Тема 3. Стратегическое планирование развития предприятия 1
advertisement
Тема 3. Стратегическое планирование развития предприятия 1.Сущность и функции стратегического планирования 2.Этапы стратегического планирования 3. Структура и содержание стратегических планов предприятия 1. Сущность и функции стратегического планирования Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение стратегических целей его функционирования. Особенности: - обязательно участие высшего уровня руководства - должно дополняться текущим. Недостатки: - только качественное описание будущего, невозможность точных количественных оценок; - нет четкого алгоритма разработки и реализации; - необходимость значительных затрат времени и ресурсов. Стратегическое планирование призвано выполнять функции: 1) адаптация к внешней среде; 2) распределение ресурсов; 3) координация и регулирование внутренних процессов; 4) организационные изменения. следующие Таким образом, стратегическое планирование — это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия. Отличия от традиционного перспективного планирования: • будущее определяется не путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития, а стратегическим анализом, т.е. выявлением возможных ситуаций, опасностей, шансов предприятия, которые способны изменить сложившиеся тенденции; • значительно более сложный процесс, но приводит и к более существенным и предсказуемым результатам. Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы: • стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.; • ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования; • оптимизация временного горизонта решения стратегических задач; • ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений; • обеспечение оптимальной планирования; • взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. децентрализации при организации Стратегические планы фирм нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным. Персональную ответственность за разработку стратегического плана несет руководитель предприятия. В его функции входят: • выработка и согласование основных целей и плановых показателей, • подбор персонала, • обеспечение ориентирам, соответствия текущей деятельности стратегическим • принятие окончательных решений по любым вопросам. В западных фирмах разработкой стратегических планов занимаются особые подразделения — отделы стратегического планирования, которые, как правило, выступают в качестве структурной единицы плановой службы предприятия. Функции отдела стратегического планирования такие: 1. формирование стратегического мышления на предприятии; 2. сбор и обработка стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания; 3. организация работы по выработке общей стратегии предприятия; 4. координация работы подразделений предприятия по обоснованию функциональных стратегий и крупных программ, а также стыковка тактического и стратегического планирования; 5. организация контроля выполнения стратегического плана. На отечественных предприятиях целесообразно создавать группу по стратегическому планированию в рамках планово-экономической службы. 2. Этапы стратегического планирования развития фирмы Стратегическое планирование состоит из следующих стадий и этапов: I. Подготовительная стадия 1. анализ внешней и внутренней среды предприятия ; 2. прогнозирование состояния расширения производства; внешней среды и возможностей II. Стадия процесса стратегического планирования 3. разработка альтернативных функциональных стратегий; стратегий, выбор базовой и 4. разработка стратегических целевых программ и проектов, планов; 5. обоснование стратегических мероприятий и методов выполнения стратегических программ, проектов и планов; 6. реализация стратегических программ, проектов и планов; 7. контроль за ходом и результатами стратегического планирования, корректировка стратегического плана. 1 ЭТАП. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, для которого необходима база данных. К стратегической информации можно отнести: • сведения о том, когда наступит переход экономического кризиса в фазу оживления; экономики из фазы • о возможных изменениях в отраслях, производящих средства производства и потребляющих продукцию предприятий отрасли, а также других потенциальных потребителях; • о настоящих и потенциальных конкурентах; • об изменениях в государственном регулировании экономики; • о вероятных технических прорывах на более высокий уровень и т. д. Процесс анализа среды функционирования фирмы начинается с определения основных элементов внешнего и внутреннего пространства, после этого выделяют наиболее важные из них, так называемые «критические точки». Среду функционирования фирмы определяют как совокупность трех сред — внутренней, рабочей, общей. Основные элементы внутренней среды — производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Их анализ дает представление о сильных и слабых сторонах предприятия, его экономическом потенциале. Внешнюю среду фирмы составляют ¾ рабочая среда (микросреда) - те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения: • поставщики ресурсов и потребители его продукции, • посредники — государственные страховые и т. д.); финансовые, торговые, маркетинговые, экономические структуры (налоговые, • конкурирующие предприятия, • средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия. ¾ общая среда (макросреда) – отражает ареал косвенных контактов, включает: • экономические факторы, • технологические факторы • политические факторы, • социальные факторы. Цель анализа внутренней и внешней среды — выявление отрицательных и положительных воздействий изменения среды на будущую деятельность предприятия. Наиболее распространенный и признанный метод оценки среды — СВОТ-анализ. К основным факторам, которые учитываются в SWOTанализе, относятся потенциальные: • внутренние сильные стороны (S): 9 компетентность; 9 достаточные финансовые источники; 9 умение искусно вести конкурентную борьбу; 9 хорошее знание потребителей; 9 положение признанного рыночного лидера; 9 четко сформулированная стратегия; 9 экономия на масштабах производства, ценовое преимущество; 9 собственная уникальная технология; 9 лучшие производственные мощности; 9 проверенное надежное управление; 9 рациональная сеть распределения; 9 высокий уровень научно-исследовательских и конструкторских работ; 9 наиболее эффективная в отрасли реклама); • внутренние слабые стороны (W): 9 недостаточная компетентность; 9 недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии; 9 конкурентное искусство ниже среднего; 9 недостаточный анализ информации о потребителях; 9 положение слабого участника рынка; 9 отсутствие четко выраженной стратегии; 9 слабая сеть распределения; 9 слабые позиции НИОКР; 9 высокая стоимость продукции в сравнении с конкурентами; 9 устаревшие технология и оборудование; 9 недостаточные надежность и гибкость управления; • внешние благоприятные возможности (О): 9 возможность обслуживания дополнительных групп потребителей; 9 возможность расширения ассортимента производимых товаров; 9 благодушие конкурентов; 9 доступность ресурсов; 9 ослабление ограничивающего законодательства; 9 стабилизация бизнеса; • внешние угрозы (T). 9 замедление роста рынка вследствие благоприятной демографической ситуации; 9 увеличение продаж заменяющих товаров; 9 изменение вкусов и потребностей покупателей; 9 ужесточение конкуренции; 9 повышение требований поставщиков; 9 законодательное регулирование цены; 9 чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса. SWOT--анализ может проводиться от 1 —2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором — на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия. 2 ЭТАП. Разработка стратегических целей развития предприятия. Его следует начинать с определения миссии фирмы. Античный философ Аристотель определял миссию как «то, ради чего нечто существует». Миссия - своеобразная философская, социальная установка организации, описанная с помощью коротких броских изречений. Официально провозглашенная определяет необходимость и законность существования данной фирмы, ее необходимость и полезность для различных групп граждан; Миссия – роль и место бизнесе, на потребностей А.И.). смысл существования предприятия, его предназначение, в рыночной экономике. Она характеризует направление в которое фирма ориентируется исходя из рыночных и наличия конкурентных преимуществ и барьеров (Ильин При этом определяют основные ориентиры предпринимательской деятельности предприятия, которые можно разделить на три типа: 9 идеалы — ориентиры, которых не планируется достичь в обозримом периоде, но желательно к ним приблизиться. К ним относится видение — это идеальная картина будущего, то есть состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. 9 цели — ориентиры, достижение которых предполагается в полном объеме в плановом периоде: • положение на рынке — ниша на рынке, позиция по отношению к конкурентам, конкурентоспособность; • инновации — новые способы организации предпринимательской деятельности, производство новых товаров, проникновение на новые рынки, применение новейших технологий, использование новых методов организации производства; • эффективность — сравнение результатов предпринимательской деятельности с ресурсами, которые необходимы для получения этих результатов; • ресурсы — проводится оценка ресурсов, а также имеющиеся ресурсы сравнивают с необходимым их уровнем, определяется потребность в ресурсах на перспективу; • прибыльность — определяют необходимый ее уровень; • управленческие аспекты; • персонал — способы мотивации работников предприятия: более высокая заработная плата, лучшие условия труда, возможности повышения квалификации и быстрого роста качества жизни работников; • социальная ответственность — деятельность предприятия должна благосостояния общества; предпринимательская способствовать росту 9 задачи — конкретные количественные измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения заданий. III ЭТАП. Разработка альтернативных стратегий предприятия, выбор базовой и функциональных стратегий. развития А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд предлагают разграничивать следующие виды стратегий: 1. наступательные стратегии для преимущества, ориентированные на: сохранения конкурентного • достижение или опережение конкурента по его сильным сторонам; • использование слабостей конкурента; • одновременное наступление на нескольких фронтах; • захват незанятых пространств; • партизанскую войну; • упреждающие удары. 2. оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества с целью удержания рыночной позиции предприятия за счет: • снижения риска быть атакованным; • переноса атак конкурента с меньшими потерями; • оказания давление на атакующего для его переориентации на борьбу с другими конкурентами. 3. стратегия вертикальной интеграции заключается в том, что фирма может расширить свою деятельность по отношению к поставщикам (назад) и (или) по отношению к потребителю (вперед). А. И. Панов, И. О. Коробейников считают необходимым различать следующие четыре группы стратегий развития бизнеса. 1. стратегии концентрированного роста, общим свойством которых является ориентация на изменение продукта и (или) рынка: ¾ стратегия усиления позиций на рынке, когда фирма предпринимает решительные меры для завоевания лучших позиций при реализации своего продукта; ¾ стратегия «развития рынка», направленная на поиск новых рынков для уже производимого продукта, предназначенная для обеспечения роста объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки; ¾ стратегия «развития продукта», предполагающая организацию производства нового продукта, который будет реализовываться на ранее освоенном фирмой рынке. 2. стратегии интегрированного роста, которые могут быть наиболее успешными для фирм, относящихся к «сильному бизнесу»: • обеспечение обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы, за счет приобретения либо создания дочерней структуры, выполняющей функцию снабжения; • формирование вперед идущей вертикальной интеграции, состоящей в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (например, торговых организаций). 3. стратегии диверсифицированного роста. Они применяются фирмами, которые не в состоянии продолжать успешно функционировать на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К этой группе относятся следующие стратегии: ¾ стратегия концентрической диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов; ¾ стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; ¾ стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. 4. стратегии «целенаправленного сокращения» при необходимости в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике: • стратегия ликвидности – осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; • стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»; • стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса (для развития более перспективных либо для начала новых бизнесов); • стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий; в этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. И. В. Ляско предлагает классифицировать стратегии с выделением следующих их видов. 1. Стратегия роста предприятия – нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Эти возможности могут быть реализованы путем работы со старым продуктом на старом рынке, либо посредством выхода с уже выпускаемым продуктом на новый рынок, либо путем разработки нового продукта. Стратегия роста предприятия реализуется в специфической форме на малых, средних и крупных фирмах. 2. Стратегия стабилизации – предполагает ограничение организацией масштабов производства при ставке на медленное, жестко контролируемое развитие, т. е. простое продолжение бизнеса. 3. Стратегия поддержания – направлена на сохранение стабильности. Успех этой стратегии достигается за счет улучшения качества продукта и сервиса, корректировки цены товаров в той мере, которая необходима для сохранения объема продаж или доли рынка. 4. Стратегия сокращения деятельности предприятия – используется в случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой. Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия. Такие мероприятия представляют элементы антикризисного управления. Стратегия сокращения деятельности предприятия имеет следующие разновидности. • «Стратегия разворота» – применяется в условиях неэффективной работы предприятия, состоит в отказе от производства нерентабельной продукции, сокращении излишней рабочей силы и в поиске более эффективных путей использования ресурсов. Если такая стратегия дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста. • «Стратегия отделения» состоит в продаже неэффективного бизнеса (структурного подразделения). Эту стратегию также называют стратегией уменьшения в размерах. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т. е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль. Эта стратегия предполагает продажу активов предприятия. Она применяется с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности. • «Стратегия ликвидации» состоит в продаже предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, что означает прекращение существования предприятия. • «Стратегии восстановления и реструктуризации портфеля» применяются в условиях ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях деятельности предприятия. Низкая эффективность деятельности предприятия может быть вызвана значительной убыточностью одного или более видов деятельности, что ведет к снижению финансовых показателей предприятия в целом. 5. Стратегии конкуренции – реализуются посредством выбора способа формирования хозяйственного портфеля фирмы. Результат деятельности предприятия зависит от конкурентоспособности товара, которую можно регулировать путем реализации следующих трех видов стратегий конкуренции: • стратегия ценовой конкуренции наиболее уместна при работе предприятия на стабильных рынках высокостандартизованного сырья; • дифференциация товара заключается в придании выпускаемым продуктам уникальных свойств, т. е. в создании нового качества, изменении срока жизни продукта, повышении уровня сервиса, улучшении гарантийных условий, повышении имиджа товара, создании новых каналов продвижения товара на рынок; • стратегия концентрации проводится в форме интенсивного освоения конкретного сегмента рынка в определенной географической зоне; может быть реализована путем снижения цен или при помощи политики дифференциации. 6. Стратегия ценообразования – состоит в выборе предприятием конкретной тактики изменения цены товара, обеспечивающей достижение целей предприятия. В современных условиях для отечественных фирм базовая стратегия — выход из экономического кризиса. В зависимости от потенциала можно использовать следующие варианты: ¾ активизация рыночных отношений на основе усиления процесса проникновения на рынок, развития того или иного рынка, географической экспансии и т. д.; ¾ рациональная диверсификация или смена предпринимательской деятельности; ¾ расширение внешнеэкономической деятельности и т. д. Базовые стратегии планирования могут реализоваться лишь в органической взаимосвязи с системой функциональных стратегий, к основным из которых относятся стратегии: ¾ маркетинга; ¾ финансовая; ¾ НИОКР; ¾ производственная; ¾ социальная; ¾ организационных изменений; ¾ экологическая. IY этап. Разработка целевых стратегических программ, проектов и планов по следующим ключевым проблемам: ¾ формирование и развитие инновационного предпринимательства; ¾ использование достижений научно-технического прогресса; ¾ активизация инвестиционной деятельности; ¾ стратегия управления и маркетинга и т. д. Y и YI этапы. Обоснование стратегических мероприятий и методов выполнения стратегических программ, проектов и планов, их реализация — характерно определение приоритетных направлений социально-экономического развития фирмы и с учетом этого перераспределение стратегических ресурсов. YII этап. Контроль за ходом и результатами стратегического планирования и корректировка стратегического плана. В системе контроля используют индикаторы-ориентиры — пороговые значения результатов стратегического планирования: ¾ увеличение доли продаж на соответствующих рынках или в их сегментах; ¾ степень проникновения на новый рынок; ¾ определенные финансово-экономические цели и результаты; ¾ соответствие определенным внешним условиям; ¾ степень инновационности воспроизводства, дающего возможность осуществить технологический и другой инновационный прорыв; ¾ способность отвечать на действия конкурентов; ¾ степень снижения риска и использования рискованного менеджмента для получения предпринимательского дохода. Горизонт планирования зависит от следующих факторов: 1. времени от появления идеи до ее внедрения; 2. продолжительности воздействия принимаемых решений на предприятие; 3. степени предсказуемости будущего и др. Предложенные этапы разработки стратегического плана и форма его представления носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретного предприятия АПК. 3. Структура и содержание стратегических планов предприятия Основной документ стратегического планирования на предприятии — стратегический план. Его структура может быть следующей: Предисловие (резюме); 1. Цели предприятия 2. Текущая деятельность и долгосрочные задачи 3. Стратегия маркетинга 4. Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия 5. Стратегия производства 6. Социальная стратегия 7. Стратегия ресурсного обеспечения производства 8. Стратегический финансовый план предприятия 9. Стратегия НИОКР 10. Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия 11. Стратегия управления Приложения. В предисловии характеризуют общее состояние предприятия: ¾ виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ¾ имидж, место в рейтинге подобных предприятий, ¾ основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период, ¾ краткая характеристика ресурсного потенциала, ¾ основные показатели технологии, организации, менеджмента. Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана. 1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности. Критериями качества поставленных целей могут быть: ¾ максимально возможная конкретность, сформулированные цели легче достигаются; поскольку точно ¾ соответствие уровню ресурсного обеспечения предприятия, прежде всего уровню обеспеченности трудовыми ресурсами; ¾ гибкость и возможность корректировки непредвиденными изменениями; в связи с ¾ измеримость; ¾ сопоставимость — важно уметь разбивать цели на подцели, то есть строить иерархию целей; цели необходимо увязывать во времени, по уровням управления, а также со специализацией предприятия. Наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели: • объем продаж; • размер прибыли; • темп роста объема продаж и прибыли; • норму прибыли на весь капитал (или все активы); • отношение прибыли к объему продаж. 2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»: ¾ раскрывают организационную структуру предприятия, ¾ дают характеристику выпускаемых конкурентоспособности на конкретных рынках, товаров, их ¾ показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами, ¾ рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее. 3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов: ¾ стратегия продукта - разрабатывают типовые решения (подходы) о модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка. ¾ стратегия каналов распределения товара - определяют прямые, косвенные и смешанные каналы. ¾ стратегия продвижения товара - рассматривают возможности рекламы, стимулирования сбыта, пропаганды, личных продаж. ¾ стратегия ценообразования - рассматривают следующие типы решений: прочное внедрение на рынок, «снятие сливок», установление цен по одному из выбранных признаков. 5. В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия» должны быть проанализированы следующие вопросы: ¾ факторы макросреды, предприятия; ¾ состояние техники, технологии, организации, системы управления предприятием; ¾ конкурентные преимущества; ¾ выбор и обоснование преимущества; ¾ адаптация стратегических факторов конкурентного преимущества к стратегии предприятия. инфраструктура стратегических региона факторов и микросреда конкурентного 5. В разделе « Стратегия производства» рассматривают: ¾ организационно-технический уровень производства; ¾ уровень социального развития коллектива; ¾ деятельность предприятия в области охраны окружающей среды; ¾ стратегии развития производства; ¾ технико-экономическое обоснование прогнозов; ¾ согласование стратегии развития производства. 6. В разделе «Социальная стратегия» рассматривают: ¾ базовую социальную стратегию, которая включает совершенствование социальной структуры производственного коллектива укрепление здоровья работающих, улучшение условий и охраны труда, жилищнобытовых и социально-культурных условий работающих и их семей; определяют основные цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия; ¾ целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.; ¾ социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса. 7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают: ¾ ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала; ¾ разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов; ¾ технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой стратегии обеспечения производства. 8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей. 9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие. 1. Технологическое прогнозирование и планирование. 2. Структура НИОКР. При разработке стратегии НИОКР проводят следующее разделение инновационных работ: • определение наиболее эффективного соотношения между собственными НИОКР и участием предприятия в закупке патентов, лицензий или ноухау для проведения новой технической политики; • обоснование оптимального баланса между научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами; • систематизация НИОКР по степени воздействия на рынок. 3. Управление НИОКР. Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения работ. 10. В разделе «Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия» рассматривают следующие вопросы: ¾ экспортные цели; ¾ импортные цели; ¾ выбор рода международной деятельности; ¾ обоснование и согласование отношений предприятия. 11. Раздел подразделы: «Стратегия стратегии управления» внешнеэкономических включает ¾ порядок внедрения стратегии в действие; ¾ порядок осуществления контроля реализации стратегии; ¾ порядок корректировки стратегии. следующие При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, которая должна быть единой для всей системы управления. Корректировка стратегии есть процесс пересмотра целей и задач ранее выработанной стратегии развития фирмы. Однако это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее. Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встречает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением. В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы: • характеристика конкурентов; • инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы; • исходные данные для расчетов; • пояснительные записки и т. д. Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана являются рекомендуемыми. В условиях планирования развития конкретной фирмы менеджеры самостоятельно их уточняют.
