УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ КЛИЕНТАМИ КАК

Менеджмент
37
этому спрогнозировать их спрос затруднительно. Сочетание АВС и XYZ
анализов выявляет безусловных лидеров (группа АХ) и аутсайдеров (СZ).
Оба метода хорошо дополняют друг друга. Если АВС-анализ позволяет оценить вклад каждого продукта в структуру сбыта, то XYZ-анализ позволяет
оценить скачки сбыта и его стабильность. Перед тем как совместить показатели ABC- и XYZ-анализов, необходимо провести ABC-анализ товаров по
сумме полученного дохода или по количеству реализованной продукции за
определенный учетный период, например, за год. Затем осуществляется
XYZ-анализ этих товаров за этот же период, например, по количеству ежемесячной реализации за год. После этого результаты анализа могут быть совмещены в виде матрицы, делящей товары на девять групп:
AX
AY
AZ
BX
BY
BZ
CX
CY
CZ
Наиболее выгодными товарными группами являются АХ, ВХ, AY, которые обеспечивают наибольший вклад в товарооборот и формирование прибыли. К числу групп, нуждающихся в специальных мероприятиях по повышению их эффективности, относятся BY и CY. Данные группы обладают
достаточным потенциалом, но для того, чтобы они перешли в группу выгодных товаров, необходимо оптимизировать ассортиментную и ценовую
политику в отношении них. Наконец, к наименее прибыльным относятся
сегменты BZ, CZ, которые требуют особого внимания.
Список литературы:
1. Григорьев М.Н. Маркетинг: учеб. пос. для ВУЗов. – Гардарика, 2006.
2. Сергиенко О. Категорийный менеджмент: опыт и практические уроки
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.apteka.ua/article/75942.
3. Панкрухин А.П. Маркетинг: учеб. для ВУЗов. – 5 е изд. – М.: Омега-Л.
УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ КЛИЕНТАМИ
КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
© Крикливая Н.А.
Самарский государственный экономический университет, г. Самара
В статье рассмотрена проблема управления стратегическими клиентами компании, предложены пути ее решения с использованием базовых принципов работы с ключевыми клиентами, а также обоснована

Студент 3 курса. Научный руководитель: Цаплина Н.А., доцент, кандидат экономических
наук.
38
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИИ
необходимость внедрения системы управления стратегическими клиентами на предприятии.
Ключевые слова: управление стратегическими клиентами, стратегические клиенты, ключевые клиенты.
Сегодня наиболее важным активом каждого предприятия является его
текущая клиентская база, в частности, самая устойчивая, следовательно, самая значимая ее часть – стратегические клиенты компании. Практически
каждая фирма провозглашает себя «клиентоориентированной», но в российской практике крайне редко встречаются компании, которые уделяют
должное внимание управлению клиентами. А отыскать отечественную компанию с четко функционирующей системой управления стратегическими
клиентами практически невозможно. Система управления стратегическими
клиентами, не получившая распространения в России, стала очень популярной среди американских компаний и помогла многим из них выйти новый
уровень развития бизнеса.
Управление стратегическими клиентами – это систематический процесс
управления отношениями с клиентами, которые имеют критическое значение
для будущего вашей организации. Следовательно, стратегические клиенты –
это постоянные заказчики компании, обеспечивающие бюджетообразующую
долю прибыли фирмы. При описании стратегических клиентов часто используют принцип Парето: 20 % клиентов приносят 80 % дохода. Ссылаться на
данный принцип можно, но, если стратегия фирмы направлена на начинающих или не слишком крупных клиентов, цифры могут сильно отличаться.
Стратегические клиенты различаются по типажам и по вкладу в будущее
вашей компании. Это может быть клиент-кормилец, который обеспечивает
большую долю вашей прибыли (более 10 %), а может быть перспективный
заказчик, располагающий значительными средствами на получение ваших
услуг или покупку продукции и пока только обещающий стать крупной
статьей дохода. Вы можете иметь дело с имиджмейкером, имя которого показывает другим потенциальным клиентам серьезность и престижность вашей
компании. Существует еще один значимый тип стратегических клиентов –
эксперты, которые приносят сравнительно небольшую прибыль по сравнению с другими типажами, но своей компетентностью и требовательностью
способствующие постоянному развитию и поддержанию высокой планки.
Судьба поставщика зачастую зависит от успеха стратегических клиентов. При работе с заказчиками, чей вклад в доходы фирмы значителен, управление стратегическими клиентами может играть определяющую роль в
стратегии компании. Поэтому успешное управление стратегическими клиентами должно быть инициативой, которая охватывает всю фирму и систематически, упреждающе доносит стратегические решения до различных
представителей целевых клиентов, чтобы впоследствии обеспечить основную долю прибыли.
Менеджмент
39
В среде предпринимателей практикуется деление продавцов на «охотников» и «собирателей»: одни ищут сделки, а другие берут на себя дальнейшее ведение дел. Хорошие менеджеры по работе со стратегическими клиентами объединяют в себе обе функции и в то же время не подпадают ни под
одно из предложенных определений: они «охотятся», но только в рамках
взаимодействия с вверенными им клиентами, неустанно работая на увеличение их доли в бизнесе компании. В их обязанности входит также управление отношениями с этими клиентами и обеспечение текущего и долговременного финансового роста.
Наиболее яркие примеры получения финансовых выгод от внедрения
программы управления стратегическими клиентами, можно почерпнуть из
американской практики управления.
Фирма Southeast Toyota Distributors (SET), владеющая эксклюзивными
правами на продажу новых моделей Toyota в США, в начале 2000-х годов
являлась стратегическим клиентом фирмы Reynolds & Reynolds', которая
предоставляет интегрированные решения для информационного менеджмента на розничном автомобильном рынке. Первые пять лет отношений
двух компаний совокупные темпы годичного роста доходов Reynolds, обусловленных отношениями с SET, составляли 55 % в год.
Компания Boise Office Solutions после введения программы управления
клиентами стала наблюдать за резким ростом доходов. За последующие десять
лет прибыль фирмы увеличилась более чем в 30 раз с $52 млн. до $1,6 млрд.
ежегодно.
Еще одна компания, добившаяся успеха благодаря внедрению программы управления стратегическими клиентами, – Honeywell Automation and
Control Solutions, которая обслуживает более десяти крупнейших в мире нефтяных компаний. За два года движения к систематизированной программе
управления клиентами она добилась прироста бизнеса в размере 61 % на
нестабильном рынке и на 40 % сократила расходы на продажи.
Эффективное управление стратегическими клиентами может привести
к поистине грандиозным результатам: оно может дать ряд конкурентных
преимуществ, стать залогом повышения лояльности к компании и роста
рентабельности бизнеса.
Российские компании не стремятся внедрять систему управления стратегическими клиентами для развития своего бизнеса. Это большая ошибка
отечественных предприятий, так как без отлаженной системы управления
ключевыми клиентами невозможно добиться высокой степени их лояльности и сделать таких клиентов истинными приверженцами вашей компании и
бренда.
Для внедрения системы управления стратегическими клиентами можно
воспользоваться поэтапным подходом к построению взаимоотношений со
стратегическими клиентами, который предложили С. Шерман, Дж. Сперри
40
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИИ
и С. Риз в книге «Семь ключевых принципов управления стратегическими
клиентами» [2].
Принцип 1: определение управления стратегическими клиентами как
предпринимательской, а не торговой инициативы.
Это означает управление на основе внедрения новых идей, сохраняющих или повышающих конкурентоспособность товаров или услуг, а не
стремление к максимизации продаж и прибыли. Здесь наиболее важным является понимание проблем бизнеса клиента.
Принцип 2: объединение фирмы и формирование стремления к удовлетворению ожиданий стратегических клиентов.
Ключевые роли играют организационное объединение, т.е. осуществление деятельности всех подразделений компании в рамках общей стратегии,
и ориентированность на потребности конкретного клиента. Придерживаясь
данного принципа, ваша компания избежит основной сложности в управлении работой со стратегическими клиентами.
Принцип 3: начинать нужно с правильного количества «правильных»
стратегических клиентов.
Существует множество теорий, касающихся выбора критериев для отбора стратегических клиентов. Основные методики для набора их портфеля
разработаны лидирующими консультационными группами в области стратегического менеджмента – Бостонской Консультационной группой и консультационной компанией McKinsey. Методика же отбора ключевых клиентов была впервые предложена американским исследователем Р. Фиоккой и
состоит из двух этапов: анализа портфеля имеющихся клиентов компании и
анализа, фундаментом которого являются показатели привлекательности
(или роста бизнеса) клиента и степень устойчивости существующих отношений с ним. Одним из ключевых показателей здесь является возможность
вашей компании обслуживать этого клиента.
Принцип 4: обеспечение кадровой поддержки менеджеров по работе со
стратегическими клиентами.
По мнению А.Б. Семенцова, автора статьи «Менеджмент ключевых клиентов на уровне менеджера по продажам», влияние на коммерческие результаты работы со стратегическими клиентами определяется уровнем решения
менеджером трех важнейших задач, которые невозможно выделить в одинаковом объеме для всех клиентов: информационной, коммуникационной и
задаче планомерной работы [3]. При решении информационной задачи речь
идет о необходимости работать с данными о клиентах: собирать, систематизировать, анализировать, актуализировать и использовать их при принятии
решений. Коммуникационная задача состоит в налаживании эффективных
отношений с представителями клиента. Достижения в работе со стратегическими клиентами должны определяться оценкой перспектив и планами;
при решении третьей задачи находится место для многих управленческих
функций: планирования, контроля, прогнозирования и т.п.
Менеджмент
41
Принцип 5: формирование отношений между компанией и ключевыми
клиентами на всех уровнях организации.
Авторы «Семи принципов…» считают, что комплексный подход к управлению взаимоотношениями способен предотвратить цикл потери стратегического клиента. Часто работа с ключевыми клиентами полностью лежит
на плечах менеджера. Это распространенная ошибка руководителей, которая может привести к потере основного заказчика.
Ключевой принцип 6: регулярное определение ценности, полученной от
стратегических клиентов и переданной им.
При работе со стратегическими клиентами определяющим понятием
становится определение ценности. Критерием ценности, переданной клиенту, является удовлетворенность его результатами деятельности вашей компании. А наибольшая ценность, полученная от ваших клиентов, заключается в росте масштабов вашего бизнеса, увеличении прибыли и улучшении
имиджа вашей компании.
Принцип 7: разумное использование технологий.
Речь идет о внедрении CRM-систем (Customer Relationship Management).
Черкашин П.А. в статье «Стратегия взаимоотношений с клиентами (CRM):
нужна ли она вам?» рекомендует применять системы этого класса при достаточно высоком уровне конкуренции, сравнительно крупном объеме бизнеса, заинтересованности в его росте и, самое главное, при наличии постоянной базы клиентов [4].
Джей Абрахам, один из самых высокооплачиваемых в мире консультантов по маркетингу и развитию бизнеса, сказал: «Многие люди совершают
огромную ошибку – они влюбляются в свой бизнес, но было бы лучше, если бы они влюблялись в своих клиентов» [1]. Следует помнить о том, что не
компании покупают у компаний, а люди у людей. Поэтому, работая с ключевыми клиентами, в первую очередь нужно построить с ними доверительные
партнерские отношения, а затем укреплять их в процессе сотрудничества,
пользуясь вышеизложенными принципами управления стратегическими
клиентами.
Список литературы:
1. Абрахам Дж. Как вывести ваш бизнес из тупика. – Riga, Latvia, 2011. –
248 c.
2. Шерман С., Сперри Дж. и Риз С., Семь ключевых принципов управления стратегическими клиентами. – М.: ИД «Гребенников», 2005. – 192 с.
3. Семенцов А.Б. Менеджмент ключевых клиентов на уровне менеджера по продажам // Личные продажи. – 2010. – № 1.
4. Черкашин П.А. Стратегия взаимоотношений с клиентами (CRM):
нужна ли она вам? / Элитариум – Центр дистанционного образования. –
2010.