Полная версия научной работы 166 КБ

РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Гуремина Н.В., Фролов А.С.
Дальневосточный федеральный университет
Владивосток, Россия
INNOVATIVE SYSTEM DEVELOPMENT OF STRATEGIC MANAGEMENT
OF THE ORGANIZATION
Guremina N.V., Frolov A.S.
Far-Eastern Federal University
Vladivostok, Russia
Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и
провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное
представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и
тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте,
занимаемом в ней организацией. Поэтому исследование стратегического
управления организацией сегодня выступает весьма актуальным.
Организации, работающие по принципу «живем одним днем» в
действительности «живут один день». Долгосрочные проекты требуют
стратегического
планирования.
Чтобы
стратегическое
планирование
приносило желаемые результаты, оно не должно быть фрагментарным и
периодическим
– стратегическое
управление
должно осуществляться
непрерывно и постоянно, становясь основой менеджмента организации.
Особенно, если эта организация непосредственным образом соприкасается с
участниками рынка: поставщиками, потребителями и пр.
Для
поиска
совершенных
форм
стратегического
управления
руководство организаций и собственники бизнеса прикладывают немалые
усилия, апробирую все новые и новые практические модели.
В рамках данного исследования предлагается достаточно новая
технология стратегического управления и – система сбалансированных
показателей (BCS), в то время как ранее использовались стандартные
технологии планирования товарооборота, управления товарными запасами и
ассортиментной политики.
В результате реализации предложенной модели сформирована модель
эффективного предприятия и корпоративная стратегическая карта, целью
внедрения
которых
является
совершенствование
производственного
процесса на предприятии на сегодняшний день.
Разработка
инновационной системы
стратегического
управления
организацией должна включать в себя:
- определение миссии предприятия, которая четко отчерчивает спектр
деятельности и временную перспективу жизнедеятельности организации;
- формирование видения предприятия – ближайшей перспективы его
развития на 5-10 лет;
- разработка ценностей предприятия – неизменных корпоративных
принципов поведения в обществе;
- составление плана действий – стратегии развития предприятия;
- определение
Автором
основных направлений стратегического развития.
определяется
четыре
основных
направления
исследования
предприятия: финансы; клиенты; внутренние процессы; обучение, развитие и
социальная поддержка работников.
- проведение SWOT-анализа этих направлений.
-
расчёт
оптимальных
целевых
показателей
для
каждого
стратегического направления;
- создание стратегических карт по направлениям анализа.
Предлагается
принять
следующую
модель
эффективного
функционирования организации (рисунок 1).
Опираясь на модель эффективного функционирования предприятия и
руководствуясь данными SWOT-анализа, составляем стратегический план, в
котором определяем основные стратегические приоритеты развития.
Миссия
Содействие развитию региональной экономики
Ценности
Честность, профессионализм, социальная поддержка работников
Видение
1.
Повышение привлекательности организации в отрасли
2.
Преимущества над конкурентами
3.
Развитие персонала
4.
…
Стратегия
Основные стратегические направления
Обучение, развитие
Внутренние
Финансы
Клиенты
процессы
и социальная
поддержка
работников
Рисунок 1 - Модель эффективного функционирования организации
К этим стратегическим приоритетам относятся следующие:
1. Постоянно получать поддержку финансирующих структур.
2. Совершенствовать операционные процессы.
3. Создать единое корпоративное информационное пространство на
основе последних достижений в области компьютерных технологий
(использование программных продуктов IBM Lotus, Smart Team и других).
4. Сформировать стратегический план по проведению научной работы
на предприятии.
5. Совершенствовать систему пенсионного обеспечения с целью
ускорения процесса обновления кадров.
6. Проводить эффективную работу, направленную на привлечение и
подготовку молодых специалистов для работы на предприятии.
Чтобы эффективно реализовать стратегический план, сформулируем
цели, которых нам следует достичь. Стратегическими целями при этом
являются:
–
повысить эффективность использования активов;
–
усовершенствовать
элементам;
по
местам
структуру
издержек:
возникновения
затрат;
по
экономическим
по
источникам
финансирования;
–
увеличить число клиентов, которым
оказываются
услуги на
коммерческой основе;
–
за счет привлечения инвестиций расширять производственные
мощности и торговые площади.
Для успешной реализации стратегии необходимо внести элементы
совершенствования и в сам процесс стратегического управления. Реализацию
стратегии осуществить на основе современной концепции – Системы
сбалансированных показателей (BSC).
Структура BSC состоит из нескольких важных элементов, которые в
полной мере соответствуют целям и особенностям функционирования
различных организаций, в том числе торговых:
– результаты финансовой деятельности – главный показатель успеха
организации, но это запаздывающий индикатор, так как он зависит от
разработки и принятия управленческих решений во всех других сферах
деятельности. Поэтому стратегия должна описывать, каким образом
организация собирается обеспечить устойчивый рост стоимости для
инвесторов. Финансовая составляющая необходима для уравновешивания
долгосрочных и краткосрочных результатов деятельности;
– успешное сотрудничество с целевыми группами потребителей –
стратегическими партнерами является основным условием улучшения
финансовых результатов. Помимо оценки таких отсроченных индикаторов
как удовлетворенность потребителя, сохранение и расширение клиентской
базы
данная
составляющая
определяет
предложение
потребительной
ценности для целевого сегмента рынка, и это центральный элемент
стратегии;
– внутренние бизнес-процессы (научно-исследовательская, научнопедагогическая, образовательная, издательская, консультационная и другая
деятельность) обеспечивают предложение ценности потребителю. Результат
внутренних процессов – опережающий индикатор будущих улучшений
параметров клиентской и финансовой составляющих;
– интеллектуальные ресурсы (нематериальные активы) – это основной
источник устойчивого создания стоимости. Составляющая «обучение и
развитие» описывает, как люди, технологии, организационная культура
способствуют реализации стратегии;
– цели четырех взаимозависимых составляющих (финансовая и
клиентская базы, внутренние бизнес-процессы и нематериальные активы)
образуют цепь причинно-следственных связей. Активное использование
интеллектуальных ресурсов при решении стратегических задач способствует
улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь,
обеспечивает признание организации среди потребителей и инвесторов.
Преимущества сбалансированной системы показателей (ССП) оценены
менеджерами-практиками, ибо она позволяет одновременно:
– определить приоритеты и разрабатывать систему оперативных
действий в соответствии со стратегическими целями;
– сформировать наряду с финансовыми комплекс нефинансовых
показателей, что крайне необходимо для оценки деятельности организации,
где интеллектуальные ресурсы играют ведущую роль в создании уникальных
услуг и требуют измерения (оценки) и мониторинга;
– своевременно реагировать на изменения в бизнес-процессах и
отслеживать их влияние на ключевые факторы успеха организации в
высококонкурентной среде.
Методология
управлении
BSC достаточно успешно может применяться
деятельностью
организации
предпринимательского
в
типа,
поскольку она ориентирована на обеспечение высокого качества услуг,
инвестиционной
привлекательности
организации
за
счет
совершенствования всех внутренних процессов. Сбалансированная система
показателей позволяет перевести стратегию образовательной организации в
измеримые
цели соответствующих структурных подразделений; она
основана на мониторинге и неразрывно связана с системой менеджмента
качества.
Восемь принципов менеджмента качества: ориентация на потребителя,
лидерство руководителя, вовлечение сотрудников, процессный подход,
системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие
решений,
основанное
на
фактах,
взаимовыгодные
отношения
с
поставщиками могут быть успешно интегрированы в стратегию качества
благодаря использованию BSC.
Необходимо указать и на определенные недостатки BSC, также
выявленные менеджерами-практиками:
– не решены многие проблемы измерения;
– компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут
тормозить мотивацию осуществления проекта;
– технологией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.
Основной
целью
использования
BSC
является
доведение
разработанной стратегии организации до уровня исполнителей на понятном
для них языке. В качестве инструмента доведения стратегии предлагается
использовать стратегическую карту (BSC-карта), которая должна быть
разработана в целом для организации, а также при необходимости – для
соответствующего
уровня
руководства
(уровень
структурного
подразделения).
Далее разработаем корпоративную стратегическую карту:
1. Стратегическая карта по финансовой перспективе.
Цели преобразуем в показатели. Показатели определим для каждого
направления стратегического исследования.
Направление «Финансы» предполагает использование традиционных
финансовых и экономических показателей. Их количество является очень
значительным. Если задаться целью и перечислить все когда-либо
использованные показатели, то их можно насчитать несколько сотен.
Наиболее оптимальным является использование не более 20-ти финансовоэкономических показателей. Определиться, какие это будут показатели,
является непростым делом. С целью более упорядоченного рассмотрения и
анализа финансовых показателей мы классифицируем их по группам,
которые характеризуют различные особенности деятельности предприятия.
На
предприятии
предложена
следующая
группировка
финансово-
экономических показателей:
А) Показатели операционного анализа:
Коэффициент изменения объёма финансирования;
Коэффициент валового дохода;
Коэффициент операционной прибыли;
Коэффициент чистой прибыли.
Б) Экономическая добавленная стоимость (EVA);
С) Показатели деловой активности:
Коэффициент оборачиваемости запасов;
Длительность оборота производственных запасов;
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;
Период погашения дебиторской задолженности;
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности;
Период погашения кредиторской задолженности.
Д) Показатели прибыльности (рентабельности).
Рентабельность оборотного капитала;
Рентабельность активов (ROA);
Рентабельность инвестиций (ROI);
Рентабельность собственного капитала (ROE).
Если подсчитать общее количество линейных показателей (не по
группам), то их всего 15. Считаем, что для финансового направления
исследования этого вполне достаточно.
2. Стратегическая карта по клиентской перспективе.
Вектор
стратегического
стратегического исследования
развития
предприятия
в
направлении
«Клиенты» определен на достижение
высокого операционного совершенства в деятельности организации. В
рамках
данного
стратегического
направления
определим
основные
стратегические инициативы развития:
– качественное и доступное обеспечение продовольствием населения
края;
– обеспечение надежной системы хранения продовольствия;
– развитие имиджа предприятия, оформление сайта и собственного
бренда с целью создания системы обратной связи при работе с населением и
предприятиями.
Стратегические инициативы преобразуем в цели. Стратегические цели
клиентской составляющей следующие:
–
создание системы заинтересованности (мотивации) менеджеров по
привлечению потребителей;
–
формирование удобной структуры ценообразования. Оптимизация
затрат при её формировании;
–
разработка товарной политики и товарного ассортимента;
–
развитие внешнеэкономических контактов и связей, заключение
новых международных контрактов поставку продовольствия;
–
развитие инноваций в торговом оборудовании, автоматизация
кассового обслуживания и т.д.
3. Стратегическая карта по внутренней/процессной перспективе
Стратегическое направление исследования «Внутренние процессы»
определяет
те
осуществления
виды
деятельности,
эффективной
которые
наиболее
производственной
важны
для
деятельности
на
предприятии. Показатели данного направления сосредоточены на оценке
внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит выполнение
задач предприятия в целом. Цели и задачи данного показателя формулируют
после разработки показателей «Финансы» и «Клиенты». Существуют два
основных направления развития составляющей «Внутренние процессы»:
–
совершенствование уже существующих операционных процессов на
предприятии;
–
создание новых внутренних процессов, исходя из целей и задач,
стоящих перед предприятием.
К совершенствованию уже существующих операционных процессов
относятся такие, как автоматическая система учета, ведение договорной
работы,
выполнение
планирование
продаж,
заказов
снабжения
товарооборота
и
предприятия
контроль
и
продуктами,
другие.
Но
совершенствование уже существующих процессов может привести лишь к
незначительным локальным изменениям, но не к кардинальному улучшению
результатов деятельности предприятия. Поэтому создание новых внутренних
процессов, которые бы носили инновационный характер, имеет важное
значение для предприятия и определяет её будущность.
Ниже приведена стратегическая карта раздела «Внутренние процессы»
для организации, благодаря которой
определены
перспективы развития
предприятия в совершенствовании внутренних процессов на предприятии,
выявлены их основные ключевые показатели.
К таким перспективам
относятся:
–
совершенствование организации системы договорной работы;
–
автоматизация
управленческого
учета
на
основе
программы
«1С:Предприятие»;
–
повышение качества общения и обмена информацией за счет
внедрения программного продукта PLM (Product Lifecycle Management).
В ситуации глобальных финансовых потрясений единственный
стабильный актив – люди. Эффективность предприятия многократно
возрастает, если люди скреплены в команду. Вокруг неё, как вокруг мачты
после кораблекрушения, формируется центр стабильности.
5. Стратегическая карта по перспективе «Персонал и системы»
Четвёртая
составляющая
создания
инновационной
системы
стратегического управления формулирует цели и показатели, связанные с
людьми
(сотрудниками
предприятия),
их
обучением
и
развитием.
Выстраивая планы улучшения деятельности организации, руководители
предприятия понимают, что их невозможно успешно осуществить без людей.
Для выполнения этой цели необходимо инвестировать средства не только в
традиционные области – оборудование, здания, сооружения, НИОКР – но и
вкладывать немалые средства в обучение, развитие и социальную поддержку
работников.
Опыт работы организации позволяет определить три принципиальных
направления составляющей «обучение, развитие и социальная поддержка
работников»:
–
эффективность работника;
–
информированность работника.
–
мотивация, делегирование полномочий, социальная поддержка
работников.
В процессе исследования
было также выявлено, что одним из
важнейших факторов, воздействующих на процесс внедрения ССП в
практику управления является сопротивление внедрению со
стороны
персонала. В качестве решения данной проблемы может быть предложен
организационный механизм
обеспечения
процесса внедрения ССП,
базирующийся на управленческой цепочке «Стратегическая команда (СК) –
Группы стратегического контроля (ГСК)», который позволит создать
организационные условия для более эффективного
практику управления, создав
на этапе
внедрения ССП в
подготовки к внедрению ССП
лояльную группу работников.
Под
стратегической
командой
ответственную за генерацию и
(СК)
понимается
группа
лиц,
реализацию стратегии на уровне топ-
менеджмента, обладающую необходимыми для этого полномочиями и
ресурсами,
возглавляемую или координируемую представителем топ-
менеджмента (руководителем или координатором СК), отвечающим за
процесс разработки и реализации стратегии предприятия.
Под группой стратегического контроля (ГСК) – понимается группа
работников
предприятия,
«Стратегической
команды
подотчетную
предприятия»,
одному
из
представителей
выполняющую
контрольно-
штабные функции по реализации стратегии при помощи технологии ССП на
среднем и низших уровнях управления предприятием.
Таким образом, будет создана структура, которая будет охватывать все
уровни компании, именно эта структура будет обеспечивать необходимую
«каскадизацию» стратегического плана вниз по цепочке вплоть до конечных
исполнителей, наполняя и детализируя каждый уровень необходимыми
показателями. На высшем уровне будет стоять стратегическая команда, на
последующих – группы стратегического контроля.
Критерии отбора в стратегическую команду формируются исходя из
характера предстоящей работы. Это, в первую очередь, высокая статусность
участников СК, хорошие профессиональные знания и навыки в контексте
представляемого
направления,
ответственность
за
использование
стратегических ресурсов предприятия, развитое стратегическое мышление, а
также
обязательные
коммуникативные
навыки,
высокая
степень
обучаемости, навыки проектного управления и др. (рисунок 2).
Следующий этап формирования – обучение участников групп
стратегического контроля. В рамках этого этапа участники ГСК получают
недостающие знания в области стратегического управления и технологии
ССП.
Последним этапом формирования управленческой цепочки СК-ГСК
будет являться этап корректировки. В процессе функционирования данной
управленческой цепочки ее состав и структура могут корректироваться.
Рисунок 2 - Организационный механизм поддержки ССП,
на базе управленческой цепочки «Стратегическая команда» –
«Группа стратегического контроля»
Использование
надежность
процесса
предложенной
технологии
функционирования
BCS,
способно
как
основы
повысить
системы
стратегического управления предприятия, так как будет создана структурная
составляющая
решающая
вопрос
персональной
ответственности
обеспечения достижения поставленных стратегических целей.
за