11 УДК 625.7/.8:658.513.3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
advertisement
УДК 625.7/.8:658.513.3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АБЗ НА БАЗЕ ПОСТРОЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Инженер-экономист А.В. Силкин (АБЗ-4 «Капотня») Конт. информация: alesilkin@yandex.ru; (495)35-57-290; 8(903)73-54-634 Рассмотрены вопросы планирования стратегической направленности на предприятиях по производству асфальтобетонных смесей. Представлена рекомендуемая сбалансированная система показателей. Ключевые слова: стратегическое развитие предприятия, асфальтобетонный завод (АБЗ), показатели эффективности, системы материального стимулирования. Как правило, стратегия развития предприятий по производству асфальтобетонных смесей (асфальта) направлена на повышение качества продукции, увеличение объема производства при сокращении соответствующих затрат. К основным целям асфальтобетонных заводов (АБЗ) относится следующее: увеличение прибыли, рост денежных поступлений, увеличение доли рынка, повышение качества продукции, расширение ее номенклатуры, развитие базы предоставления услуг. Для достижения этого требуются значительные инвестиции. Так, например, затраты на приобретение современной асфальтосмесительной установки составляют около 70-80 млн. руб. Успешное развитие предприятия зависит от правильного выбора вектора стратегического развития, тактики и средств достижения поставленных задач, организации подчиненного долгосрочным планам внутризаводского планирования через систему создания краткосрочных и среднесрочных планов. Планирование позволяет контролировать ситуацию, отсутствие планирования – только реагировать на ее изменение. Из известных зарубежных и отечественных систем управления предприятиями наибольшее практическое применение получили метод компании «Дюпон», французская концепция панели управления «tableau de bord», триада эффективности А.С. Черевко, пирамида эффективности К. МакНейра, Р. Ланча, К. Кросса, модель EP2M [1]. 11 Задачи, решаемые путем использования указанных систем, представлены в табл. 1. Сбалансированная система показателей (англ. Balance Scorecard, BSC), предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном в начале 90-х годов XX века, своим появлением совершила революцию в области стратегического управления предприятия [2]. В качестве ориентиров для развития система воспринимает не только финансовые показатели, но и отношения с покупателями, бизнес-процессы, персонал. Стратегические цели разделяются на укрупненные блоки в разрезе перспектив: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы», «Персонал: обучение и рост». Система управления по достигаемым результатам подразумевает набор ключевых показателей эффективности, характеризующей как достижение целей, так и работу подразделений предприятия. Таблица 1 Системы управления предприятиями и их назначение Наименование модели/метода Метод компании «Дюпон» Французская концепция панели управления «tableau de bord» Триада эффективности А.С. Черевко Пирамида эффективности Макнейра, Ланча, Кросса Модель ЕP2M Задачи Анализ рентабельности собственного капитала, установление взаимосвязи между рентабельностью собственного капитала, рентабельностью продаж и оборачиваемостью активов Планирование стратегии развития через создание системы причинно-следственных связей между целевыми показателями, которые могут быть нефинансовыми, установление центров ответственности на каждом уровне управления Анализ эффективности по трем блокам: 1) производственная эффективность (ресурсоемкость, ресурсоотдача); 2) эффективность деятельности (сопоставление затрат и финансовых результатов); 3) финансово-экономическая эффективность (сопоставление активов и финансовых результатов) Передача целей с верхнего уровня управления, сбор показателей на нижнем уровне управления: 1-ый верхний уровень – стратегическое видение; 2-ой – рынок, финансы; 3-ий – удовлетворение клиентов, гибкость, производительность; 4-ый – качество, время поставки, длительность производственного цикла, доля брака Выделение четырех групп стратегических целей: 1) обслуживание клиентов и рынков; 2) совершенствование внутренних процессов; 3) управление изменениями и стратегией; 4) собственность и свобода действий 12 К причинам, сдерживающим до настоящего времени внедрение подобных систем на АБЗ, можно отнести: − присутствие в значительном объеме государственного капитала в стоимости предприятия, слабая заинтересованность в улучшении финансовых показателей; − ориентированность на ограниченное количество потребителей асфальта; − неверие в возможность оптимизации технологического процесса приготовления асфальта; − слабая информированность о существовании подобных систем; − отсутствие специалистов в области стратегического управления; − сомнение в возможности получения положительных результатов при внедрении такой системы. К предпосылкам внедрения подобных систем на АБЗ можно отнести: − приватизацию большого количества АБЗ и, следовательно, заинтересованность руководителей предприятий в улучшении показателей работы; − заинтересованность в расширении клиентской базы, увеличении объема продаж, снижении себестоимости за счет роста объемов производства; − создание систем материального стимулирования работников в зависимости от достигнутых результатов; − возрастающую конкуренцию между АБЗ, расширение потребительского выбора в асфальте; − возможность создания преимуществ отдельных предприятий над конкурентами за счет внедрения процессов вертикальной и горизонтальной интеграции; − неудовлетворительные финансовые показатели в отдельные периоды, вызванные сезонностью спроса на асфальтобетонные смеси, которые требуют поиска диверсифицированных направлений деятельности, в том числе в областях, напрямую не связанных с производством асфальта. В качестве основных стратегий АБЗ автором выделены: − лидерство по издержкам в производстве традиционных видов асфальта; − лидерство в производстве улучшенных видов асфальта; − лидерство за счет расширения географии производства, применения передвижных установок, создания мобильных подразделений; 13 − улучшение финансового состояния АБЗ за счет предоставления дополнительных услуг, связанных или не связанных с производством асфальта. Среди преимуществ применения сбалансированной системы показателей (ССП) для условий АБЗ можно выделить: − возможность практического применения нефинансовых показателей в оценке деятельности предприятия; − выбор в пользу потенциально успешных направлений (управление персоналом, внедрение инноваций; улучшение качества обслуживания; организация бизнеса); − разрешение противоречий между стратегическим и тактическим планированием. Система показателей основана на стратегической карте. Данная карта, представляющая собой описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей, позволяет наглядно представить планирование развития предприятия. Фрагмент стратегической карты для предприятий по производству асфальтобетонных смесей группы компаний «Асдор» (ГК «Асдор») представлен на рис. 1. Рис. 1. Фрагмент стратегической карты ГК «Асдор». Разделы «Финансы» и «Клиенты» 14 По основным стратегиям АБЗ можно рекомендовать ряд ключевых показателей эффективности (Табл. 2). Таблица 2 Ключевые показатели эффективности в зависимости от выбранной стратегии развития АБЗ Основные стратегии АБЗ Разделы ССП Финансы Лидерство по издержкам в производстве традиционных видов асфальта Клиенты Бизнес-процессы Обучение и развитие Финансы Лидерство в производстве улучшенных видов асфальта Клиенты Бизнес-процессы Обучение и развитие Лидерство за счет расширения географии производства, применения передвижных установок, создания мобильных подразделений Улучшение финансового состояния АБЗ за счет предоставления дополнительных услуг, связанных или не связанных с производством асфальта Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и развитие Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и развитие Ключевые показатели эффективности − прибыль от реализации − лимит задолженности по кредитам и займам − рост доходов работников и учредителей − количество новых клиентов − отказы по причине поломки оборудования − среднее время ожидания в очереди − лимит простоев по причине отсутствия материалов − степень изношенности оборудования − своевременная поставка запчастей для основного оборудования − количество работников, прошедших переаттестацию − количество работников, прошедших медосмотр − финансовый эффект от нововведений − привлечение дополнительных источников реализации проекта − материальное стимулирование работников − потребность в инновационном материале согласно целевым программам стратегического развития − формирование общественного мнения прямой зависимости качества дорог с качеством материалов, необходимых для производства асфальта − полная или частичная замена оборудования − пересмотр технологической схемы − обучение применению передового опыта − создание научно-производственных центров − выручка от реализации в географическом разрезе − количество новых клиентов в географическом разрезе − степень готовности мобильного современного оборудования − использование выгод от применения местных материалов − уровень подготовки мобильных подразделений предприятия − уровень подготовки местного персонала, задействованного в работах − выручка от реализации по новым видам деятельности − ускоренные сроки возврата капиталовложений − количество новых клиентов по новым видам деятельности − ускоренные сроки монтажа нового оборудования − использование преимуществ диверсификации − эффективность работы менеджеров по стратегическому развитию 15 Внедрение сбалансированной системы показателей (ССП) на предприятии предполагает наличие бонусных выплат для работников за достижение ключевых показателей. Предложена схема, устанавливающая связи в системе материального стимулирования АБЗ (рис. 2). К размеру базовой или основной заработной платы предлагается ежемесячно рассматривать предоставление дополнительной заработной платы, размер которой связан с достижением производственных и финансовых показателей текущего месяца. Данная схема была апробирована на предприятиях по производству асфальта ГК «Асдор» и показала заинтересованность работников всех подразделений в достижении высокой производительности труда. Рис. 2. Схема организации материального стимулирования на предприятиях по производству асфальта ГК «Асдор» ССП позволяет перейти от стратегии к организации бизнеспроцесса, а также определить целевые показатели, мероприятия, ресурсы, сроки и ответственность исполнителей. Система целей конкретизирована показателями, разработанными в ходе стратегического планирования путем экспертных опросов. Данные показатели делают разработанные цели измеримыми. Пример подготовленных ключевых показателей эффективности для ГК «Асдор» приведен в табл. 3. 16 Таблица 3 Группы целей Наименование показателя Ед. изм. 1. ФИНАНСЫ Ключевые показатели эффективности предприятий по производству асфальта ГК «Асдор» 1.1 Прибыль от производства асфальта 1.2 Прибыль от других видов продукции и услуг 1.3 Снижение размера потерь в зимний период 1.4 Доходы от вложения в другие организации 1.5 Объемы выручки по разным категориям покупателей 1.6 Задолженность по кредитам и займам на конец года 1.7 Средний размер заработной платы млн. руб. млн. руб. млн. руб. млн. руб. Значение ключевого показателя в год > 300 > 150 < 10 >2 млн. руб. > 2000 млн. руб. нет % к пред. году кол-во клиентов > 15 млн. руб. 200 2. КЛИЕНТЫ 2.1. Количество новых клиентов 2.2 Объем продукции и услуг, оказываемых основным клиентам 2.3. Количество новых клиентов на объем средств, вложенных в рекламу 2.4. Количество принятых заказов через электронные ресурсы 2.5. Отказы по причине поломки оборудования 2.6. Среднее время ожидания в очереди клиентов / тыс. руб. кол-во заказов шт. мин. 800 1,5 250 < 50 < 30 В современных условиях производственным предприятиям дорожной отрасли приходится планировать и осуществлять мероприятия, направленные на снижение риска банкротства, повышение финансовой устойчивости, улучшение репутации предприятий (как качественных производителей материалов), получение дохода, достижение стратегических преимуществ по сравнению с предприятиями-конкурентами. В качестве методологии планирования на предприятиях по производству асфальтобетонных смесей можно рекомендовать механизм сбалансированной системы показателей. ЛИТЕРАТУРА 1. Богуславская С.Б. Системное стратегическое управление компанией: подходы и этапы постановки / С.Б. Богуславская. – СПб.: изд-во Политехн. ун-та, 2011. – 170 с. 17 2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 320 с. ………………………………………………………………………………… FORMING STRATEGIES OF ASPHALT CONCRETE ENTERPRISES DEVELOPMENT ON THE BASE OF BALANCED SCORECARD Engineer-economist A.V. Silkin (Asphalt Concrete Enterprise – 4 «Kapotnya») Contact information: alesilkin@yandex.ru; (495)35-57-290; 8(903)73-54-634 The issues of strategic direction planning at the enterprises producing asphalt mixes are reviewed. The balanced scorecard usage is proposed. Key words: enterprise strategic development, asphalt concrete enterprise, efficiency indicators, incentive scheme. Рецензент: зам. зав. отделением, зав. отделом экономических исследований Т.Ф. Матюшенко (ФГУП «РОСДОРНИИ»). Статья поступила в редакцию 19.02.2013 г. 18
