KPI для директора по производству

Мастерская
Технологии
Марина Вишнякова, (фото №12–11)
управляющий партнер, PM TЕАМ, Москва
KPI для директора по производству
Если безопасности людей ничего не угрожает,
Они стремятся повысить собственную значимость.
Рэй Иммельман
Директор по производству (ДПр) – центральная фигура на предприятии, поскольку мало
«купить что-то ненужное, чтобы продать что-то ненужное» по рецепту Дяди Федора из
Простоквашино, - требуется это ненужное превратить в нужное, следовательно, придать
ему ценность для потребителя.
Приданием продукту ценности занимается несколько подразделений Компании, но
многое упирается в производство – то есть, в процесс превращения сырья в продукт (или
услугу), имеющего такую значимость для потребителя, что тот даже готов отдать за него
деньги, превратив тем самым продукт в товар, а себя в клиента. Это похоже на
волшебство.
За позицию главного волшебника на предприятии происходит борьба (между продавцами,
маркетологами, разработчиками нового продукта, рекламщиками, и собственно
производственниками) с переменным успехом – в зависимости от характера продукта,
типа отрасли, фазы зрелости предприятия, состояния рынка и вменяемости отдельных
граждан. Однако довольно часто основные лавры заслуженно достаются
производственникам, ибо что продавать и рекламировать, если план по валу и вал по
плану не выполнены?
В то же время, увлеченность одной и той же формулой превращения веществ в блага
может привести к затовариванию складов устаревшей, невостребованной продукцией – и
тогда производственники из главных волшебников превращаются в основных козлов
отпущения. А это очень неприятное превращение.
Именно поэтому персона ДПр – не только техническая и менеджерская, но еще и
маркетингово-творческая, предполагающая знание отрасли, продукта, людей, рынка,
умеющая справляться с непредсказуемостью жизни и добывать золото из воздуха.
Непростое жизнеописание ДПр можно свести к нескольким целям, за достижение которых
он обычно отвечает перед акционерами предприятия и генеральным директором (ГД), до
позиции которого часто дорастает при общей успешности своей деятельности.
1. Предприятие должно быть прибыльным. И хотя продажами занимаются продавцы,
ДПр влияет на прибыль непосредственным образом за счет, во-первых,
обеспечения выполнения плана по производству, а во-вторых, за счет вписывания в
производственные бюджеты. ДПр может даже повысить прибыль, если снизит
себестоимость продукции за счет оптимизации бизнес-процессов.
2. Предприятие должно работать бесперебойно. Поэтому отсутствие или
существенное снижение простоев оборудования (за счет недозагрузки из-за
плохого планирования или из-за ремонтов) обязательно будет в зоне
ответственности ДПр.
3. Предприятие должно работать эффективно. Это означает, что при соблюдении
параметров качества продукции, время ее выпуска и/или стоимость должны
снижаться. Либо при фиксированных времени и/или стоимости выпуска
продукции, качество должно неуклонно растиi. Кроме того, порой в зоне
ответственности ДПр может находиться подразделение нового продукта, поэтому
обновление продукции, хоть и противоречащее задаче снижения себестоимости,
тоже может являться задачей главного производственника.
Дальнейшие требования обычно относятся к личным характеристикам ДПр и варьируют
от «это должен быть крепкий управленец, военное прошлое приветствуется» до
«творческий неординарный профессионал, способный управлять нестандартной
командой».
Интересно поразмыслить, кстати, как именно формируются требования к персоналии
ДПр. Вопреки очевидной логике, что чем жестче требования отрасли, тем более
викингоподобный директор требуется, нам доводилось наблюдать успешные случаи
руководства крайне непростыми предприятиями в условиях Севера людьми, которые в
редкое свободное от работы время писали очень неплохие стихи и рассказы…И в то же
время, сталкивались с ситуациями, когда, уставшие от собственного интуитивного
восприятия мира, творческие собственники назначали директором производства нежнополувоображаемой продукции очень, как бы это выразить, «прямоугольного» по своим
личностным качествам персонажа (подперев его со всех сторон дизайнерами, артдиректорами и прочими людьми не от мира сего) – и какое-то время предприятие успешно
работало, выполняя план по креативу☺.
На наш взгляд, если предприятие на первых порах развития являет собой почти точное
отражение в зеркале его создателя – основного владельца или владельцев, то уже с
появлением наемного генерального директора отличие между зеркалом и его отражением
становится очевидней. Выделение же директора по производству в отдельную сущность
говорит о том, что предприятие находится на второй фазе развития (см. «Генеральный
директор»№12 за 2011 год, М.В. Вишнякова), и портретное сходство с создателями
бизнеса не только не очевидно, но порой даже вредно. ДПр, подобранный по принципу
дополнительности к типажу основного владельца бизнеса и/или ГД, на наш взгляд, дает
больше ресурсов для развития предприятия, чем ДПр, выбранный на основе подобия.
KPI для ДПр, исходя из перечисленных выше требований и нюансов, чаще всего будут
следующие:
1. KPI 1 = объем прибыли или денежных средств за период.
2. KPI2 = выполнение плана по производству
3. KPI3 = количество новой продукции в ассортименте
4. KPI4 = выполнение бюджета производства (может и в формате сокращения затрат
при неснижении качества продукции)
5. KPI5 = доля постоянных затрат на производство в общей структуре затрат (этот
показатель практически дублирует KPI 4, но тут акцент на оптимизации
производственных бизнес-процессов, на организации труда)
Веса (значимость) этих показателей зависят от конкретной ситуации, фазы развития
компании, состояния рынка и пр.
Расчет производится на основании тех плановых и фактических значений, которые
вводятся из учетной системы компании.
Главные правила, которые следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования
топ-менеджеров, следующие:
1. Показатели должны поддерживаться системой учета.
2. Показатели ДПр должны включать в себя показатели его подчиненных (чтобы не
оказалось, что какие-то участки деятельности ДПр не подконтрольны или
показатели его подчиненных противоречат его собственным показателям.ii)
Желательно, чтобы количество показателей было 3-5, не более.
3. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую
премию.
4. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается
бонус именно по данному показателю.
5. Часто вводится общий стоп-фактор1 – минимальное значение выполнения
показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет
1
Введение стоп-­‐фактора позволяет выровнять систему показателей и избежать ситуации, когда компания, например, существенно увеличив оборот, но не посчитав корректно затраты, должна платить премию, хотя увеличение оборота произошло за счет роста не эффективности, а затрат на продажи. Прибыли нет, есть рост абсолютных значений – как продаж, так и затрат. или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента
выполнения остальных показателей.
Утверждение схемы показателей и премирования ДПр обычно осуществляется
акционерами и ГД. Схема премирования ДПр служит основой в дальнейшем для
разработки схем премирования его подчиненных (руководителей различных участков
производства).
i
Любимая русская задачка «максимальное качество при минимальных затратах» не имеет смыслового решения, так как упирается в ограничение, известное всем профессиональным менеджерам: нельзя оптимизировать процесс или проект по трем параметрам – время, качество, стоимость – одновременно. Если бы такая оптимизация была возможна, то в предельном случае мы могли бы получить максимальное качество мгновенно и даром. А единственный инструмент, с помощью которого этого можно достичь – волшебная палочка, которой, увы, в природе не бывает☺. ii
Так, например, если у ДПр в показателях будет только KPI снижения себестоимости продукции, а у него в подчинении будет подразделение нового продукта с показателем сроков обновления ассортиментного ряда, конфликт неизбежен. Любое обновление затратно. Следовательно, на карте ДПр должны быть как KPI, связанные с себестоимостью, так и KPI, связанные с обновлением ассортимента – просто вес этих показателей может быть разным в разные периоды жизни предприятия.