определение ответственности в бизнес

УДК 334.012(075)
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ
ОРГАНИЗАЦИИ
к.э.н., доцент, доцент кафедры ГУЭС Академии управления при
Президенте Республики Беларусь, Монтик О.Н.
Статья посвящена вопросам распределения ответственности при
осуществлении бизнес-процессов на предприятии. В статье предлагается
система распределения функций, обязанностей и ответственности бизнеспроцессов компании на примере этапов инновационного проекта.
Определяются различные уровни ответственности за функции процесса:
планирование,
контроль,
ответственность,
исполнение,
участие.
Предлагается оптимизационная модель, позволяющая определить то
количество сотрудников, необходимых для выполнения функции процесса,
при котором трудоемкость процесса будет минимальной.
The article deals with sharing responsibility for the conduction of enterprise’s
business processes. A system of sharing functions, duties and liability in
business processes is offered in the article. Innovation project stages are taken as
an example. Various levels of responsibility for process functions are determined:
planning, control, liability, execution and participation. Optimization model is
offered in the article. This model allows to determine a number of employees,
required for functioning the process, that minimizes process working time
spending.
Эффективное планирование и устойчивость деятельности организации
предусматривают постоянный контроль выполнения всех видов ее планов и
бизнес-процессов. Для этого необходим
механизм распределения
полномочий и ответственности за решение поставленных целей и задач, а
также система показателей, в полной мере отражающая основные элементы
как внутренних, так и сквозных бизнес-процессов компании. Актуальность
темы исследования объясняется еще и тем, что для того, чтобы управление
компанией и ее бизнес-процессами было грамотным, эффективным и
адекватным изменениям во внутренней и внешней среде, необходимо чтобы
те уровни ответственности, которые выделены в том или ином плане либо
бизнес-процессе, соответствовали целям, алгоритму и технологии
осуществления этого процесса. При этом распределение ответственности в
бизнес-процессе должно соответствовать функциональным обязанностям
работников, за которыми закреплена та или иная операция. При этом
необходимо оптимизировать распределение уровней ответственности таким
образом, чтобы результат процесса был максимальным.
Вопросы сущности, элементов и выделения бизнес–процессов
организации рассматривались в работах таких экономистов, как В.Г.
Елиферов, В.В. Кондратьев, С.И. Ляпунов, В.М. Попов, В.В.Репин, А.Г.
Тысленко, В.В. Филиппов. Среди зарубежных ученых, занимающихся
2
вопросами проектирования бизнес-процессов фирмы следует отметить таких,
как Д. Аакер, П.Друкер. В этих работах достаточно подробно раскрыта
сущность и виды бизнес-процессов компании, их составные элементы,
правила выделения, регламентации, международные стандарты и
методологии описания бизнес-процессов. Однако вопросы распределения
ответственности за процесс описываются лишь фрагментарно, определяются
лишь общие принципы построения матрицы ответственности. При этом
упускается такой важный аспект, как определение оптимальной численности
работников, задействованных в бизнес-процессе.
В.Г. Елиферов и
В.В.Репин дают следующее определение понятия
бизнес-процесс: «Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная
совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по
определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие
ценность для потребителя» [1, с. 23]. При этом под входами бизнес-процесса
данные авторы понимают ресурс, необходимый для выполнения бизнеспроцесса. А выход бизнес– процесса – это результат (продукт или услуга)
выполнения бизнес-процесса [1, с. 24]. В целом с таким определением
понятия «бизнес-процесс» можно согласиться. А вот, что касается входов
бизнес-процесса, то это скорее материальный или информационный объект,
который преобразуется в результате воздействия на него по определенной
технологии в ходе процесса в определенный конечный результат (выход).
Вход процесса – это не ресурс процесса, а скорее оборотные средства и
первоначальная необработанная информация. Ресурс процесса – это то, при
помощи чего вход процесса преобразуется в результат. Результат процесса –
это персонал, оборудование, инфраструктура, справочная и методическая
информация и т.д.
Все бизнес процессы организации делят на внешние и внутренние (по
отношению к клиентам процесса) и на основные, вспомогательные и
управленческие (по характеру и по отношению к получению добавленной
стоимости) [1, с. 12]. С этим разделением бизнес-процессов стоит
согласиться.
Д. Аакер подчеркивает такой важный критерий для классификации и
выделения бизнес-процессов, как цепочка создания стоимости продукта. При
этом все виды деятельности компании он делит на первичные стоимостные
виды деятельности (создающие, добавляющие ценность к исходным
материальным объектам)
и вспомогательные стоимостные виды
деятельности (не создающие материальной ценности, но увеличивающие
стоимость продуктов и обеспечивающие устойчивое функционирование
фирмы в целом). В частности он выделяет первичные стоимостные виды
деятельности компании: внешняя логистика (транспортировка и
складирование материалов), операции (преобразование материалов в готовые
товары), внутренняя логистика (обработка заказов), маркетинг и продажи,
сервис. К вспомогательным стоимостным видам деятельности он относит:
материально-техническое
снабжение,
технологическое
развитие
(совершенствование товара и процессов), управление человеческими
3
ресурсами и инфраструктура фирмы (финансы, бухучет и т.п.) [2, с. 110111].
Однако, здесь упускается разнообразие управленческих процессов и
функций, обеспечивающих функционирование организации. Так отдельно
можно выделить процессы: прогнозирования, планирования деятельности,
организации работ, мотивации персонала, координации (диспетчирования)
учета, контроля, анализа в организации.
В методологии описания бизнес-процессов выделяют следующие этапы:
1.Определение внешних клиентов организации и входов/выходов для
организации в целом.
2. Составление перечня основных бизнес-процессов организации,
формирующих внешние выходы.
3.Определение внутренних входов/выходов каждого процесса и
недостающих вспомогательных бизнес-процессов.
4. Описание каждого бизнес-процесса в виде набора функций.
5. Распределение полученных функций по подразделениям организации.
6. Составление регламентов по каждому бизнес-процессу
и
формирование матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу[1, с.
127-137].
Выделение бизнес – процессов компании производится на основе двух
принципов:
1.
На основе клиенто-ориентированных цепочек, в случае,
если каждый клиент потребляет уникальный продукт.
2.
На основе продуктовых цепочек,
если организация
производит ряд продуктов и каждый клиент потребляет несколько
видов данной продукции [3, с. 26-27].
В.М. Попов рассматривает процессы компании как «потоки работы, в них
есть свои границы, другими словами, начало и конец» [4, с. 281]. И с этим
стоит согласиться. Любой отдельно взятый процесс начинается с первичного
входа и заканчивается выходом. Однако процессы – это не только потки
работы, но и потки информации.
В.В. Кондратьев выделяет основные бизнес-процессы (формирующие сам
продукт, результат и потребительские качества), поддерживающие бизнеспроцессы (поставщики ресурсов для основных процессов, инфраструктура
компании), бизнес-процессы развития (не создают текущей прибыли,
нацелены на обеспечение развития и совершенствование деятельности
компании), процессы управления (нацелены на управление всеми
остальными процессами) [5, с. 19]. Однако упускается выделение бизнес –
процессов по объектам управления и деятельности компании.
При рассмотрении матрицы ответственности выделяют следующие
уровни ответственности: ответственный, информируемый, участвующий.
Здесь явно не хватает таких уровней ответственности как руководство,
контроль и исполнение.
Для распределения полномочий и ответственности по проекту
целесообразно использовать матрицу ответственности по проекту. Матрица
ответственности по проекту будет иметь вид таблицы, где в строках таблицы
4
указывается наименование должностей, вовлеченных в инвестиционный
проект, а в столбцах таблицы – наименование выполняемых функций по
проекту. На пересечении строк и столбцов таблицы следует указать степень
ответственности за ту или иную функцию проекта. Степень ответственности
предлагается
обозначать следующими буквами: Р – осуществляет
руководство данной функцией проекта; К – контролирует выполнение
данной функции проекта; Отв. – ответственный за выполнение данной
функции проекта; У – принимает участие в подготовке и выполнении данной
функции проекта, предоставляет данные; Исп. – является исполнителем
данной функции проекта, Инф. – участвует в информационном обмене по
процессу, получает информацию.
Общий вид предлагаемой матрицы
ответственности проекта может иметь следующий вид (табл.1):
Таблица 1. – Матрица ответственности по проекту «
Функция
проекта
Исследования рынка
и
потреби-
Планир
-ование
сбыта
новой
продук
- ции
телей
Научные
Подго-
Техноло-
и прикла-
товка
гическая
подготовка
производства
дные
констру-
исследо-
ктор
вания
-ской
Испытания
опытных
Планирование
производ
Производ
Ценно-
-ство
обра-
образцов
зование
-ства
Контроль
выполнения
проекта
»
Поставки
материальных
ресурсов
Сбыт
новой
продукции
и
сервис
Реклама
Инф
Фи
нансиро
вание
и техно-
Должность
логической
документации
Директор
Инф
Р
Инф
Инф
Инф
Инф
Инф
Инф
Р, Инф, Р,
У
Инф
Инф, У
Инф,У
Р
Главный
бухгалтер
Инф
Инф
Инф
У, Инф
Инф
У, Инф
У, Инф
К, У,
Инф
Бухгалтер
ия
Инф
Инф
Инф
У, Инф
Инф
У, Инф
У, Инф
Исп,
Отдел ма- Отв., исп
ркетинга
У,
Инф
Инф, У
Инф
У, Инф
Начальник Р, К
отдела маркетинга
У,
Инф
Инф, У
Инф
У, Инф
У,
Инф
У, Инф
Исп,
Отв
Инф, У
Р,К
6
Отдел
сбыта
У, Инф
Исп
Инф, У
Инф
Инф
Начальник
У, Инф
У,
Инф
Инф, У
Инф
Инф
У,
Инф
Плановоэкономический
отдел
Инф.
Исп,
Отв
Отв, Исп
К, Инф
Отв.,
Исп
Инф
Начальник
плановоэкономического
отдела
Инф
К
Р,К
У,
Инф
отдела
сбыта
Инф
Инф
Инф
Р,К
Исп,
Отв
Инф,
У
Р,К
Инф,
У
У, Инф
У, Инф
Инф,
У
Исп
У, Инф
У, Инф
Инф,
У
Отв
7
При этом необходимо отметить, что при заполнении матрицы
ответственности по проекту следует соблюдать правила:
1. В каждой функции проекта должно быть только одно ответственное
лицо (О).
2. Одно и тоже лицо (должность) не может быть одновременно
исполнителем (И) и руководителем по данной функции (Р).
3. Необходимо отметить руководителя проекта (РП). Им должно являться
одно лицо (должность).
4. Буквой У (участие) отмечаются должности, которые не являются
прямыми исполнителями данной функции проекта,
но которые
предоставляют необходимую информацию должностям, исполняющим
данную функцию, а также лицам, ответственным за исполнение данной
функции.
5. Должности участвующих в проекте и названия служб в матрице
ответственности должны соответствовать штатному расписанию фирмы и ее
организационно-управленческой структуре.
6. Контролем выполнения проекта должен руководить директор
(руководитель организации), а ответственным исполнителем по данной
функции должен быть руководитель проекта.
Если предприятие малое, то вместо отделов указываются должности,
которые участвуют в проекте.
В качестве примечания к матрице ответственности по проекту
необходимо указать должности из отделов для каждой функции. Начальники
отделов должны быть выделены отдельно в матрице ответственности
(табл.1). При необходимости в положения об отделах и службах и
регламенты их взаимодействия должны быть внесены изменения в
соответствии с матрицей ответственности.
Кроме того, представляется целесообразным использовать в системе
управления инновационным проектами на предприятии матрицу
согласования бизнес-процессов разработки и реализации инновационных
проектов (табл.2). В данной матрице согласования необходимо перечислить
все основные, вспомогательные и управленческие процессы компании,
связанные с разработкой и реализацией инновации на предприятии. Для
каждого процесса указывается вход процесса (материальный или
информационный объект), функции процесса (алгоритм действий, которые
выполняют работники, участвующие в процессе), продукт процесса (товар,
услуга, обработанная и проанализированная информация, отчетный или
аналитический документ) и потребитель процесса (клиент, процесс,
подразделение фирмы).
При этом в таблице обязательно должны указываться подразделение
(отделы) фирмы, в которых выполняется тот или иной процесс-поставщик,
подразделения, от которых процесс получает входы.
8
Таблица 2. – Матрица согласования бизнес-процессов разработки и реализации
инновационных проектов
Поставщик Продукт(вход)
N
(Процесс)
(Спецификация)
Функция
процесса
(Инструкция)
1.
Фундаментальные и
прикладные
научные
исследования
1.1.Конструкторский отдел
1. Отчеты об
исследованиях
научнотехнических
разработок в
стране за
рубежом
1. Положение о
конструкторском отделе
или другой службе,
занимающейся
конструкторскими или
технологическими
разработками
2. Отчеты об
1.2. Инноваци- исследованиях
онный отдел
сторонних
организаций,
НИИ,
конструкторских
бюро с чертежами
и спецификациями
2.
Маркетинговые
исследования
рынка
2.1. Служба
маркетинга
1. Первичная
информация о
количестве
потенциальных
потребителей
2. Анкеты для
опроса
потребителей на
предмет
качественных
характеристик
товара
1. Методики
проведения
маркетинговых опросов
потребителей.
2. Методики
статистической
обработки первичной
информации
3. Методики
определения емкости
рынка
4. Методики
определения прогноза
объема продаж новой
продукции.
5. Сегментирование
потенциальных
потребителей новой
продукции
Продукт
Потребитель
(выход)
(Процесс, отдел)
(Спецификация)
1. Отчет о работе
отдела.(отчет о
НИР, НИОКР)
2. Конструкторские чертежи и
другая
конструкторскотехническая
документация об
новшестве
1. Отчет о
маркетинговом
исследовании
потребителей на
предмет
удовлетворенности
качественными
характеристиками
товара-аналога и
желаемыми
функциями
товара
2. Рекомендации
по совершенствованию
качественных
функциональных
характеристик
товара
3. План продаж
нового товара
1.
Процесс
производства
(производственный отдел)
2.
Процесс
исследования
рынка
(служба
маркетинга)
3.
Процесс
управления
инновациями
(Руководитель
фирмы)
1.
Процесс
конструкторскотехнологической
подготовки
производства
(конструкторский
отдел)
2. Фундаментальные и прикладные
научные
исследования
(конструкторский
отдел)
3.
Процесс
производства
(производственный отдел)
4.
Процесс
управления
инновациями
(Руководитель
фирмы)
9
4. Прогноз
емкости рынка
нового товара
… ….
5.Процесс сбыта
(отдел
сбыта,
коммерческий
отдел)
После составления матрицы согласования бизнес-процессов в рамках
инновационного проекта необходимо на ее основании проанализировать
напряженность функций инновационного проекта по отделам и службам,
соотнести их с положениями об отделах и службах и функциональными
обязанностями сотрудников.
Для этого предлагается использовать
следующую оптимизационную модель. В качестве целевой функции будет
выступать трудоемкость создания продукта процесса (она должна быть
минимальной). Искомый показатель – необходимое количество сотрудников
для выполнения всех функций бизнес-процесса. Она будет определяться
исходя из трудоемкости вех предусмотренных технологией операций. В
качестве ограничений по ресурсам будут выступать: трудоемкость
выполняемых функций с учетом степени ответственности (руководства,
контроля, исполнения, координации, ответственности, участия), общее
количество
контролируемых показателей
процесса,
рассчитанный
эффективный фонд рабочего времени в плановом периоде для выполнения
данного бизнес-процесса, количество штатных единиц работников служб
(отделов) предприятия, участвующих в технологическом цикле создания
продукта
данного
процесса (товара, работы, услуги), общая
продолжительность производственного (технологического) цикла создания
одной единицы продукта процесса (товара, работы, услуги), установленная
планом длительность выполнения заданий (срок выполнения работ), за
которые отвечает ответственный исполнитель, количество работ, за которые
несет ответственность один ответственный исполнитель, длительность
планового периода, количество работ (операций) по планированию и
принятию решений в бизнес-процессе .
n
f  x    bij  xj  min
j 1
n

c
sj

x
j

Cs
( s

1 ...
S )

x
j

Tk
( k

1 ...
K
j  1
n

t
kj
)
j  1
n

a

gj
x

j
Ag
( g

1 ... G
Wh
( h

1 ...
)
j  1
n

j  1
w
h
j

x
j

H
)
10
Pj min  x  Pj max
j
где j=1…n – это планируемое количество операций (функций, работ),
выполняемых в ходе осуществления того или иного бизнес-процесса
соответствии с его технологией;
b – трудоемкость выполнения j-й операции одним сотрудником для
получения i-го продукта процесса (например, трудоемкость контроля,
регулирования, планирования, организации, исполнения), час.;
x – искомое количество сотрудников, необходимых для выполнения j-й
функции в бизнес-процессе для того, чтобы в плановом периоде была
минимальная трудоемкость осуществления данного бизнес-процесса, чел.;
c – затраты времени на выполнение j-й контрольной и учетной операции
(контролирующего действия) по плановому показателю, параметру s
процесса в течение планового периода, час.;
Cs –общая плановая продолжительность выполнения управленческих
работ, связанных с контролем всех параметров процесса, т.е. планируемое
время на предварительный, текущий и заключительный контроль для
планируемого объема выпуска продуктов процесса (товаров, работ, услуг),
час.;
S – количество контролируемых параметров процесса, ед.
t – норма основного и вспомогательного времени на изготовление
единицы продукта процесса (продукции, работы, услуги), час.;
Tk – рассчитанный эффективный фонд рабочего времени в плановом
периоде для выполнения данного бизнес-процесса, час. Он определяется
путем умножения планового эффективного фонда времени одного работника
(по балансу рабочего времени на плановый период) на количество штатных
единиц работников служб (отделов) предприятия,
участвующих в
изготовлении продукта данного процесса (товара, работы, услуги);
К – количество штатных единиц работников служб (отделов)
предприятия, участвующих в технологическом цикле создания продукта
данного процесса (товара, работы, услуги), чел.
a –норма времени на g-ю операцию по координации, анализу и
регулированию деятельности исполнителей по j-й функции процесса в
среднем у одного ответственного исполнителя, час.;
Ag – общая продолжительность производственного (технологического)
цикла создания одной единицы продукта процесса (товара, работы, услуги),
либо установленная планом длительность выполнения заданий (срок
выполнения работ), за которые отвечает ответственный исполнитель, час.;
G – количество работ, за которые несет ответственность один
ответственный исполнитель, ед.;
whi – трудоемкость (затраты времени) на работу h по планированию
деятельности и принятию решений в данном бизнес-процессе, связанную с
выполнением j–й функции процесса, час.;
Wh – длительность планового периода, час..
ij
j
sj
rj
gj
11
H – виды работ (операций) по планированию и принятию решений в
бизнес-процессе;
Pj min – минимальная трудоемкость осуществления бизнес-процесса будет
определяться штучным временем, необходимым для создания единицы
продукта процесса (товара, работы, услуги);
Pj max – максимальная трудоемкость осуществления бизнес-процесса,
которая будет определяться плановым эффективным фондом рабочего
времени предприятия.
Выводы. Предлагаемая в статье система распределения ответственности
за стадии бизнес-процесса и оптимизационная модель имеют научную
новизну. Они отличаются тем, что позволяют разграничить разную степень
ответственности между участниками бизнес-процесса. Оптимизационная
модель отличается тем, что позволяет учитывать ограничения по
длительности бизнес-процесса, количеству функций процесса, количеству
контролируемых показателей процесса, количеству плановых работ,
штатному количеству сотрудников, вовлеченных в процесс, фонду рабочего
времени, трудоемкости отдельных видов работ. Эта модель позволяет
определить то количество работников, вовлеченных в процесс, которое
позволит сделать его трудоемкость минимальной. Рассмотренные способы
распределения ответственности и согласования бизнес-процессов будут
являться важным инструментом системы управления предприятием. Они
позволяют контролировать этапы осуществления процесса, отражают
взаимосвязи между участниками инновационного процесса. Через систему
распределения ответственности и согласования бизнес-процессов можно
осуществлять корректирующие управленческие действия в процессе
реализации того или иного проекта.
ЛИТЕРАТУРА
1.
Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование
бизнес-процессов. / В.В. Репин, В.Г. Елиферов.– 3-е изд.– Москва: Стандарты и
качество, 2005. –408 с.
2.
Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер; под ред.
С.Г. Божук; пер. с англ. Т.В. Виноградовой. – 7- е изд.– СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
3.
Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учеб.
пособие / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – Москва: Инфра–М, 2009. – 319 с.
4.
Современные бизнес-технологии: учеб. пособие / В.М. Попов, С.И.
Ляпунов, В.В. Филиппов [и др.]; Росс. экон. академия им. Г.В. Плеханова. –
Москва: Кнорус, 2006. –384 с.
5.
Кондратьев, В.В. Показываем бизнес-процессы от модели процессов
до регламентов и процедур. / В.В. Кондратьев, Н.Н. Кузнецов. – 2-е изд., перераб и
доп.– Москва: ЭКСМО, 2008. – 480 с.
Выходные данные:
1. Монтик, О.Н. Определение ответственности в бизнес–процессах организации /
О.Н. Монтик // Наука – образованию, производству, экономике: материалы 10-й
междунар. науч.-техн. конф., Минск, 26 – 28 января 2012г.: в 2 ч. / Белорус. нац. техн. ун–
т; редкол.: А.М. Темичев [и др.]. – Минск, 2012. – Ч .1. – С. 92 – 99.