Роль финансового департамента в развитии компании

Роль финансового департамента
в развитии компании
АНИКС. ИНФОРМАЦИЯ О КОМПАНИИ
Год образования розничной сети
Количество магазинов в сети*
в т.ч.
«Аникс»
Франчайзинговая сеть «Корзинка»
1993
>340
167
175
*по состоянию на 01/09/13
Розничная сеть ТД «Аникс» входит в группу компаний «Аникс», также включающую предприятия:
• оптовой торговли;
• производства продуктов питания;
• сервисного обслуживания;
• финансовых услуг;
• транспортных услуг;
• общепита;
• гостиничного бизнеса;
• холодильного оборудования.
Розничная сеть ТД «Аникс» расположена на территории Алтайского края, Республики Алтай,
Новосибирской области, Кемеровской области.
Совокупная выручка ТД «Аникс» за 2012 год составила 12,2 млрд. руб.
2
АНИКС. ИНФОРМАЦИЯ О КОМПАНИИ
Кредитный портфель ≈ 1,4 млрд. руб. (без учета лизинговой компании)
Средняя эффективная ставка кредитования 9,2% (цель к концу года – 8,7%);
минимальная ставка – 7,4%;
средний срок – кредитования 1 год.
Банки-кредиторы:
1. Сбербанк;
2. ВТБ;
3. Газпромбанк;
4. Альфабанк;
5. Юникредит;
6. МСП банк (лизинг)
Используемые ИТ системы:
3
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ. МИССИЯ
4
СТРАТЕГИЯ И ЗАДАЧИ ФИНАНСОВОГО ДЕПАРТАМЕНТА
Повышение конкурентоспособности компании путем проактивных мероприятий в направлениях:
1. Внутренние резервы
Сокращение затрат (через бюджетное управление и устранение затрат, не создающих ценности), повышение
доходности, регламентация процессов, анализ доходности клиентов, объектов, товаров. Контроль менеджеров.
2. Развитие (в аспекте товары и рынки)
Участие в разработке и реализации стратегических проектов, развитие навыков бизнес-аналитики, анализ
целесообразности ротации ассортимента, запуска (покупки) новых бизнесов. Содействие менеджерам.
Усиление контроля
Содействие руководителям
Концепции работы финансовой службы по Хоупу
Финансовый департамент выполняет 38 функций, которые создают ценности для клиентов:
Помогает добиться большей эффективности в управлении бизнесом, обеспечивая
1.
2.
3.
Управленческой отчетностью;
Аналитической поддержкой;
Сопровождением инвестиционных проектов.
Обеспечивает финансовую безопасность Холдинга (финансовую свободу) через
1.
2.
3.
Сохранность активов;
Контроль финансовых потоков;
Охрану бизнеса путем обеспечения требований государства.
Финансовый департамент – хозяин процесса регулярных отчетов (встреч по итогам деятельности)
бизнесов. На каждый отчет Финансовый департамент формирует свою рецензию в аспектах
«Ключевые показатели», «Затраты на персонал», «Оценка рисков», «Проекты развития»,
«Сокращение затрат».
5
ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СХЕМА ФИНДЕПА
Всего в департаменте 115 человек (включая ревизоров и контролеров).
6
KPI ФИНАНСОВОГО ДЕПАРТАМЕНТА
№
Показатель
1. Удовлетворенность клиентов качеством исполняемого функционала Фин.Департамента
(ежемесячная оценка по 5-ти бальной шкале)
1.1
1.2
2.
3.
4.
5.
6.
7.
В том числе по базовому функционалу
Оценка клиентоориентированности УМ бух.РС
Обеспечение финансирования базовой инв. программы
Ограничитель долг/EBITDA
Финансовые резервы, % от общей суммы заемного капитала.
Количество успешных инвест. проектов,%
Просроченная дебиторская задолженность, %
Контроль активов в подразделениях: срок реагирования на нарушение, не позднее (дней)
8. Стоимость заемных ресурсов, % в год.
9. Величина налоговой нагрузки (% к т/обороту)
10. Дополнительная прибыль, млн.руб. (фактически):
10.1 От реализации предложений сотрудников финансового департамента
10.2
От участия в программах гос.поддержки
10.3
От развития лизинговой деятельности
11. Удовлетворенность работой сотрудников Департамента.
12. Реализация 100% программы развития сотрудников Фин.департамента, человек
(в т.ч. руководителей)
1
Без отклонений по бюджету; отклонение по сроку не более 30%, по прибыли не более 20%.
7
ИНВЕСТИЦИИ И КОНТРОЛЛИНГ
Проблема: низкая эффективность инвестиционных вложений (менее 30% проектов - успешные);
отсутствие контроля за вспомогательными предприятиями Группы ТД «Аникс».
Решение. Выделение функционала и создание отдела «Инвестиции и Контроллинга» для
1. обеспечения эффективного использования инвестиционных средства компании (количество
успешных инвестиционных проектов не менее 70%) за счет:
a)
b)
проведения предварительных расчетов эффективности инвестиционных вложений;
обеспечение контроллинга выполнения инвестиционных проектов и своевременное информирование
руководителей проектов в случае выявления отклонений, совместная разработка мер по исправлению
ситуации;
2. контроллинга вспомогательных предприятий Группы ТД «Аникс» (АХД предприятий и
современное информирование руководителей предприятий и Холдинга о выявлении
существенных отклонений).
Бизнес планы и рецензии
Работа со
вспомогательными
предприятиями
Холдинга
на квартальные отчеты
АХД для повышения
эффективности
Работа с проектами
поступающими от
клиента
Основной функционала
ОИиК
Работа с
инвестиционными
проектам
Разработка и
предложение
инициативных проектов
Работа с
государственными
учреждениями
Новые магазины
(открытие, покупка,
строительство)
Прочие проекты (расчет
эффективности + пакет
документов)
Поиск потенциально
интересных идей
Расчёт эффективности
идей и их оформление
Гос. поддержка проектов
Функционал отдела «Инвестиций и Контроллинга» ТД «Аникс»
8
ИНВЕСТИЦИИ И КОНТРОЛЛИНГ (продолжение)
Годовая инвестиционная программа Холдинга в 2013 году составляет 1,2 млрд. руб.
Наиболее значимые проекты:
• Открытие (аренда, строительство, покупка) и реконструкция магазинов РС Аникс – в год
проводится анализ более 60 магазинов стоимостью от 1,5 млн. до 60 млн руб;
• РЦ Новоалтайск – строительство распределительного центра площадью 16 тыс. кв.м.
стоимостью более 500 млн.руб.;
• ООО «Перспектива» – создание совместного сельскохозяйственного предприятий по
выращиванию и переработке зерновых, вложения более 50 млн.руб.;
• Транспорт – покупка 18 автопоездов на сумму более 50 млн.руб.; открытие филиала
транспортной компании в Москве для обеспечения равномерной загрузки транспорта
и др.
Проекты находящиеся в разработке :
• Строительство современного тепличного комплекса основанного на технологии гидропоники
сумма инвестиций ≈ 550 млн.руб.
• «Фабрика-кухня» - создание предприятия по производству замороженных полуфабрикатов и
готовых блюд для удовлетворение потребностей РС Аникс, стоимость ≈200 млн.руб.
и многие другие.
Результат - 67% инвестиционных проектов ТД «Аникс» успешны (без отклонений по бюджету;
отклонение по сроку не более 30%, по прибыли не более 20%). Размер гос.субсидий по проектам
более 4 млн.руб.
Однако низкая доля реализации инвестиционных предложений отдела,
сложность в активизации
руководителей бизнесов при отклонениях в реализуемых инвестиционных программах заставляют искать
9
новые подходы в работе отдела, совершенствовать его функционал.
АНАЛИТИЧЕСКИЙ ФУНКЦИОНАЛ
Проблема: риски снижения доходности в следствии окончания потенциала интенсивного развития
в отрасли; усиления конкуренции.
Решение: развитие аналитического функционала в Финансовом Департаменте через создание
аналитического отдела, который разрабатывает предложения по улучшению деятельности
компании и повышению ее эффективности.
Выявление резервов и подготовка предложений и рекомендаций
эффективности работы и увеличению прибыли компании. Методы:
по
увеличению
1. «Сравниваемся с собой» (с историей компании, с разными объектами)
- анализ ассортимента (анализ причин падения среднего чека в разрезе товарных позиций, групп,
ассортиментной матрицы магазинов, выявление неэластичных позиций, анализ эффективности использования
полочного пространства в магазинах РС и др.);
- анализ причин убытков убыточных магазинов с формированием предложений;
- анализ показателей, влияющих на эффективность работы подразделений с формированием рекомендаций и
предложений (затратные части бюджета подразделений).
2. «Сравниваемся с другими» компаниями
- регулярный анализ показателей конкурентов и дружественных сетей;
3. «Взгляд в будущее»
- мониторинг тенденций на рынке, нововведений (услуги, товары, технологии) с формированием предложений;
- анализ положения бизнесов (РС, ОПТ, ФСК) на рынке с формированием предложений и рекомендаций.
10
АНАЛИТИЧЕСКИЙ ФУНКЦИОНАЛ (продолжение)
Анализ проводится как по собственной инициативе, так и по заявке клиентов: 70% анализов
по инициативе аналитического отдела; 30% анализов по заявке клиентов.
Получение заявки от клиента (с определением возможного эффекта)
Выбор подходящей формы отчета и анализа
Обработка исходных данных (формирование таблиц, графиков)
Формирование резюме, объяснение выявленных причин явлений
Поиск решения проблем, формирование рекомендаций
Согласование рекомендаций с клиентом, получение обратной связи
Внедрение в работу рекомендаций (реализуется клиентом)
Анализ результата
Экономический эффект от предложений аналитиков (прогноз) в 2013 году – 5 млн.руб.
Вклад в доход финансового департамента в 2013 году (18,5 млн.руб.) - 30%
Доля реализованных и принятых существенных* предложений аналитиков составляет 64%
(начинали с 12%).
*С экономическим эффектом более чем 100 тыс. руб.
11
УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
как реализация стратегии усиления финансовой безопасности Холдинга
Проблема: активный рост франчайзинговой сети привел к росту просроченной дебиторской
задолженности (ПДЗ). Значительно ухудшилась удовлетворенность клиентов. Планы по экспансии
франчайзинга зависят от качества оказания услуг и навыков минимизации рисков в т.ч. в части
ПДЗ.
Решение. Забрали в Финдеп функционал управления ДЗ. Ввели в работу «Центр Управления ПДЗ».
Цель: Консолидация ПДЗ по предприятиям Холдинга по установленным видам обязательств.
Финансовый
Департамент
отгрузка
Бизнес
Срок оплаты
Служба
безопасности
Срок оплаты + 30 дней
Зоны ответственности при работе с дебиторской задолженностью
12
УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
Клиент информирован о структуре своего долга через

Личный кабинет клиента

SMS (автоматическую и ручную рассылку)

Электронную почту

Звонки специалиста
и предупрежден ДО момента возникновения ПДЗ
1С Прайд-
1С Терминал
1С Аникс
1С Управление
долгами
Журнал
Схема работы с дебиторской задолженностью
13
УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
Динамика снижения ПДЗ после принятия функционала в Финдеп
Результат - снизили ПДЗ в 4,5 раза (цель - до конца года снизить в 7 раз).
Повысили производительность сотрудников на 9%.
180 точек франчайзи контролируют 4 бухгалтера (собственная розница – 40 бухгалтеров).
14
СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ
Проблема: значительно меняющиеся бизнес-процессы, большое количество объектов
приводят к неоптимальным затратам. Финансирование всех заявленных
инвестиционных проектов было не возможно из-за за ограничителя Долг/EBITDA.
Решение. Регулярно проводим управление издержками используя бюджетное
управление.
Аргументированная цель бизнесу
Определение области изменений и сроков
Определение ответственного и куратора со
стороны ФД
Изменения в показателях и KPI
Корректировка бюджета бизнеса
Элементы бюджетного управления издержками
Результат: За 6 мес. 2013 года сокращение издержек Холдинга на 24 млн. руб.,
увеличены финансовые резервы на 150 млн.руб.
В розничной сети начат проект (на основе LEAN THINKIN) создания непрерывного
сокращения затрат, не создающих ценностей.
15
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОЕКТЫ ТД «АНИКС»
В Холдинге реализуется ряд стратегических проектов, таких как «развитие ВЭД», «свежий товар» и
т.п. Во всех проектах принимают активное участие сотрудники Финансового департамента.
Главный проект - глобальный проект «Новый Аникс», включающий в себя 6 проектов, в т.ч. проект
«Управляющий магазином – предприниматель», подготовленный и курируемый Финансовым
департаментом.
Результат проекта - выполнение планов по прибыли управляющими в среднем на 108% Прирост
товарооборота к прошлому году составил 22%.
Разрабатывается обратный проект – «Предприниматель – управляющий магазином» для
франчайзи и «Водитель – предприниматель» для транспортной компании.
16
РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ
Проблема. Высокие темпы развития и важность решаемых задач требуют активных и
профессиональных сотрудников. Низкий поток сильных претендентов «из-вне»
Решение. Акцент на постоянном развитии потенциала сотрудников Департамента. Формирование
профессионализма, вовлеченности и внутренней уверенности сотрудников.
Руководители до 10% времени тратят на обучение (в основном, методам управления), сотрудники
– в зависимости от категорий. По результатам обучения проводятся встречи для обмена опытом и
определения шагов практического применения знаний.
Проводятся ежегодные аттестации по профессиональным и личностным компетенциям,
сотрудники первой категории обязаны защитить и реализовать инновационный проект.
20% сотрудников имеют Индивидуальные Планы Развития, разработанные совместно с
руководителем и отделом персонала; 10% - имеют прошли внешние аттестации, 5% сотрудников –
аттестованные профессиональные бухгалтера, консультанты по налогам.
КАРТОЧКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВСТРЕЧИ
Название встречи
Дата встречи
Модератор встречи
ФИО участника встречи
№
критерии
Шкала измерений
1-3
нет
1
Была сформулирована цель встречи
2
На встрече обеспечено соблюдение
принципа «СВЕЖЕСТЬ»
3
На встрече обеспечено соблюдение
принципа «ЗАБОТА»
1. Модератор проявлял внимание к каждому участнику
2. Модератор создал комфортное пространство для участников
встречи
3. Во время встречи участники помогали друг другу
4. Рекомендации участников создавали ценность для клиента
4
На встрече обеспечено соблюдение
принципа «РАДОСТЬ»
1. Результаты встречи превысили ожидания клиента
2. Настроение у участников улучшилось по сравнению с тем,
которое было до встречи
3. Все участники знают свой следующий шаг и хотят сделать шаг
к изменению (воодушевлены)
4. Решения, принятые на встрече, принесут радость клиентам.
5
Был соблюден временной регламент
встречи
6
Цель встречи достигнута
4-5
6-7
скорее скорее
нет, чем да, чем
да
нет
.
8-9
да
ср.
балл
10
больше
чем да
1. Родились новые идеи у участников
2. Модератор привнес новшество в проведение встречи
3. Все участники вовлечены в происходящее
4. Участники естественны в поведении, общении, эмоциях
17
РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
№
Вопросы
1 Возможность карьерного роста
2
3
4
5
Диверсифицированный (разнообразие) социальный пакет
Достойный уровень зарплаты
Инновационный характер труда
Нормальный социально - психологический климат
6 Развитие способностей, получение профессиональных навыков.
7 Развитость системы материального поощрения
8 Развитость системы морального поощрения
9
10
11
12
Справедливый уровень зарплаты, по отношению к результативности труда.
Творческий характер труда
Удобный (гибкий) режим труда
Удовлетворение от выполняемой работы
Общий итог
Вопросы анкеты об удовлетворенности сотрудников работой
Результат: Выполнение KPI Финансового Департамента почти
на 100%, реализация проектов развития, высокая
удовлетворенность клиентов и сотрудников и, фактически,
нулевая текучесть кадров в Департаменте.
18
ТЕКУЩИЕ ЗАДАЧИ ФИНАНСОВОГО ДЕПАРТАМЕНТА
1. Трансформация аналитического функционала финансового департамента в функционал
«стратегического планирования» с сопровождением (удержанием фокуса внимания)
бизнесов;
2. Завершение проектов значительно повышающих производительность труда и качество
обслуживания клиентов – ЭЦП, EDI, личные кабинеты клиентов;
3. Актуализация налоговой стратегии компании (с учетом перевода в крупнейшие
налогоплательщики) и планов экспансии;
4. Внедрение системы BI на базе ORACLE. Совершенствование систем планирования, прогнозов
и отчетности; расчетов себестоимости на базе ORACLE;
5. Консолидация отчетности Холдинга на базе RS.Finance, улучшение правил разнесения
накладных затрат Холдинга;
6. Развитие систем «раннего реагирования» для предупреждений отклонений по ключевым
параметрам бизнесов и контролю активов в подразделениях;
7. Развитие функционала отдела «Инвестиций и контроллинга» с целью повышения
инвестиционной активности Холдинга;
8. Развитие казначейства Холдинга (в финансировании импорта, автоматизации поступления
заявок на оплату и пр.);
9. Увеличение перечня и качества финансовых услуг для клиентов, прежде всего, для франчази;
и многие другие…
19
РЕЗЮМЕ
Одна из главных задач финансистов - обеспечение максимальной стоимости бизнеса. Так как
конкурентоспособность компании сегодня зависит не столько от структуры активов и капитала
компании, сколько от размеров интеллектуальной собственности и человеческого капитала,
функции финансового подразделения значительно расширяются.
Классическая роль Финансового департамента в обеспечении финансовой безопасности,
снабжении руководителей отчетностью, привлечении и управлении финансами, снижении рисков
(в т.ч. фискальных) и т.п. сегодня может считаться только «базовым» функционалом. Обладание
полной информацией о Холдинге, наличие штата квалифицированных и инициативных
сотрудников, позволяет Финансовому департаменту активно участвовать в формировании и
реализации стратегии Холдинга.
Сегодня развитие Финансового департамента в ТД «Аникс» направлено на формирование
департамента как важной части команды, управляющей бизнесом, инициирующей изменения и
сконцентрированной на стратегии развития Холдинга.
20
Спасибо за внимание.
Финансовый директор
Дудышев Михаил Николаевич
Тел. (3854) 44-40-44
Е-mail: [email protected]
www.anixtd.ru
21