Набор-отбор-и-адаптация-персонала
advertisement
Содержание Введение………………………………………………………………………. 4 Глава 1. Набор, отбор и адаптация персонала как факторы эффективной работы организации. 1.1Набор персонала и его источники………………………………………… 6 1.2 Отбор персонала: критерии и методы……………………………………. 8 1.2.1 Критерии отбора………………………………………………………… 11 1.2.2 Методы отбора………………………………………………………….. 13 1.3 Адаптация персонала в организации…………………………………… 23 1.3.1 Цели и необходимость адаптации……………………………………… 23 1.3.2 Виды адаптации…………………………………………………………. 25 1.3.3 Этапы процесса адаптации персонала…………………………………. 27 Глава 2 Практика набора, отбора и адаптации персонала организации на предприятии (на материалах АОЗТ «Тиротекс»). 2.1 История основания предприятия…………………………………………. 29 2.2 Организационная структура предприятия……………………………….. 32 2.3 Сфера деятельности и анализ рынков сбыта предприятия……………... 34 2.4 Основные показатели проищзводственно-хозяиственнои деятельности..37 2.5 Анализ кадрового состава предприятия…………………………………. 41 2.5.1 Количественный состав…………………………………………………. 41 2.5.2 Качественный состав……………………………………………………. 42 2.6 Практика набора и отбора персонала на АОЗТ «Тиротекс»…………… 44 2.7 Анализ процесса адаптации персонала………………………………….. 45 Глава 3. Пути совершенствования набора отбора и адаптации персонала на предприятии 3.1 Совершенствование методов набора персонала………………………… 49 3.2 Совершенствование критериев и методов отбора персонала………….. 50 3.3 Совершенствование процесса адаптации персонала…………………… 53 Заключение…………………………………………………………………… .55 3 Список литературы…………………………………………………………… 57 Приложение……………………………………………………………………. 59 4 Введение Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей. Следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью. В этом и заключается актуальность темы. Целью дипломной работы является изучение персонала, функции набора, отбора персонала, как главного ресурса современной организации. Задачи, которые были поставлены для реализации поставленной цели следующие: Изучение персонала организации, как объект управления; Рассмотреть использование персонала Изучить функции набора и отбора персонала Изучить практику реализации функций набора и отбора персонала в конкретной организации Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию набора, отбора и адаптации персонала на предприятии АОЗТ «Тиротекс» Предметом исследования является персонал организации как ее главный ресурс, набор, отбор и адаптация персонала. Объект исследования является АОЗТ «Тиротекс» - крупнейшее предприятие текстильной промышленности в нашем регионе. В первой главе рассмотрена теория набора, отбора и адаптации персонала. Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. 5 Прежде чем принять на работу кандидата необходимо произвести отбор из имеющихся вакансий. Существует множество критериев и методов отбора персонала. Каким именно будет осуществлен отбор, решает служба, отвечающая за этот процесс, т.е. отдел кадров. Одна из важных проблем кадровой работы организации при привлечении персонала характеризуется – адаптация дополнительным персонала. освоением Адаптация профессиональных возможностей, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Во второй главе раскрывается практика набора, отбора и адаптации персонала на промышленности примере крупнейшего предприятия текстильной АОЗТ «Тиротекс». Также дается характеристика предприятия, ее организационная структура и анализ рынков сбыта товаров. В третьей главе предлагаются рекомендации руководству АОЗТ «Тиротекс» по совершенствованию набора, отбора и адаптации персонала для более эффективного его функционирования. Дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы и приложения. Объем работы составляет 58 страниц. 6 Глава 1. Набор отбор и адаптация персонала как факторы эффективной работы организации 1.1. Набор персонала и его источники Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.[25] Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Внешние источники Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Прежни сотрудники, ушедши из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, 7 независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению. Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку. Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Школы, колледжи, институты, университеты. Обычно большинство учебных заведений имеют службу по трудоустройству своих студентов и выпускников. Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют не малую роль в подборе кадров. Рекламные объявления. Цель такого объявления получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о: Ключевых моментах работы, Требуемой квалификации, Местонахождении, Предлагаемом жалование. Внутренние источники Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в 8 организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации квалифицированных об открывающейся работников. Некоторые вакансии с организации приглашение практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.[25] Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров. 1.2. Отбор персонала: критерии и методы Прежде чем организация предложит кому-либо должность, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит 9 в сопоставлении квалификации требований, предъявляемых работодателем и кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым предъявляемые организацией требованиям. Если требования, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно. На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются. 10 Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.[23] Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора. Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: * готовых работать на фирме много лет; * с низким показателем несчастных случаев; * умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д. Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. 11 В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер. В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму. 1.2.1. Критерии отбора Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик . Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе. Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, 12 любит её, и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д. Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют. Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват 13 для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела. Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым людям. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся. Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.[8] 1.2.2. Методы отбора персонала В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ, века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от 14 субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени. Предварительная отборочная беседа Эта работа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо. Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости): * Какую должность Вы хотели бы занимать; * Ваши специфические цели работы на данном месте; * Конечные цели Вашей карьеры; * Причина, по которой Вы ищете работу; * Указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда вы желаете быть направлены Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, 15 общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Количество запрашиваемая пунктов анкеты информация должно должна быть определять минимальным, а производительность бедующей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, допустим: «Что Вы думаете о частых командировках, если Вы служащий нашей компании?» Вариантами ответов могут быть: «С удовольствием соглашусь», «Не прочь попробовать», «Скорее всего, соглашусь», «Откажусь от командировок». Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений. Беседа по найму. Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. 16 Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу, (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему: * Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно. * Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе. * Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке. * Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы. Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента. 17 При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. При проведении беседы по неформализованному типу у человека, проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но, тем не менее, имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах. В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какоголибо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои 18 высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях. Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. интересующей обе стороны. Опрос При обычно этом начинается нужно стараться с темы, ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже. Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель - реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, 19 существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то посредственный последующий кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Тесты по найму. Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков. Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты, направленные на изучение: профессиональных знаний и навыков, уровня развития интеллекта и других способностей, наличия и степени проявления определённых личностных качеств. Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные. Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для 20 водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. п. Кандидатов просят проделать определённую работу на механизме, с которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны. Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, приближенной к реальной. Например, вождение машина на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Их существует огромное множество. Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости, а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека. Иногда под тестом понимают такое испытание, отличительными чертами которого является фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту), навыков и т. п. Особой разновидностью тестов являются опросчики. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время всё популярнее становится использование автоматизированных тестов, в 21 основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат. Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остаётся весьма дискуссионным вопросом не только. В России, но во всём мире. В США, например, в 60-е годы был период, когда метод тестирования признавался дискриминационным по расовому, половому и социальному признакам, и его использование было не безопасным. Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. В Росси на данный момент отечественных тестовых методик практически нет, так как они долго считались идеологически чуждыми нам. Используются в основном западные методики, однако здесь имеются определённые сложности, связанные не только с языковыми отличиями, но главным образом, с социокультурными несоответствиями. Проверки рекомендаций и послужного списка. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к 22 лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата. Медицинский осмотр. Некоторые фирмы, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам: * необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья; * необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней: * необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу. Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными. Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. 23 Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации. Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику. Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации. 1.3. Адаптация персонала организации 1.3.1. Цели и необходимость адаптации Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, 24 наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. [5] Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении 25 такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Принципиальными целями адаптации, являются: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [25] Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. 1.3.2. Виды адаптации 1. По отношениям субъект-объект: активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, 26 ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить); пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению. 2. По воздействию на работника: прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника; регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). 3. По уровню: первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; вторичная — при последующей смене работы. адаптация работника в новой должности; адаптация работника к понижению в должности; 4. По направлениям: производственная; непроизводственная. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной личности. среды, индивидуально-психологических свойств 27 Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия. Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина. Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся недооценкой обманутые ожидания трудностей, важности быстрого живого успеха, обусловленные человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.[25,5] Сущность остальных форм адаптации понятна из названий. 1.3.3. Этапы адаптации 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных 28 подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д. 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного 29 функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. [8] Глава 2. Практика набора, отбора и адаптации персонала организации на предприятии (на материалах АОЗТ «Тиротекс») 2.1. Из истории предприятия Почтовый адрес: Республика Молдова, г. Тирасполь, Октябрьский промышленный узел Юридический статус: Акционерное общество Форма собственности: Государственный капитал 100% с возможностью выкупа доли до 30%. Уставной капитал: 170962 тыс. долларов США (сто семьдесят миллионов девятьсот шестьдесят две тысячи долларов США) Руководитель: г-н ОРДИН Вилор Николаевич Тираспольское акционерное общество закрытого типа является крупнейшим предприятием текстильной промышленности на Юго-западе стран СНГ. Это уникальный производственный комплекс с мощной инфраструктурой, развитой технической, организационной и научной базой. В настоящее время в состав АОЗТ "ТИРОТЕКС" входят 5 объединений: Торговый дом, Текстильное объединение, 30 Швейное объединение, Инженерно-техническое объединение, Объединение социального развития, НИИ "Текстиль", разрабатывающий новую ресурсосберегающую, экологически чистую технологию, и акционерный коммерческий банк "ТИРОТЕКС". Строительство предприятий этого комплекса началось в 1972 г. и полностью завершилось к концу 1982 г. На всех производствах было установлено отечественное оборудование. Просторные, светлые цеха и службы объединения расположены на площади 82,5 гектара. Начиная с 1983 года на предприятии постоянно ведётся работа по совершенствованию технологий, замена и модернизация морально устаревшего технологического оборудования, что позволяет предприятию развивать и расширять ассортимент выпускаемой продукции в соответствии с требованиями рынка и расширять рынки сбыта продукции. Замена морально устаревшего технологического оборудования новым позволила обеспечить выпуск свыше 20 артикулов тканей. В течение 80-х годов АОЗТ «ТИРОТЕКС» (а тогда еще производственное хлопчатобумажное объединение) развивалось высокими темпами. Наивысшие показатели выпуска пряжи, суровых и готовых тканей были достигнуты в 1991 году за счет стабильных и ритмичных поставок сырья, наращивания и модернизации производственных мощностей, целенаправленной системы подготовки квалифицированных кадров. Но уже с 1994 года (в первую очередь в связи с распадом Советского Союза и образованием самостоятельных государств) нарушились партнерские связи с основными поставщиками сырья. А отсутствие кредитов, необходимых для его закупки, привело к тому, что предприятие работало нестабильно, на очень низком уровне использования производственных 31 мощностей, с постепенным снижением оборотного капитала и уровня рентабельности. Перед предприятием возникла необходимость определения пути выхода из сложившегося кризиса на стабильную и эффективную деятельность. Проведенный анализ выявил слабые стороны предприятия: Громоздкая организационная структура управления, снижавшая гибкость и оперативность в решении задач, а также ответственность исполнительных менеджеров за результаты осуществления конкретных функций; Производство продукции на двух прядильно-ткацких фабриках с низким коэффициентом использования производственных мощностей и высокими затратами; Высокая доля выпуска ткани шириной 95 см; Низкий уровень производительности труда. Проанализировав свои сильные и слабые стороны, предприятие предприняло ряд мер по улучшению финансово-экономического кризиса и улучшению своих позиций на рынке: Пополнение собственного оборотного капитала за счет внутренних резервов предприятия. Снижение себестоимости посредством уменьшения условно- постоянных расходов. Концентрация оборудования ткацкого производства, выпускающего ткани шириной от 166 до 235 сантиметров, на площадях одной прядильноткацкой фабрики. По истечению некоторого периода времени в результате реализации предполагаемых мероприятий АОЗТ «ТИРОТЕКС» удалось постепенно нарастить объемы производства и реализации продукции, провести мероприятия предприятия. по модернизации и техническому перевооружению 32 В настоящее время положительным для АОЗТ "ТИРОТЕКС" является повышение конкурентоспособности выпускаемых тканей за счёт увеличения ширины тканей, улучшения качества и потребительских свойств, внедрение новых технологий обработки тканей, освоения выпуска нового ассортимента. Это позволило объединению осуществить поставку тканей и швейных изделий не только на рынки стран СНГ, но и международные рынки. Действующая на предприятии система качества сертифицирована Международным органом по сертификации TŰV CERT Тюринген. Об успешном выходе продукции АОЗТ "ТИРОТЕКС" на уровень мировых стандартов красноречиво свидетельствуют высокие международные награды за качество: три Бриллиантовых Звёзды, Золотой Глобус, "Золотая Арка Европы. 2.2. Организационная система управления Организационная структура сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. АОЗТ «ТИРОТЕКС» разделён на 5 объединений, с выделением продуктов ориентации на рынок по основному разделённому ассортименту с обособлением служб маркетинговой, производственной, социальной и технической. В каждом объединении определены основные направления их деятельности: текстильное и швейное объединения – производство и продажа своей продукции торговому дому в соответствии с требованиями по качеству и ассортименту; торговый дом – это объединение, в котором сконцентрирован весь рынок АОЗТ «ТИРОТЕКС», основная задача данного объединения это 33 обеспечение объёма продаж, контроль остатков готовой продукции на складах на уровне установленного норматива и их оборачиваемости, контроль за дебиторской задолженностью; инженерно-техническое объединение – это объединение, обеспечивающее производства материалами, энергоресурсами и техническими услугами; объединение социального развития – это обеспечение производства социальными услугами: питание, медицинские услуги и жилищнокоммунальные услуги. Каждое выделенное объединение работает на принципах самофинансирования и хозяйственного расчёта с сохранением одного юридического лица – «ТИРОТЕКС» и с субсчетами у каждого объединения. В настоящее время объединение «ТИРОТЕКС» является акционерным обществом закрытого типа. Доля государственной собственности – 100% с правом выкупа до 30% доли акционерного капитала внешним инвестором. Высшим органом управления – является Правление. Служебные отношения руководителя и команды управления основаны на принципе единоначалия с делегированием полномочий и ответственности по каждой функции управления. Технология управления основана на разработке и использовании нормативных документов, Положений о службах и подразделениях объединения и Должностных инструкциях персонала. Для работников предприятия применяется контрактная система найма и оплаты труда. Организационная структура предприятия строится по принципу дивизионной, с выделением продуктовой ориентации на рынок по основному разделенному ассортименту функциональной ориентации с обособлением служб производственной, социальной и рыночной инфраструктур предприятия. 34 Каждое из подразделений работает по трем направлениям: рынок, производство, управление. Более подробно можно организационную структуру рассмотреть в приложении № 1. 2.3. Сфера деятельности предприятия АОЗТ "ТИРОТЕКС" спроектировано как крупное предприятие по переработке хлопка с вертикальной структурой, закупающее хлопок-сырец и после процессов прядения, ткачества, отделки и пошива, выпускающее ткани и готовые изделия. Генеральной линией – общим направлением развития "ТИРОТЕКС", является наращивание объёмов производства и реализации продукции, обеспечивая рост прибыльности и устойчивую конкурентоспособность. Главная задача – это создание условий, при которых предприятие может работать и получать прибыль. В 1998-1999 году АОЗТ "ТИРОТЕКС" провело Реструктуризацию. В проведении реструктуризации был использован европейский опыт. В целях стабилизации финансово-экономического состояния предприятий Правительством Приднестровской Молдавской Республики было принято решение о предоставлении государственной поддержки посредством проведения реструктуризации приоритетных и наиболее перспективных производств, в данную программу реструктуризации было включено АОЗТ «ТИРОТЕКС». Ввиду недостатка бюджетных средств для выделения целевых кредитов государственная поддержка деятельности предприятия была 35 представлена в части льготного налогообложения в период реструктуризации и замораживания долгов в Государственный бюджет и Пенсионный фонд с последующим погашением согласно установленным графикам. АОЗТ «ТИРОТЕКС» одно из предприятий, программа которого была нацелена не только на замораживание долгов, но и на совершенствование организационной структуры, реорганизацию финансово-экономического блока, совершенствование и модернизацию технологий, обновление и реконструкцию оборудования за счет внутренних резервов предприятия и государственной поддержки в виде налоговых инвестиций по НДС. С целью решения первоочередных задач реструктуризации была проведена реорганизация организационной структуры управления с выделением центров затрат и центров ответственности, создана служба стратегического развития, функции текущей деятельности распределены между финансами, маркетингом и производством. На протяжении двух лет реструктуризации АОЗТ «ТИРОТЕКС» проведены мероприятия реконструкция удаления по модернизации разрыхлительно-трепального угаров, установлены производства: агрегата, товаронавивные проведена изменена механизмы схема новой конструкции, создан технологический трехуровневый контроль качества. Усовершенствована производственная прядильно-ткацкого производства структура путем концентрации на площади одной фабрики. С целью повышения использования производственных мощностей произведен запуск оборудования ткацкой фабрики с коэффициентом сменности 2,5. Для расширения рынков сбыта и усовершенствования выпускаемого ассортимента отработана программа установки нового оборудования: установлено и запущено в эксплуатацию 24 ткацких станка для выпуска тканей шириной до 310 см, упаковочные машины для экспортной упаковки 36 ткани, печатная машина для печати ткани шириной до 320 см, граверная и промывная машины С целью выпуска конкурентоспособной продукции, сохранения имеющихся рынков и освоения, новых постоянно совершенствуется производство и разрабатываются ткани новых направлений. Внедрено в производство более 90 новых артикулов различной ширины и направлений, освоен выпуск тканей одежной, диагоналевой и медицинского ассортимента. В декабре 1998 года предприятию выданы сертификаты по системе качества ISO–9001-94. Предприятием постоянно проводятся мероприятия по снижению себестоимости выпускаемой продукции. Внедрен метод калькулирования затрат по Директ-костингу, что дало возможность проводить анализ безубыточности и возможность более гибкого ценообразования с целью более оперативного принятия управленческих решений проводится ежедневный анализ выполнения планового баланса предприятия, отработан механизм формирования ежегодного бизнес-плана по АОЗТ «ТИРОТЕКС» в целом и по каждому объединению в отдельности. Необходимо отметить слаженную работу всех структур, непрерывный процесс их экономического обучения, знание и использование новых методов управления. Реорганизация консолидацию устаревшего производства производственных оборудования, повлекла площадей, снижение за собой устранение численности значительную большинства персонала (таким образом, что уровни продуктивности немедленно возросли) и значительное снижение постоянных затрат. Наряду с этими шагами были созданы пять самостоятельных объединения (действующих как прибыльные центры), с ориентацией каждого на своего основного потребителя и рынки сбыта. Центральным направлением является концентрация всех звеньев компании на увеличении выпуска готовой продукции на экспортные рынки, и 37 расширение рынков готовых тканей и швейных изделий из них – на местные рынки (в Молдавии, Украине, России). 2.4. Анализ структуры рынков сбыта предприятия Вся деятельность АОЗТ "ТИРОТЕКС" направлена на выполнение общих поставленных задач: постоянно иметь объём продаж; расширять ассортимент выпускаемой продукции; переходить от продаж суровых тканей к продаже готовых тканей; постоянный рост объёмов производства швейных изделий; постоянный анализ цен и ассортимента. В 1997 г. отгрузка товара в ассортименте составила 19 млн. 189 тыс. долларов. Если отгрузку брать как 100%, то из них 70% было отгружено тканью. Только 30% - это швейные изделия. Причём удельный вес суровых тканей составлял – 50% от объёма тканей. Основными рынками были Италия - 49%; Бельгия - 15%; Швейцария 7%; Румыния - 8%; Россия - 11%; Греция - 5%; Германия - 1%. Чтобы укрепиться на рынке, "ТИРОТЕКС" необходимо было максимально срочно уменьшить отгрузку суровых тканей, а увеличить отгрузку готовых тканей и швейных изделий. В 1998 году АОЗТ "ТИРОТЕКС" удалось немного изменить это соотношение. Всего было отгружено товара на сумму 37 млн. 050 тыс. долларов, из них ткани на 63% и швейные изделия на 37%. 38 Основными рынками являлись Италия - 61%; Австрия - 19%; Румыния - 6%; Россия - 5%; Голландия - 5%; Греция - 3%. На протяжении 1999 года "ТИРОТЕКС" планировал увеличение объёмов производства, но в этот период произошла девальвация российского рубля. Россия имеет текстильное производство. И только в одном месяце Россия выбросила в пределах 30 млн. метров идентичных тканей на европейский рынок. В результате произошло резкое снижение цен. АОЗТ "ТИРОТЕКС" не могло продавать товар по тем же ценам, что продавала Россия, из-за разности курса при определении себестоимости 1 м. ткани. Россия применяла в себестоимости все затрат по курсу 6,2. Фактически получив валюту в расчёт провода её по курсу - 26÷28 рублей. И так, при продаже идентичного товара, при одной и той же цене в долларах АОЗТ "ТИРОТЕКС" имело прямой убыток более 30% в сравнении с российскими производителями. На предприятии было проведено техническое совещание, отработаны возможности производства нового ассортимента, специалисты отработали новые образцы. И только благодаря нашим настойчивым действиям и нашему упорству мы внедрились в рынок и закрепились на нём. Но для этого потребовалось много времени. Только спустя пол года мы увидели результат. Итак, в 1999 году отгрузка составила всего 29 млн. 421 тыс. долл. Произошло падение объемов отгрузки, но при этом АОЗТ "ТИРОТЕКС" внедрило новый ассортимент. Основным рынком осталась Италия – 53%. Дополнительно освоили новый рынок – США, Англия, Венгрия, Болгария. Предприятию удалось на итальянском рынке войти в государственные структуры – это больницы, госпитали, гостиницы, прачечные. Ассортимент товара для дома, вырабатываемый ранее, особых требований не предъявлял. Новый ассортимент имеет особые более жёсткие требования. Кроме этого предприятие старается удержаться уже на завоеванном рынке. 39 Именно в этот период перед АОЗТ «Тиротекс» стала новая задача: развитие новых ширин, а именно - производство широких тканей. Ранее предприятие было спроектировано на выпуск тканей бельевой группы. На Европейском рынке существует 4 основных размера постельного белья: односпальное; полутороспальное; двуспальное; королевские размеры. Последнее подразумевает большой размер. Ширина и длина около 3 метров. После приобретения широких ткацких станков и широкой печатной машины АОЗТ "ТИРОТЕКС" смог внедрить этот ассортимент. В 2000 году отгрузка составила уже 38 млн. 585 тыс. долл. Изменилось соотношение ткани (57%) и швейных изделий (43 %). В два раза уменьшилась отгрузку суровых тканей. АОЗТ "ТИРОТЕКС" закрепился на итальянском рынке (53% объема отгрузки). Поставленную задачу "по уменьшению продаж суровых тканей (убыточного ассортимента), и обеспечению роста объёмов готовой продукции АОЗТ "ТИРОТЕКС" выполнило. На этот период предприятие становится известно в Европе, поступают предложения со скандинавских стран. Чтобы остаться и занять нишу на германском, австрийском и голландском рынках было принято решение: освоить выпуск тканей с эффектом сжатости. И АОЗТ "ТИРОТЕКС" удалось произвести это внедрение в производство, несмотря на значительные трудности. Данный ассортимент не выпускался ни на одном предприятии бывшего Советского Союза. В этот период параллельно велась работа по разработкам жаккардовых тканей. Идей и предложений было много, но внедрить в производство и реализовать фактически удалось только около 50%. АОЗТ «ТИРОТЕКС» совместно с Бендерской текстильно-ткацкой фабрикой и Бендерским шёлковым комбинатом осваивал новое направление, новый ассортимент. Это 100 процентная хлопковая жаккардовая ткань. 40 За 2001 год было отгружено товара на сумму 38 млн. 087 тыс. долларов. И снова АОЗТ "ТИРОТЕКС" шло по пути уменьшения продаж тканей (53%) и увеличению продаж швейных изделий (47%). Предприятию удалось закрепить свои позиции на европейском рынке, а также снова войти в российский рынок. Россия имеет свой текстиль, но предприятию удалось достичь, за счёт ассортимента, ширин разнообразия рисунков, быстрого его обновления. В 2002 году было отгружено товара на 39 млн. 600 тыс. долл. Основными покупателями "ТИРОТЕКС" являлись Италия - 61%, Румыния Хорватия - 5%, Голландия - 3%, - 2%, Россия - 11%, Украина - 2%, Германия - 6%, Швеция - 3%, Австрия - 3%. В 2002 году АОЗТ "ТИРОТЕКС" внедрило диагоналевую группу тканей для спецодежды. Эта ткань должна быть хорошего качества и выдерживать все требования этой группы одежды. Работа по данному ассортименту начата ещё в 2000 году и только в 2002 г. фирмы европейского рынка одобрили образцы. АОЗТ "ТИРОТЕКС" начал внедрять трикотажный ассортимент. Этот ассортимент достаточно новый для предприятия, и то, что выпускалось раньше на внутреннем рынке нельзя применить для продажи на экспорт. В течение двух лет проводится работа по отработке данного ассортимента и технологии разработано около 50-ти артикулов и только два артикула соответствуют требованиям рынка. 41 2.5. Анализ кадрового состава предприятия 2.5.1. Количественная характеристика Количественная характеристика персонала дает не просто количественную оценку численности персонала, а отражает полный объем информации о персонале; общую численность работников на предприятии, отдельно данные о производственных и не производственных работников, работников администрации и т.д. Данная характеристика является неотъемлемой частью любого управленческого решения касающегося персонала от стратегического управления персоналом кадровой политики до формирования временной рабочей бригады. Анализируя количественную характеристику персонала АОЗТ «ТИРОТЕКС», используя математические количественные оценки, получим данные, в которых представлена общая численность работников. На сегодняшний день на АОЗТ «Тиротекс» трудится 6 тысяч 261 человек, в том числе 735 руководителей и специалистов, из них с высшим образованием - 479 чел, в возрасте от 25 до 45 лет - 334 человека. Старение кадров и уменьшение притока молодежи ведет к потере квалификации в работе, замедлению передачи накопленного (в ряде случаев уникального), научно- производственного, технологического опыта. Персонал предприятия разделен на четыре категории: рабочие специалисты, служащие, руководители и в каждой из категории отдельной строкой определим пол работника. Таким образом, можно проанализировать 42 количество мужчин и женщин, занятых в каждом из представленных категорий. Количественная характеристика, в данной таблице отражающая количество работников отдельно по категориям, полам и по уровню количественного образования: высшее, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, неполное среднее и начальное. (Приложение 2) Сведения о численности персонала в данной таблице, сформирована строго по заданным параметрам (категории, пол и т. д.), они могут быть использованы при планировании кадровых продвижений, повышения квалификации, расчета постоянных затрат, сопоставление сведений за прошедший и текущий периоды, отражают характер текущей кадровой политики, могут принести изменения в стратегию управления персоналом и на АОЗТ «ТИРОТЕКС». 2.5.2. КАЧЕСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА Процессом управления персонала на АОЗТ »ТИРОТЕКС» занимается отдел кадров. К его основным задачам относятся: организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих специалистов и служащих, требуемых специальностей в соответствии с планами по труду и заработной плате. Весь рабочий персонал на АОЗТ «ТИРОТЕКС» разделен на четыре категории: 1.Рабочие - самая многочисленная группа, включающая как рабочих женского, так и мужского пола. Количество рабочих с высшим образованием в этой группе не велика. С развитием различных технологий в швейной области АОЗТ «ТИРОТЕКС» приходиться обучать своих рабочих в специальных учебных заведениях для более усовершенствованной работы предприятия. 43 2.Специалисты – достаточно многочисленная характеристика. В более высоких должностях имеют высшее образование ,но имеются специалисты со средним образованием. 3. Служащие – не многочисленная группа, в которой занят только женский пол, в основном со средним образованием. 4 Руководители - большая категория работников мужского и женского пола. Преимущественное большинство руководителей имеют высшее образование, но имеются и руководители со средним образованием, а также специалисты, которые еще обучаются в ВУЗах на заочном отделении. За период с 1995 по 2004 год выпускника образованием. с высшим По или не принято на работу ни одного средним состоянию на специальным 1.12.2004 года дипломированных текстильщиков: - с высшим образованием - 65 человек; - со средним специальным образованием - 268 чел. Итак, в процентном соотношении на АОЗТ «Тиротекс»: Высшее образование имеют 7,7 % не завершенное высшее 0,1% среднее специальное 16,4% неполное среднее 8,4% начальное 0,2% текстильным мы имеем 44 2.6. Практика набора и отбора персонала Процессом набора и отбора персонала на АОЗТ «Тиротекс» занимается отдел кадров. Подбор необходимого специалиста начинается после получения и рассмотрения в отделе кадров заявки структурного подразделения о потребности в рабочих кадрах (Приложение №3). Заявка содержит перечень необходимых требований, касающихся возраста, опыта работы. Среди работников подразделений проводится поиск специалистов, которые соответствуют требованиям заявки, и могут быть переведены на вакантную должность. Перевод на другую должность подписывается руководителем соответствующего подразделения на основе приказа по кадрам. Подбор кандидатуры вне персонала предприятия проводится с помощью объявлений на радио ПМР, контактов с коллегами с других предприятий, заявок в центре занятости населения. Все заявки, объявления о найме содержат условия работы и перечень необходимых требований, касающихся опыта работы, возраста, образования. Собеседование с претендентом на работу проводит начальник отдела кадров, проверяет требуемые документы для заключения срочного договора: трудовую книжку, паспорт, у военнообязанных – военный билет, документ об образовании у лиц, если для работы требуются специальные знания. После чего кандидату выписывается приказ формы Т-1, и он направляется на собеседование к руководителю подразделения, направившего заявку на укомплектование вакантной должности. Если руководитель подразделения подписал приказ о приеме на работу, то кандидат возвращается в отдел кадров для разъяснения ему дальнейшего оформления приказа. Решение о приеме на работу принимает директор объединения, по согласованию с кандидатом определяет условия его работы: временно, 45 постоянно, по срочному трудовому соглашению и т.д. Далее кандидат направляется в управление трудовых ресурсов для оформления срочного трудового договора, определения размера заработной платы, затем проходит медицинскую комиссию, проходит инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности, военнообязанные делают отметку о приеме в комиссариате ПМР. Принимаемые на работу кандидаты проходят испытательный срок в соответствии с Трудовым кодексом ПМР. При принятии на работу любой кандидат берется на испытательный срок, в конце которого он проходит аттестацию. Для проведения аттестации Председатель Правления или директора объединений приказом назначают аттестационную комиссию. Комиссия формируется из высококвалифицированных специалистов. В каждой комиссии назначается председатель. С целью отбора кадров предприятие принимает студентов различных образовательных учреждений и при необходимости приглашает их после окончания обучения на работу. С начала 2004 года на АОЗТ «Тиротекс» прошли студенты высших учебных заведений производственную практику - 150 человек; студенты средних специальных заведений - 92 человека; учащиеся профессионально-технических учебных заведений - 19 человек. 2.7. Практика процесса адаптации персонала на предприятии На сегодняшний квалифицированных день специалистов. остро В ощущается результате нехватка руководство АОЗТ «Тиротекс» незамедлительно приступило к организационно-структурным преобразованиям в самой системе работы с персоналом. Причинами, 46 вызвавшее данное преобразование, явились изменение внешних и внутренних социально-экономических условий хозяйствования и связанное с ними изменение целей деятельности предприятия. Ведущая роль в этом процессе принадлежала новому поколению менеджеров предприятия. Не случайно особое место в программе развития персонала уделено развитию менеджеров, так как качество менеджмента во многом определяет эффективность и конкурентоспособность предприятия. В качестве приоритетных направлений кадровой политики были провозглашены: - формирование кадрового резерва; - развитие персонала АОЗТ «Тиротекс»; - аттестация работников; - управление трудовой дисциплиной; - совершенствование системы мотивации труда. Давно назрела необходимость подготовки специалистов с высшим и средним специальным образованием по текстильным профессиям. Администрация АОЗТ «Тиротекс» заключила на 2004 год договор с Херсонским техническим университетом о подготовке и проведении на предприятии производственной практики студентов 3-5 курса в количестве 36 человек по специальностям: «химическая технология и оборудование отделочного производства», «прядение натуральных и химических волокон», «технология и дизайн ткани и трикотажа», «оборудование легкой промышленности». Студентам были созданы все условия для бесплатного проживания, питания, выделены руководители практики из числа лучших специалистов. Руководство АОЗТ «Тиротекс» получили благодарственное письмо от ректора Херсонского технического университета за прекрасную организацию практики и желание 6 выпускников трудиться на нашем предприятии. Но в результате неотработанного механизма распределения выпускников за границу 47 Министерство промышленности Украины отказало в направлении на работу молодых специалистов. Заключен договор между администрацией АОЗТ «Тиротекс» и Тираспольским техникумом информатики и права (бывшее СПТУ-64) на подготовку в 2005-2007 гг. групп ткачей в количестве 75 человек, групп помощников мастера в количестве 75 человек, групп швей в количестве 150 человек. В течение длительного времени проводились переговоры по открытию на базе Приднестровского государственного университета факультета «Технология текстильных изделий». Ставился этот вопрос в апреле 2004 года и на конференции ПГУ «Региональные особенности развития Машино- и приборостроения, информационных технологий, проблема и опыт подготовки кадров». И вот в межрегиональный результате совместных университет на усилий Тираспольский базе Бендерского технологического техникума открыл факультет текстильных профессий, куда сразу же поступили на заочное отделение 28 сотрудников АОЗТ «Тиротекс». Так как обучение платное и стоит немалых денег - 250 усл.ед., на предприятии в ноябре месяце было разработано Положение об обучении по профилирующим специальностям. Согласно непрерывного стажа будет оплачено обучение в университете в следующем размере: - свыше 10 лет -от 8 до 10 лет - 100% - 75% - от 6 до 7 лет - 50% - от 1 до 5 лет - 30%. Поступающий на работу выпускник получает статус молодого специалиста и в течение определенного времени проходит стажировку на предприятии по адаптационной программе. Многие из них, проявляющие высокие организационные качества, включены в оперативный резерв 48 замещения руководителей низового уровня, в состав кадрового резерва на ключевые должности. Карьерный рост для инициативных и компетентных молодых специалистов не исключение, а правило на АОЗТ «Тиротекс». Наметился с 2000 года и новый подход в аттестации персонала на предприятии, отличающийся от традиционной схемы. Оценка деятельности специалиста проводится по трем направлениям: 1. Собеседование со специалистом с целью определения выраженности профессионально 2. Экспертная оценка профессиональных, коммуникативных и организаторских качеств, личностного потенциала. 3. Проверка знаний в области маркетинга, менеджмента, управления персоналом, экономических и юридических знаний. По итогам аттестации определяется кадровый резерв. Результаты в дальнейшем используются при назначениях на другие должности. Пожалуй, невозможно однозначно и точно оценить эффект, возникающий от деятельности с персоналом. В силу ряда причин он проявляется через некоторый промежуток времени. Однако, анализируя деятельность, которая велась на протяжении последних лет, можно выделить ряд существенных изменений в работе с персоналом. Если раньше развитие ограничивалось только повышением квалификации работников, то сейчас применяются технологии, непосредственно ориентированные на помощь людям в приобретении определенных компетенций. Наверное, следует отметить и то, что с изменением отношения людей к развитию персонала меняется психологический климат в рабочих коллективах. Сейчас уже не вызывает сомнения, что учиться - престижно. Если инициатива в развитии работников поддерживается как 49 руководителями, так и коллегами, люди стараются искать возможности развития, а не избегать их.[1] Глава 3. Пути совершенствования набора, отбора и адаптации персонала организации 3.1. Совершенствование набора персонала АОЗТ «Тиротекс» использует самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности. Эти источники используют большинство компаний. Мы предлагаем руководству АОЗТ «Тиротекс» пользоваться методами набора кадров как активными, так и пассивными. Активные методы – к ним обычно прибегают, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего, это вербовка персонала. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров. Пассивные методы, к ним относится размещение объявлений вакансий о вакантных должностях, об уровне требований к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. 50 Для успешного проведения набора нужно обладать достаточной информацией о персонале. Информация должна отвечать следующим требованиям: 1. простоты 2. наглядности 3. однозначности 4. сопоставимости 5. преемственности 6. актуальности Мы предлагаем следующие рекомендации АОЗТ «Тиротекс»: При наборе персонала на предприятии желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штабе организации. Осуществить прогноз спроса и предложения на трудовые ресурсы, чтобы можно было выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. Принимать также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Следует отдавать предпочтение набору из внутренних источников, так как продвижение по службе своих работников обойдется фирме дешевле, а так же это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. 3.2. Совершенствование критериев и методов отбора персонала АОЗТ «Тиротекс» при самостоятельном отборе персонала использует только стандартные методы, но мы предлагаем: компьютерное тестирование 51 с оценкой результатов профессиональным кандидатом реальных практических задач психологом. Решения в сфере его будущей работы. Оценка творческой или креативной составляющей кандидата с помощью нестандартных заданий. Оценка способностей кандидата к учебе, способности работать кандидата в команде, поведении в экстремальных ситуациях и т. д. Существуют различные методы тестирования кандидатов при приеме на работу, которые вполне может использовать АОЗТ «Тиротекс»: тестирование с профессиональным психологом интеллектуальные тесты тесты на внимание личностные тесты тесты межличностных отношений Для более качественного отбора претендентов следует разработать анкеты, позволяющие решить не только задачи отсева менее подходящих кандидатов, но и определить круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а так же источники, из которых можно получить необходимую информацию. Анкета должна выявлять следующую информацию: 1. соответствие образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям; 2. соответствие практического опыта характеру должности; 3. наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4. готовность к принятию дополнительных нагрузок Также анкета должна выявлять следующие подробные данные, которые будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой: 52 1. физические данные здоровье эталон внешности речевые характеристики кандидата возрастные ограничения кандидата пол 2. квалификация образование необходимая конкретная профессиональная подготовка опыт предыдущей работы другие необходимые навыки и знания 3.интеллект 4. способности технические ловкость рук вербальные способности математические умение общаться аналитические навыки 5. мотивация деньги безопасность престиж принадлежность власть услуги 53 3.3. Совершенствование процесса адаптации персонала организации Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы (содержание программ адаптации). Одной из задач адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять на ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи мы предлагаем целесообразно развивать комплексы трех типов: 1. комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; 2. комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; 3. местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже 54 базовых программ адаптации. Мы предлагаем использовать зарубежный опыт использования адаптационных техник . 55 Заключение Проведя исследование по дипломной работе можно сделать следующие основные выводы: 1. В современной организации в условиях рынка, персонал является главным ресурсом, которым необходимо эффективно управлять 2. Набор персонала является одной из важнейших функции кадрового менеджмента, т.к. он позволяет организации сформировать кадры, заполнить имеющиеся вакансии 3. Основным методом набора персонала является набор из внешних и внутренних источников 4. Отбор персонала не менее важная функция в процессе управления персоналом, т.к. в результате его реализации организация осуществляет первичную оценку нанимаемого работника 5. Основными критериями отбор персонала являются образование, опыт работы, стаж работы, личностные характеристики, медицинские характеристики 6. Адаптация неотъемлемая часть в процессе управления персоналом. Правильно организованный процесс адаптации способствует эффективной работе сотрудников и повышает стимул к карьерному росту. Изучая практику набора, отбора и адаптации персонала на АОЗТ «Тиротекс» для совершенствования названных функций следующие рекомендации: предлагаем 56 1. Шире использовать при наборе и отборе персонала активные методы (вербовка персонала у конкурентов, ярмарки и презентации вакансий) и пассивные методы набора кадров (использование всех средств массовой информации, как метод рекламы вакансий) 2. При отборе кадров на работу проводить с каждым из них тестирование с участием профессиональных психологов 3. Внедрить в организацию компьютерное тестирование кандидатов на выявление у них внимательности, памяти, интеллекта и личностных особенностей 4. Удалять процессу адаптации важную роль в процессе управления кадрами, используя зарубежный опыт 57 Список используемой литературы 1. Атлас процессов управления кадрами АОЗТ «Тиротекс» 2. Должностная инструкция работника отдела кадров 3. Трудовой кодекс ПМР 4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998г. 5. В В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13. 6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1984 7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2003 8. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242. 9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 10. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996. 11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993 12. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 1996. 13. Кобушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, 1996 14. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело ЛТД, 1993 15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. 16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.. – М.: Дело, 1997 17. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. «Искусство управления», Лениздат, 1992. 18.Телор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент»,- М., 1992. 58 19. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1996 20. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995. 21. Основы управления/ Под ред. В.П.Радукина. М.: Высшая школа, 1986 22. Управление организацией: Учебник для вузов/Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.:ИНФРА-М,1999 23. Управление персоналом.- А.П. Егоршин. 24. Управление персоналом п.р. Н.П. Беляевского, С.Е. Велесько, Питер Ройц, Минск 2003г. 25. Управление персоналом организации под редакцией члена – корреспондента Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России, д.э.н., Москва ИНФРА-М 1997г.