СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА

1
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА МАТЕРИАЛАХ ОАО «АЛТАЙВАГОН»)
Демакова К.Б.
Студент, ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве
Российской Федерации», Барнаульский филиал
г. Барнаул
Научный руководитель: к.э.н., доцент Мищенко И.К.
Важность корпоративной культуры организации для успешного функционирования является общепризнанной во всем мире. Поскольку интерес к корпоративной культуре в России проявился относительно недавно, и эта область
знания еще не до конца изучена, то исследование механизмов совершенствования корпоративной культуры с целью повышения эффективности труда обуславливает актуальность данной работы.
Корпоративная культура направлена на повышение трудового потенциала организации и выражает ее основные ценности. Сегодня не остается сомнений в том,
что организационная культура существует в любой компании, и ей можно и необходимо управлять. Одним из действенных инструментов трансляции корпоративной культуры персоналу и получения обратной связи, являются коммуникации. Обмен информацией не будет эффективен если после этого не происходит
процесс решения проблем, в противном случае это лишь затраты труда и времени.
Компании с развитой организационной культурой или работающей над ее
развитием свойственно наличие принятой корпоративной символики и корпоративного стиля, лозунгов, а так же существуют организационные табу, ритуалы и
мифы. Корпоративный стиль призван подчеркивать индивидуальный имидж
компании и выражать ее ключевые ценности языком графики. Корпоративный
стиль выражается в оформлении деловой документации, офисного пространства,
а также во всех коммуникациях.
Существует множество аспектов, влияющих на эффективность персонала –
2
вовлеченность сотрудников в работу, система мотивации, отношения в коллективе, характеристики самого персонала и т.д. На многие эти аспекты влияет организационная культура.
ОАО "Алтайвагон" - одно из крупнейших предприятий России по производству грузовых вагонов. Оно расположено на территории Алтайского края в
городе Новоалтайске. Площадь территории, занимаемой предприятием, составляет 116,5 га. ОАО «Алтайвагон» входит в состав ЗАО «Холдинговая компания
«Сибирский Деловой Союз».
Основным видом деятельности ОАО Алтайвагон является производство,
ремонт и модернизация подвижного состава. Продукция завода поставляется в
Казахстан, Эстонию, Белоруссию, Таджикистан, Литву. Для Новоалтайска ОАО
«Алтайвагон» является градообразующим предприятием, а продукция завода –
визитной карточкой города.
В настоящее время на предприятии работает 4027 человек. На предприятии есть проблема текучести кадров. Так за 2011 год процент уволенных от
числа сотрудников на конец года составил почти 24,7 %, а в 2012 году 24,4%, а
это почти четверть сотрудников предприятия.
На предприятии существует проблема низкого уровня образования у рабочих – больше половины имеет неполно и полное среднее образование. Ситуация среди руководителей не намного лучше 6% сотрудников занимающие руководящие должности имеют только среднее образование. В настоящее время
ОАО «Алтайвагон» испытывает острый дефицит в квалифицированных кадрах.
Организационная культура ОАО «Алтайвагон» складывается на протяжении вот уже 70 лет. Завод пережил тяжелые военные годы, периоды экономического спада и нестабильность в стране, что нашло отражение в корпоративной
культуре предприятия. У предприятия есть свой узнаваемый логотип. Фирменные цвета – синий и желтый, которые можно наблюдать в общем оформлении,
а так же в спецодежде работников. Предприятие занимает большую территорию и находится в самом центре города, что облегчает сотрудникам проезд на
работу. Так же на предприятии работает немало людей из ближайших населен-
3
ных пунктов, поэтому на предприятии существует служебный транспорт (автобусы и микроавтобусы с фирменной символикой) который доставляет и развозит работников по домам. Проходная, через которую проходят все сотрудники
предприятия, полностью автоматизирована для сокращения времени на идентификацию человека. Система контроля управления и доступа (СКУД) интегрирована с информационной системой «Галактика».
Главное здание заводоуправления имеет 5 этажей. Светлый, современный
и лаконичный интерьер настраивает на работу. В коридорах и холле первого
этажа, куда часто попадают кандидаты, находятся информационные стенды.
Организация рабочего места спроектирована с учетом профессии и уровня специализации и полностью располагает к эффективной деятельности.
На предприятии с 1945 года выпускается заводская газета «Алтайский вагоностроитель». На четырех полосах поднимаются актуальные вопросы для
всех сотрудников, интервью с руководством, информация о предстоящих развлекательных и спортивных мероприятиях, статьи о сотрудниках и их достижениях на производстве. Газета выходит раз в месяц тиражом 3000 экземпляров
для того, чтобы каждый работник смог с ней ознакомиться. Заводская газета
носит не только информационный характер, но и является одним из способов
морального поощрения и инструментом убеждения, а значит снижения вероятности непринятия нововведений.
Для каждого посетителя завода, будь то деловой партнер, студент, школьник или сотрудник самого завода открыт музей ОАО «Алтайвагон». В музее
проводятся экскурсии для делегаций, а так же для групп детей из ближайших
школ и студентов технических университетов. Такие мероприятия направлены
на повышение лояльности к предприятию. В составе ОАО «Алтайвагон» имеется медико-санитарная служба, располагающая отдельным зданием поликлиники. Квалифицированный медицинский персонал проводит профосмотры,
профилактику, диагностику и лечение заболеваний работников.
Так же на балансе предприятия находится спортивный комплекс «Восход»,
ежедневно там тренируется в среднем 500 человек. В спорткомплексе прово-
4
дятся городские и краевые спортивные мероприятия – Кубок «Алтайвагон» по
волейболу, футболу и настольному теннису. На предприятии созданы собственные команды, направленные на сплочение коллектива и поддержания
корпоративного духа трудящихся. Так же завод организует спортивные состязания среди школ города.
Поскольку ОАО «Алтайвагон» является градообразующим предприятием,
день машиностроителя на предприятии, стараются сделать праздником для всех
горожан – бесплатный концерт известных российских и зарубежных артистов и
праздничный салют. ОАО «Алтайвагон» является социально ответственным
предприятием. На заводе вот уже не одно десятилетие функционирует Совет
ветеранов, задачей которого является поддержка бывших и нынешних работников завода. Так же давно существует на предприятии Совет молодежи, но со
вступлением «Алтайвагон» в холдинговую компанию CДC- Маш, он заработал
с новой силой. Задачей Совета молодежи является поддержка молодых специалистов.
Руководство предприятия старается знакомить каждого своего сотрудника
с ценностями компании. В процесс адаптации новых работников входит его
знакомство с историей предприятия, внутренней политикой компании и полезными контактами, если возникают вопросы. Для этого выпускается путеводитель по предприятию «Книга нового сотрудника».
Каждое утро сотрудники могут услышать гимн ОАО «Алтайвагон» по
корпоративному радио. Гимн предприятия был выбран коллективно путем голосования из вариантов, сочиненных самими сотрудниками. Существует традиция отмечать день рождения сотрудников. Отмечаются и государственные
праздники – новый год, 8 марта, 23 февраля, День машиностроителя.
Стиль руководства на ОАО «Алтайвагон» можно назвать авторитарным.
Централизация руководства, принятие решений сверху, это обусловлено многим факторами. Сложности, с которыми сталкивалось предприятие за многолетнюю историю своего существования, и именно жесткий стиль управление
позволил заводу остаться на рынке. Большая часть кадров - обычные рабочие,
5
не компетентные в управлении. Правила поведения сотрудников в рабочее время закреплены в должностных инструкциях, в правилах техники безопасности
и распорядке дня. Несоблюдение правил поведения всегда сопровождается
санкциями (выговор, лишение премий, увольнение). Но как показывает практика, эти меры не всегда бывают результативными.
На наш взгляд, «Алтайвагон» уделяет значительное внимание работе с организационной культурой, осознавая ее важность в повышении эффективности
работы персонала, а не просто отдавая дань моде и заглядываясь на западные
аналоги.
После проведенного анализа системы управления кадровым составом, трудовых показателей и организационной культуры ОАО «Алтайвагон» можно
выделить следующую проблему:
На заводе существует высокая текучесть кадров, что говорит о низкой лояльности персонала, одной из причин этого можно назвать отсутствие индивидуальной работы с сотрудниками.
Несмотря на то, что на предприятии ведется многопрофильная работа по
улучшению условий труда и культуры на заводе, развитию чувства причастности и преданности, в большинстве своем проводимые мероприятия носят «массовый» характер, т.е. направлены на весь коллектив в целом.
Так же второй проблемой, выявленной в работе, является снижение рентабельности персонала. Не смотря на то, что выручка за последний отчетный период незначительно выросла, чистая прибыль уменьшилась почти в 4 раза в
связи с ростом расходов, в том числе и на персонал.
На данном предприятии можно ввести практику коучинга, а так же практику ведения дела каждого сотрудника с отметкой о его достижениях, информации о пройденном обучении, результаты аттестации и тестирования. Оно
может быть основанием к рекомендации на повышение, направление на обучение.
Цель индивидуальной работы с персоналом: способствовать развитию
личности сотрудника; показать заинтересованность работодателя в человеке
6
как в сотруднике; его профессиональном и личном росте; привитие чувства
гордости к предприятию и ответственного отношения к работе; на собственном
примере демонстрировать образец исполнения обязанностей и соблюдения
корпоративной культуры.
Необходимые условия успеха реализации программы: глубокая личная
убежденность сотрудника, проводящего индивидуальную работу с персоналом,
в важности мероприятий; полнота информации; опыт; взаимное уважение; организаторские способности; эмоциональная устойчивость; умение дать объективную оценку.
Индивидуальная работа с кадрами эффективное дополнение к уже существующей программе кадрового резерва. Для осуществления данного предложения нами был разработан план мероприятий по реализации программы:
1. Подготовка материалов и специальной литературы;
2. Разработка программ индивидуальной работы для разных категорий работников, способов ее проведения, методов оценки результативности;
3. Подготовка положения и сопутствующих документов;
4. Отбор кандидатов на роль коучера из начальников подразделений и мастеров;
5. Обучение кандидатов согласно программе;
6. Организация места проведения индивидуальной работы.
Поскольку работа с персоналом должна выполняться на постоянной основе, использовать специалистов со стороны не эффективно. Предполагается, что
выполнением этих задач займутся специалисты отдела по работе с персоналом.
Индивидуальная работа на предприятии должна проводиться в первую
очередь с молодыми специалистами, и работниками, чью кандидатуру вынесли
на рассмотрение начальники подразделений. Программа предполагает максимальный охват всего коллектива при высоком уровне качества проводимой работы.
Коучинг должен проводиться 1 раз в неделю с молодыми специалистами и
1 раз в месяц с остальным коллективом.
7
Для категорий «молодой специалист», «новый рабочий» оценка эффективности проводимой работы должна быть проведена через 3 месяца путем беседы
с сотрудником отдела по персоналу, анкетирования, обсуждения возникших
проблем. Для прочих рабочих раз в пол года – анкетирование и беседа.
На основе результатов эффективности работы начальники подразделений
или мастера, проводившие индивидуальную работу, помимо ежемесячной доплаты, может претендовать на единовременную премию, получение почетной
грамоты и благодарности. Предлагается так же как элемент мотивации объявить номинацию «Лучшего коучера ОАО «Алтайвагон» и проводить официальное награждение в день машиностроителя.
В индивидуальную работу с персоналом входит ведение рабочей тетради
сотрудника, в которой должны быть отражены его обязанности, сильные и слабые стороны, возможности их устранения связанные с его трудовой деятельностью. Совместно с коучером сотрудник определяет перспективные цели и способы их достижения, например, получение повышения, получение максимальной премии, восполнение пробелов в каких либо навыках, уменьшение процента брака в его работе и т.д.
Нами был разработан пакет документов для ведения индивидуальной работы, который включает себя: Индивидуальную программу; Анкетирование по
результатам работы; Отчет коучера по результатам работы.
Так же предлагается раз в год проводить среди сотрудников анкетирование
на измерения уровня лояльности к предприятию, чтобы определить возможные
негативные последствия и вовремя устранить их первопричину. Так же для
этой цели нами была разработана анкета, представленная в приложении Ж.
Обучение выбранного списка коучеров - наставников будет проходить в
два этапа. Первый этап: проведение семинаров с приглашенными тренерами,
для развития таких компетенций как коммуникабельность, способность грамотно доносить и воспринимать информацию, развитие организаторских способностей. Так же на этом этапе будет донесены до персонала цели коучинга и
принципы, на которых будет строиться работа.
8
Второй этап: В качестве преподавателей выступят высококвалифицированные специалисты предприятия для того, чтобы на практике объяснить, как
будет проходить индивидуальная работа, что требуется от руководителей, как
будет проводиться оценка эффективности и какие преимущество это может
дать. Наставники ознакомятся с программами, по которым будет проводиться
коучинг.
Для реализации предложение по внедрению практики индивидуальной
работы с персоналом потребуется 2428500 рублей.
Второе предложение – проведение конкурса. Целью конкурса является
вовлечение всех сотрудников предприятия в процесс изменений. Любой работник может внести предложения по улучшению условий труда и отдыха,
либо другие изменения в сложившиеся порядки, выразить недовольство и
подсказать способ решения сложившихся проблем.
Программа проведения конкурса рассчитана на 2 месяца с 01.04.2014 по
01.06.2014, с возможностью продления, при положительном отклике со стороны сотрудников и эффекта от мероприятий. Участниками конкурса могут
быть все работники ОАО «Алтайвагон».
Предложения подаются в виде
формулировки проблемы с кратким пояснением необходимости ее решения и
само предложение. Предложения в форме заявлений, оформленных в произвольной форме, подаются на бумажном носителе с указанием фамилии, имени, отчества, должности, места работы, датой и времени подачи. Подача заявления происходит следующим образом: заявление опускается в ящик на
центральной проходной предприятия.
Все поступившие предложения классифицируются комиссией на следующие виды: предложение актуальное и выполнимое отправляется на дальнейшее согласование и воплощение; предложение актуальное, но не выполнимое в реалиях предприятия. Может быть использовано для формирования
перспективных направлений развития предприятия. Автор получает официальный ответ и благодарственное письмо.
9
Все поданные заявления рассматриваются членами Комиссии. Из поданных предложений выбираются самые полезные и актуальные. Отобранные
предложения передаются на утверждение генеральному директору.
В конце срока проведения конкурса будут выбраны победители, их
предложения будут реализованы, кроме того победители получат денежный
приз в размере 1000 рублей. Все участники, чьи предложения будут признаны интересными, но пока невозможными к исполнению, официальный ответ
и благодарственное письмо.
Для осуществления мероприятий нами был разработан план реализации
предложения по проведению конкурса «Нам важно!».
1. Определение направлений проблем, которые будут решаться посредствам
предложений.
2. Формирование комиссии, которая:
- осуществляет сбор заявок и конкурсных материалов участников конкурса;
- оказывает методическое содействие в проведении конкурса на всех этапах;
- организует распространение информации о конкурсе, в том числе через
газеты;
- утверждает, обеспечивает приобретение почетных грамот;
- организует церемонию награждения победителей и участников конкурса;
- рассматривает иные вопросы, связанные с организацией и проведением
конкурса.
3. Установление сроков проведения конкурса;
4. Разработка условий проведения конкурса;
5. Разработка механизма отбора предложений;
6. Разработка мероприятий по награждению победителей;
7. Разработка мероприятий по реализации предложений, формирования документов перспективных путей развития предприятия на основе предло-
10
женных решений ,а так же формирование перечня не решенных проблем,
выявленных сотрудниками предприятия.
8. Написание положения о проведении конкурса. Положение по реализации
конкурса, разработанное нами, представлено в приложении И.
Смета расходов на реализацию предложения представлена в таблице 3.2
Для реализации предложения по проведению конкурса направленного на
вовлечение персонала потребуется 560000 рублей.
Текучесть кадров зависит от множества факторов: специфики компании,
территориального расположения, стадии развития, квалификации, образования
и возраста работников.
Для российских предприятий оптимальной считается текучесть кадров
около 10%.
Текучесть кадров специалистов и руководителей остается в пределах нормы сменяемости персонала. Текучесть рабочих составила 27,7%, что гораздо
выше нормы и уровня текучести кадров других категорий.
Примем затраты за средний показатель 13,5% от годового фонда заработной платы.
Средняя заработная плата на заводе составляет 25053 рубля.
Фонд заработной платы одного рабочего: 25053*12 = 300636 руб.
Затраты на замену одного рабочего составят 300636 *13,5% = 40585 руб.
Затраты на замену уволенных рабочих в течение года: 40585* 918 =
37257030 руб.
Лояльность персонала снижает текучесть кадров, а значит, повышает производительность труда.
Согласно западным исследованиям мероприятия направленные на повышения лояльности персонала, проводимые на промышленных предприятиях,
способны сократить текучесть кадров на 10-50%. Снижение текучести кадров
на 10 % сократит расходы предприятия на набор персонала на 37257030 –
(40585*826) = 3733820 руб. Снижение текучести кадров на 30% сократит расходы предприятия на 37257030 – (40585*642) = 11201460 руб. Снижение теку-
11
чести кадров на 50 % приведет к сокращению расходов на 37257030 –
(40585*496) = 17126870 руб.
Затраты на мероприятия составили 2988500 рублей.
Экономия от снижения текучести кадров на 10 % 3733820 – 2988500 =
745320 руб.
Экономия от снижения текучести кадров на 30% 11201460 – 2988500 =
8212960 руб.
Экономия от снижения текучести кадров на 50 % 17126870 – 2988500=
14138370 руб.
При снижении текучести кадров на 10% рентабельность составит:
745320/2988500*100%=24,9 %
При снижении текучести кадров на 30% рентабельность предложений составит: 8212960/2988500*100%=274,8%
При снижении текучести кадров на 50% рентабельность предложений составит:
14138370/2988500 *100%=473,1%
Можно сказать, что даже при минимально ожидаемом уменьшении текучести кадров, рентабельность мероприятий составит 24,9 %.