Продажная душа

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖИ
Продажная
душа
О принципах налаживания процесса продаж для
получения прибыли в особо крупных размерах
Юлия Батрак, «ДТ»
Как это было
Еще каких-то 10 лет назад рынок был постдефицитным. Более-менее качественный продукт
на нем не создавался, и за таким
товаром, соответственно, выстраивались очереди. Но теперь
ситуация изменилась: Украина
вступила в ВТО, и компаниям
приходится вести конкурентную
борьбу не только с предпринимателями-соотечественниками, но и
c национальными корпорациями.
Поэтому во главу угла становятся
цивилизованные подходы к продажам, от которых зависит успех
бизнеса. А в пресловутом 2008
году возникли большие проблемы:
приостанавливали работу банки и
страховые компании, доходы большинства компаний очень сильно
упали. Не погрязнуть в вечном
«втором дне» многим полиграфистам помог основатель и главный
консультант компании «Высоцкий
консалтинг» Александр Высоцкий.
В то время как при уменьшении
доходов предприниматели начали
резко сокращать штат сотрудников и экономить на рекламе, Александр Высоцкий советовал усиливать продвижение компании и
выпускать больше рекламных материалов. «В 2008 году я обнаружил,
что у большинства типографий нет
рекламных буклетов, они не осуществляют никакого продвижения,
даже отсутствует база для новостной рассылки клиентам. До кризисного года полиграфисты работали
так, как будто жизнь удалась», —
констатирует бизнес-тренер.
До кризисного
года полиграфисты
работали так,
как будто жизнь
удалась
Как надо
Согласно методике Высоцкого, при недостаточных доходах
правильным будет увеличить количество продавцов и грамотно
наладить систему их работы. Если
менеджеру приходится самостоятельно находить клиентов, репрезентовать продукт или услугу,
отслеживать поставки, решать
юридические вопросы, вникать в
производственные циклы и т. д., то
при таких обстоятельствах добиться утешительных результатов практически невозможно. Сотрудник,
рассредоточенный по различным
заданиям, не может выполнять
свои прямые обязанности — продавать. Мультитаскинг – это мнимая
оптимизация трудовых ресурсов,
и в такой ситуации владелец бизнеса сам вредит своему делу. Именно
разделение функций – основа организации и управления. И только разделение функций позволяет
управлять циклом, измерять эффективность отдельных его составляющих, контролировать как систему, так и конкретные процессы.
Цикл продаж
Первое, с чего начинается цикл
продаж, — продвижение. На этом
этапе товар и услугу популяризируют
и заинтересовывают в них широкий
круг людей. Продвижение предполагает выпуск рекламы, раздачу различных буклетов, показ образцов.
Таким образом оказывается массовое воздействие на потенциального
клиента, чтобы получить от него отклик: фидбэк на e-mail, телефонные
w w w . dt bl o g. com. u a
35
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖИ
звонки и т. д. На данном этапе необходимо проанализировать и подобрать оптимальный инструмент продвижения, определить, какой способ
при минимальных затратах приносит максимальный отзыв. Например, можно нанять десятки расклейщиков объявлений и таким образом
оповестить десятки тысяч людей за
несколько дней. Но если возложить
подобное задание на продавца, это
будет очень неэффективно, так как
его время стоит намного дороже.
Именно продвижение подготавливает и обеспечивает продуктивность
работы менеджера по продажам.
Хорошо, когда в компании предусмотрена штатная единица, ответственная за продвижение определенных продуктов. Также должен
быть отдельный сотрудник, ответственный за создание инструментов
по пониманию: если эти моменты
упустить, компания будет развиваться мучительно долго. Понимание –
второй этап, достигающийся после
откликов клиентов при использовании неких специальных инструментов, направленных на разъяснение
сути услуги. Например, для полиграфии в качестве таких инструментов
должны использоваться подборки
различных видов печатной продукции, буклеты с описанием технологических возможностей компании,
Мультитаскинг –
это мнимая
оптимизация
трудовых ресурсов
36
Д ИРЕКТОР ТИП ОГРА ФИИ
№ 1 /2 013
специальные подборки отзывов клиентов, раскрывающих специфику
работы с этой типографией. Также
сюда можно отнести экскурсии на
производство. Прежде чем продать,
нужно создать понимание продукта
и компании, которое заключается
в способе обслуживания, условиях
поставок, оплаты и т. д. Если у компании отсутствуют продвижение
и понимание, то обе эти функции
автоматически возлагаются на продавцов, которые, например, по телефонному справочнику вынуждены
обзванивать потенциальных клиентов. Это занятие — не очень перспективное для хорошего менеджера.
Успех третьей функции – продажи — предварительно зависит
от того, насколько эффективно
выполняются предыдущие две.
Каждый из нас имеет негативный
опыт покупок, когда деньги были
потрачены зря, поэтому основная
забота продавца – помочь человеку
преодолеть все возможные сомнения. Она заключается в том, чтобы
почувствовать заинтересованность
клиента в покупке и просто подтолкнуть его к действию в данный момент — подписанию счета. Например, продавец нужен в тот момент,
когда клиент заинтересовался вещью, она ему понравилась, но его
посещают сомнения относительно
стоимости. Здесь то и нужно «включить» эмоцию у посетителя, сыграв
на том, как обрадуется этой вещи
человек, которому ее подарят. Желанное создается эмоцией, а не пониманием. Продвижение работает
на эмоцию, понимание — на разум.
Для начала мы вызываем эмоцию —
и люди начинают к нам обращаться, потом объясняем-разъясняем и
только после этого начинаем продавать. При таких условиях клиент
совершает покупку и уже не сомневается, что деньги потрачены впустую, а радуется приобретению.
Четвертая функция – предоставление – это то, что мы даем
клиентам. В малом и среднем бизнесе очень часто случается так, что
продавец не только продвигает,
объясняет, продает, а и заботится
о предоставлении. Он сам формирует заказы и заявки, отслеживает,
поставлены ли товары клиенту. Его
внимание «размазывается», и в это
время он не продает. Хороший продавец – это человекоориентирован-
Если менеджеру
приходится
выслушивать
недовольства
покупателя, его
способность
продавать резко
снижается
ный гений. По роду своей деятельности продавцы любят поболтать
и не всегда подходят для создания
сопроводительной документации,
поэтому для большей рентабельности бизнеса в ряде случаев логично
передать эту функцию отдельному
квалифицированному сотруднику.
После предоставления следует
урегулировать пятый этап – проблемы с качеством и совершенствованием. Основа успешности
продавца – уверенность в продукте.
Если менеджеру приходится выслушивать недовольства покупателя, его способность продавать
резко снижается. В связи с этим
контроль качества, выслушивание
замечаний и пожеланий клиентов
должны быть возложены на отдельную штатную единицу. Когда же вышеупомянутые функции смешаны,
управлять продажами практически
невозможно. В зависимости от масштабов компании на каждый этап
может понадобиться не один человек, а десятки подразделений с десятками сотрудников.
Для онлайновых продаж отсутствие продавца восполняется продвижением (завлечение людей на
сайт) и пониманием – «сладкими»
описаниями, отзывами о товарах,
комментариями и т. д. Как отмечает Александр Высоцкий, успешные
бизнесы без продавцов существуют, но нет эффективных без продвижения и понимания.
Немаловажным фактором является и стоимость товара: если цена
несколько выше, чем у конкурентов,
возникают сложности с продажами,
особенно в сегодняшнем информационном обществе. Если, проверяя
в Интернете расценки на аналогичный товар или услугу, клиент находит предложение на 30% дешевле,
то расстаться с большей суммой денег его уже практически ничем не
убедишь. В данном случае работать
надо над ценой продукта.
Клиентская база
Для средней типографии постоянно необходимо порядка 100
оплаченных заказов в работе, что
возможно только при базе активных клиентов из не менее 500 человек. Средний срок изготовления заказа – около недели, то есть из этой
базы нам нужны 100 компаний в
неделю. Соответственно, фонд «худеет» на 100 заказчиков, к тому же
по разным причинам из нее уходят
еще 100-200 клиентов. Для удержания равновесия требуются от 100
до 300 новых имен в неделю. Следовательно, нужна активная база из
порядка 3000 наименований потенциальных заказчиков полиграфии,
в которой постоянно осуществляется продвижение.
Задайте себе вопрос: «Могут ли
наполнять такую базу продавцы?»
Ответ очевиден: конечно, нет. Для
того чтобы осуществлять продвижение, например, директ-мейлинг,
по базе из 3000 человек еженедельно, при этом еще регистрируя новых, необходим как минимум один
сотрудник. А для осуществления
широкого продвижения – и того
больше. Очень полезно для своей
компании нарисовать поток и подсчитать эффективность на разных
его этапах: сколько людей с одного
этапа переходят на другой. Например, каков средний процент отклика от рассылки; какой процент
откликнувшихся затем готов встре-
Нормальная квота
по прозвонам
людям, уже
состоящим в
контакте, – порядка
40 звонков в день
титься с менеджером по продаже;
какой процент таких встреч приводит к продаже? Важно понимать
количественные
соотношения,
тогда можно подсчитать, сколько
должно быть адресов в рассылке и
презентаций, чтобы получить необходимое количество заказов. Чтобы
постоянно поддерживать коммуникацию с 500 клиентами в такой
непростой сфере, как полиграфия,
требуется порядка 10 менеджеров
по продажам.
Как же создать базу потенциальных клиентов в типографии?
Существуют разные способы: телефонные справочники, интернетрассылка, обходы выставок и т. д.,
но в «Высоцкий консалтинг» придумали более действенный способ –
сбор макулатуры: каждый сотрудник
компании должен был принести как
можно больше различной печатной
продукции. Удобство данного метода заключается в
том, что на любой печатной продукции всегда написано, кто является ее заказчиком. Таким образом
была очень быстро сформирована
база потенциальных заказчиков
полиграфической продукции, причем «живых».
Интересен еще один опыт по сбору контактов. Один тренер при отсутствии нормального телефонного
справочника в небольшом российском городе организовал десант студентов, которые обходили все компании и офисные центры населенного
пункта и собирали контакты руководителей. Этот коучер раздал студентам конверты с надписью «Директору» и вложенным приглашением на
бизнес-семинар. Распространители в
приемной вручали конверт, а взамен,
якобы для отчетности руководству,
просили визитку или контакты руководителя этой компании. Вследствие
нехитрых манипуляций за пару недель была собрана мощнейшая база
прямых контактов высшего руководства данного городка. В обоих этих
примерах помогла фантазия, иногда
же базы можно покупать или совершать партнерский обмен ими, вот
только в кризисное время важен уско-
w w w . dt bl o g. com. u a
37
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖИ
ренный сбор подобной информации.
Также следует понимать, что, возможно, некоторые базы стали неактуальными и за них нет смысла платить.
По формирующейся базе сразу
нужно делать рассылку. Бытует мнение, что лучше звонить, ведь слать
письма дорого. На самом же деле
дорого звонить. Стереотип разрушится, если подсчитать, во что обходится 10 минут времени продавца:
его зарплата, налоги, расходы на
его найм, стоимость его рабочего
места, аренда. Станет понятно, что
гораздо дешевле осуществлять рассылку писем, буклетов. В некоторых
видах бизнеса телереклама – самый
дешевый способ продвижения. Те
же телемагазины не зря крутят свою
рекламу с утра и до вечера, так как
для них это наиболее выгодный способ продать: если бы они пытались
звонить и рассказывать о своих продуктах, это было бы гораздо дороже.
Нормальная квота по прозвонам людям, уже состоящим в контакте, – порядка 40 звонков в день, но только
если это короткие звонки длительностью несколько минут. Разговаривая по 10-15 минут, менеджер не выполнит свою дневную норму.
Фронт работ
Представители костяка отдела
продаж не очень стремятся бежать
на встречу с клиентом в другой конец города, а при возложении таких обязанностей на еще «зеленых»
тружеников продать становится
сложнее. Кроме того, у опытных
продавцов уже есть наработанные
клиенты, и им новые не нужны.
Новые клиенты подойдут молодым продавцам. Здесь тоже нужно
разделить функции. Начинающих
продавцов стоит тренировать, как
квалифицированно провести презентацию: коротко рассказать о
компании и выяснить, есть ли потребность у клиента в продукте и
какая. Лучше, если начальник отдела продаж будет выбирать из списка
потенциальных клиентов, звонить
им, договариваться о встрече, а на
саму встречу отправлять менеджера, который по итогам переговоров
должен заполнять подробный отчет
с описанием потребностей клиента.
Затем эти данные анализируются, и
при необходимости подключается
более опытный продавец. При таком подходе к делу статистика проведения новых встреч взлетает: «мо-
лодые и рьяные» сотрудники могут
проводить по пять-шесть встреч за
день. Наиболее сложных клиентов
лучше передавать более опытным
продавцам и потом делить бонусы.
Этот конвейер работает только благодаря разделению функций.
Если география клиентов широка, нужно продумать материал для
информирования, а не гонять менеджера. В помощь будут видеоролики, презентации, использование
Skype. Если клиенты разбросаны, у
компании должны быть мегакачественные буклеты и интереснейшие
презентации, которые будут доносить идеи на большие расстояния,
а необходимость выезжать потребуется только когда клиент горящий.
Что же касается зарплаты, то оптимальный вариант – сдельная схема
начисления, привязанная к доходу
или прибыли. Соотношение оклада
и процентов каждый владелец бизнеса определяет сам — в зависимости
от сложности задачи, специфики работы. Однако сдельная оплата – не
панацея: существуют компании, где
продавцы получают фиксированную
ставку, что никак отрицательно не
сказывается на их продуктивности.
Формула успеха
Успех бизнеса зависит от того,
насколько хорошо владелец понимает все функции в компании и
ее организацию. Шкала обладания
клиентами Рона Хаббарда показывает, как правильно должен быть
организован процесс продаж для
менеджеров.
«Создано» — это отправная точка, подразумевающая реализацию
заказа клиента. В таком случае
компания является полным следствием идей и желаний клиента.
Он делает с нами все, что захочет.
По сути, деятельностью компании
управляет клиент.
«Его имеют» – этап, на котором
клиенты задают программу действий бизнесу, диктуют, что нужно
38
Д ИРЕКТОР ТИП ОГРА ФИИ
№ 1 /2 013
делать, уровень демпинга, когда необходимо идти на любые уступки.
«Растрачивать замену» – это способность отказаться от клиента,
который, по сути, является «заменой», он ненастоящий клиент (например, у него недостаточно денег, ему не нужна продукция такого
уровня качества).
«Заменять» — этап работы с клиентами, у которых недостаточно
денег и которым не очень-то нужен
предлагаемый продукт.
«Растрачивать» — это способность отказаться от потенциального клиента, хотя он полностью
соответствует всем критериям. Без
такой возможности компания в ловушке: она «должна» обязательно
работать с заказчиком и ни в коем
случае не может его потерять. Способность растратить клиента — необходимый шаг, чтобы владеть им
по-настоящему.
«Иметь» – возможность распоряжаться клиентами, и чтобы понастоящему обладать ими, нужно
быть готовыми от них отказаться.
По-настоящему владеешь клиентом
только тогда, когда можешь сказать:
«Мне он не нравится, и мы не будем с ним работать». То есть руководитель сам выбирает клиента, с
которым хочет сотрудничать. Тогда
достигаются максимальные результаты, ощущается удовлетворенность собственным делом. Но для
этого должно быть много клиентов,
чтобы было из кого выбирать.
«Создавать» — предлагать людям
своей идеи. Этот уровень характерный компаниям, создавшим продукты, которым нет равных. У таких
предприятий, в принципе, нет конкурентов, так как они сами создают клиента. Например, нанесение особого
лака, который больше никто не может
сделать. В результате продвижения
издателям использование этого лака
становится стандартом для их продукции. «Создание» клиента — это самый
высокий уровень обладания.
ПРОДАВЦАМ НА ЗАМЕТКУ
SPIN — технология ведения продаж, основанная на огромной исследовательской
базе. Ее автор Нил Рэкхем получил международное признание в 70-х годах XX века,
проведя грандиозное исследование успешных продаж и эффективной торговли.
Исследовательский проект Рэкхема, поддержанный известными транснациональными корпорациями, такими как Xerox и IBM,
вовлек в себя 30 специалистов, которые на
протяжении 12 лет изучили 35 тыс. успешных сделок по продаже товаров и услуг в 23
странах мира. Бюджет проекта составил порядка $30 млн. Основываясь на результатах
этих исследований, Рэкхем разработал инновационную технику эффективных продаж,
которую изложил в своей известной книге
«SPIN-продажи», изданной в 1988 году.
Интересно, что все, что считалось краеугольным камнем в «классических» продажах: методы завершения сделки, презентация преимуществ продукта или услуги,
работа с претензиями и возражениями, открытые вопросы и т. д. — автор объявил
чем-то несущественным. Он и его исследовательская команда обнаружили, что многие методы, разработанные для продажи
недорогих, некрупных товаров, неэффективны при осуществлении ценных продаж.
Рекхэм разработал свою технологию продаж — SPIN:
S — situation — ситуационные вопросы;
P — problem — проблемные вопросы;
I — implication — извлекающие вопросы;
N — need-payoff — направляющие вопросы.
На сегодня методика SPIN, пришедшая на
смену «классической школе» продаж, является наиболее распространенной и популярной в мире методикой осуществления продаж. Она взята на вооружение по меньшей
мере ста крупнейшими компаниями, входящими в рейтинг Fortune 500. Ее основополагающий принцип: главное не продать, а
помочь купить. Задача продавца — пройти
вместе с клиентом по всем этапам, которые
он проходит, принимая решение о покупке.
Так, например, технология SPIN, в отличие
от других, говорит о том, что первичными
являются не этапы продажи (установление
контакта, выявление потребности и т. д.), а
шесть этапов, которые проходит покупатель
в своем сознании в процессе покупки.
1. Признание потребности. Начинается
все с минимальной неудовлетворенности
текущей ситуацией потенциальным покупателем, которая со временем переходит
в потребность и желание
что-то изменить.
2. Оценка вариантов. Когда потребность сформирована и
клиент понимает, что менять ситуацию нужно обязательно, он приходит к
тому, что есть разные варианты решения
его проблемы, и ему необходимо выбрать
один из них.
3. Преодоление сомнений. Определившись с вероятным выбором, клиент все еще
находится в состоянии неких сомнений. Для
того чтобы помочь ему развеять сомнения,
в «больших» продажах должны быть объективные критерии, рациональные характеристики и в конечном итоге — выгоды, которые можно оценить и посчитать.
4. Решение. Преодолевая сомнения, клиент
подходит к некому решению — воспользоваться услугами определенной компании и
купить определенный продукт.
5. Внедрение. Приняв решение, клиент переходит к этапу внедрения, когда это решение воплощается в жизнь, осуществляется
поставка, установка, наладка оборудования, предоставление услуги и т. д.
6. Изменение с течением времени. С течением времени ситуация меняется, и клиент
постепенно переходит из состояния полной
удовлетворенности в состояние минимальной неудовлетворенности текущей ситуацией. И весь цикл повторяется снова.
Так вот главная ошибка продавцов состоит в том, что они не помогают клиентам
пройти по этим этапам, а следуют своему плану: презентовали товар — и ждут
заказа. А на самом деле главную роль в
процессе продажи играет покупатель, и
успешный продавец помогает своему клиенту правильно продвигаться по этим ступеням. Продажи согласно SPIN могут быть
определены очень короткой фразой: «Это
помощь в покупке».
w w w . dt bl o g. com. u a
39