо направление управленческих воздействий должно продвигать
предприятие «Каскад» ближе к модели «хорошо смазанная машина»,
базирующейся
на
низкой
дистанции
власти
и
высоком
избегании
неопределенности;
б) либо стратегия и тактика управления мастерами и высшими
руководителями должна заметно различаться в соответствие с имеющимися
вариантами субкультур – для высших руководителей это «хорошо смазанная
машина», а для мастеров это «рынок».
Ссылки
1. Данилова Е., Тарарухина М. Российская производственная культура в
параметрах Г.Хофштеда. // Мониторинг общественного мнения. 2003.
№3 (65). – С.53 – 64.
2. Caulkins, D.D. (2004) Identifying culture as a threshold of shared
knowledge. A consensus analysis method. // Cross Cultural Management.
Vol.4(3). - PP. 317 – 333.
Е.Б. Моргунов
8