Рекомендации по реализации модели управления субъектом

гаек —
jjj ^s
**
Е2£||
„S
£-а- Ъ1
.
ж
-
--—
-
,.^д-
Management Model
УДК 334.7:005.7
Асаул Анатолий Николаевич
Люлин Павел Борисович
профессор Санкт-Петербургского
государственного архитектурностроительного университета, доктор
экономических наук, заслуженный деятель
науки РФ 190005, Санкт-Петербург,
2-я Красноармейская ул., д. 4
доцент Санкт-Петербургского государственного
архитектурно- строительного университета,
кандидат Экономических наук 190005, СанктПетербург,
2-я Красноармейская ул., д. 4
Asaul Anatoliy Nikolaevich
St. Petersburg State University of Architecture
and Construction
Vtoraya Krasnoarmeiskaya Str. 4,
St. Petersburg, 190005, Russian Federation
St. Petersburg State University of Architecture and
Construction Vtoraya Krasnoarmeiskaya Str. 4,
St. Petersburg, 190005, Russian Federation
В статье проведен анализ того, как функционирует
субъект
предпринимательской
деятельности
на
различных стадиях жизненного цикла, предложены
стратегии проведения изменений. Описаны черты
жизненного цикла экономических систем и выделены
четыре этапа жизненного цикла: становление, рост,
упорядочивание и стагнация; показаны особенности
функционирования компании на этих этапах жизненного
цикла. Акцентировано внимание на том, что каждому
жизненному циклу объекта
предпринимательства
соответствуют собственный климат, взаимоотношения
между сотрудниками, задачи. В работе предложены
стратегии внедрения изменений в компаниях в
зависимости от стадии жизненного цикла, приведены
практические примеры реализации изменений в
субъектах
предпринимательской
деятельности.
Предложенные в работе рекомендации по реализации
модели управления субъектом предпринимательства
как живой системой на разных этапах жизненного цикла
призваны увеличить результативность организационных
изменений.
The article presents a strategy for modifying a business
entity (BuE) that applies a management model derived from
various stages of a living system's life cycle (LiC). The
model relates to LiC's economic features, while also
describing its four stages: formation, growth, organization
and stagnation. Furthermore, it explains these stages’
operational aspects. The business environment-oriented
LiC, the critique notes, focuses on the relationship that
binds the staff to its enterprise- related challenges. The
upgrade strategy, the review indicates, varies according to
the LiC stage in which it is applied. Subsequently, the
document provides examples of changes the strategy could
effect on BuEs. The blueprint, in conclusion, outlines a
modification strategy for BuEs, proposing that a livingsystem LiC management model be employed to improve the
effectiveness of organizational transformation.
* Публикация подготовлена в рамках поддержанного РГНФ
научного проекта № 13-02-00065.
Lyulin Pavel Borisovich
Ключевые слова: субъект предпринимательской деятельности, автопоэзис, живая система, жизненный цикл,
стратегия, управление изменениями
Keywords: entrepreneur, autopoiesis ('closed system'
with capacity for self-creation), living system, strategy,
change management, life cycle
Современная парадигма живых систем находит свое отражение во всех областях человеческой деятельности,
будь то биология, медицина, социология, экономика,
управление и др. Однако в научном мире много примеров того, как теоретические знания, не подкрепленные
рекомендациями по внедрению и реализации их на
практике, зачастую не находят применения. Именно методологические рекомендации по реализации управления живыми системами и являют собой переход между
теоретическими исследованиями и практической реализацией. Таким образом, цель этой работы — показать
особенности реализации и разработать рекомендации
по внедрению модели управления субъектом предпринимательской деятельности как живой системой.
Внедрение представляет собой изменение устоявшихся методов работы, правил поведения, стиля руководства и взаимоотношений в компании. Учеными в
области управления было разработано множество
подходов и средств изменения, чтобы помочь субъектам предпринимательства или их подразделениям
лучше функционировать. Тем не менее на практике
результаты этих средств воздействия на эффективность и успех организации часто не оправдываются и
всегда непредсказуемы. Большинство процессов не
дает желаемых результатов. Международные и
отечественные исследования показывают, что 70%
организационных изменений не приводят к успеху [1-3].
Для того чтобы увеличить успешность проведения
изменений в организации, в первую очередь нам
предстоит ознакомиться с развитием и динамикой
субъекта предпринимательской деятельности
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ■ N 5 (91) 2013
51
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА
Рекомендации по реализации
модели управления субъектом
предпринимательской
деятельности
как живой системой на разных этапах
Aжизненного
Strategy for Transforming
a Business Entity: Applying a Living-System
цикла
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА
Рис. 1. Круговорот взаимосвязанных процессов в
автопоэзийной системе
как живой системы. Подобно живым организмам,
организации условно проходят «жизненные циклы» в
процессе своего развития [4-7].
Например,
исследователь
теории
автопоэзиса
М.Желени [8] описывает, что функционирование живых
автопоэзийных систем состоит из следующих укрупненных процессов: возникновение (поэзис) — правила и
основы, направляющие и регламентирующие появление
новых субъектов (рождение в семье, принятие на работу
в организации, появление в организации нового
участника); соединение (создание связей) — правила и
основы,
определяющие
взаимосвязи,
функции,
положения субъектов в течение их пребывания в
системе; деградация (распад) — правила и процессы,
связанные с прекращением существования субъектов в
системе (смерть в семье, отделение в обществе,
банкротство). Такой цикл — это естественный процесс
для субъектов предпринимательской деятельности,
вырастающих из хаотических в динамические, которые
затем становятся упорядоченными и, наконец, неподвижными. В таком случае организация или умирает, или
находит путь к возрождению.
В графическом виде эти процессы и связи между ними
в цикле представлены на рис. 1. Хотя в реальной
ситуации эта схема может быть дополнена сотнями
процессов, связанных и взаимосвязанных между собой,
однако
эта
трехпроцессная
модель
содержит
минимальные условия, необходимые для появления
автопоэзийной системы.
Ицхак К.Адизес, ведущий исследователь теории
управления, детализирует эту схему и выделяет в
жизненном цикле организации четыре последовательных
фазы: фазу становления (I), роста (II), укрепления (III) и
упадка (IV) [4]. Каждой фазе цикла соответствуют
характерный климат и организационная культура в
компании. Рассмотрим их более детально (см. рис. 2).
Фаза I. Становления-, энергия и «дикий» рост. Начинающие свою деятельность субъекты предпринимательства характеризуются сильной внешней ориентацией и динамичной, хаотичной формой. Четкое или
ярко выраженное стратегическое видение отсутствует,
целевая группа переменчива, и компания еще не
разработала фиксированные организационные схемы,
однако она проявляет предприимчивость и напористость
в отношении продукции, связанной с определенной
нишей рынка. Сотрудники сфокусиро
|
5 2
ваны на достижении преимуществ и действуют агрессивно, чтобы получить место на рынке.
Существует несколько внутренних правил или структур, но в большинстве своем молодой персонал проявляет огромные усилия и работоспособность. Климат
компании характеризуется чрезмерным энтузиазмом и
прямолинейностью. Фактическое руководство сконцентрировано в руках одного лица — лидера, возможно,
харизматической личности.
Автопоэзийная сетевая структура компании в этой
фазе характеризуется небольшим количеством элементов, а также связей между ними. Коммуникации не
сложны, так как присутствует небольшое количество
участников и часто начальник лично решает, что нужно
сделать. Климат компании в первой фазе в идеале не
должен сохраняться дольше 3-5 лет. В противном случае
такой субъект предпринимательства сталкивается с
постоянным риском потерять свое конкурентное
преимущество в результате резких скачков роста или
чрезмерного расширения, которые могут привести к
внезапной гибели организации. Как только определяется
целевая группа, видение компании становится более
четким, а действия — более структурированными;
организация входит во вторую фазу [Там же].
Фаза II. Роста: сфокусированное непрерывное развитие. Во второй фазе происходят рост предпринимательской структуры и определение ее направления.
Организация также определяется со своим рынком и
планами развития, гибко отвечает на изменения условий
окружения, используя осмысленную стратегию. Рост не
всегда влечет за собой борьбу за более высокие
продажи; он также направлен на повышение потенциала
компании, укрепление влияния или положения на рынке.
Основная
структура
организации
и
процессов
выработана путем систематического планирования, а
также
ориентации
на
результат.
Руководство
организацией
осуществляется
множеством
лиц,
руководители по направлениям отвечают за отдельные
сектора. Им оказывают поддержку ограниченное
количество сотрудников в качестве экспертов и
специалистов.
Процессы принятия решений структурированы и четко
определяют лицо, отвечающее, в конечном счете, за
решение.
Взаимоотношения
носят
интерактивный
характер.
Климат
в
компании
характеризуется
энергичностью и постоянной готовностью сотрудников к
действиям. На этом этапе организация сталкивается с
риском чрезмерной рационализации и склонна воспринимать себя непобедимой, что, в свою очередь,
влияет на ее способность реагировать на изменения
рынка. В этом случае предпринимательская структура
приобретает
стандартизированную,
упорядоченную
форму, характерную для третьей фазы.
Фаза III. Упорядочивания: устойчивая организация.
Субъект предпринимательской деятельности, находящийся в третьей фазе, продолжает работать на достижение привычных результатов, минимизируя при этом
риски. Внимание главным образом сфокусировано на
внутренних процессах, а также на контроле текущей
ситуации, что подразумевает возрастающую роль администрирования внутри компании. Несмотря на то что
склонность к идеализации процессов и методов начинается лишь с первичных процессов производства,
вскоре она распространяется на другие процессы и
методы, что приводит к тому, что метод становится
более важным, нежели результат.
Климат компании в основном характеризуется осторожностью в принятии решений и тщательной оценкой
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ■ N 5 (91) 2013
Внешний фокус
Рис. 2. Жизненный цикл организации
возможных результатов. Решения принимаются только
после изнурительного исследования и формальной
консультации. Взаимодействия между подразделениями
компании
и
принятие
решений
приобретают
процедурный характер, и обсуждение ведется посредством письменных актов и служебных записок.
Риски в этой фазе возникают в результате потери
контакта с рынком, а также потери гибкости организации
— находясь в состоянии покоя, компания начинает
реагировать и изменяться медленнее. Организациям
третьей фазы зачастую трудно быстро отвечать на
внешние изменения.
Фаза IV. Упадка: стагнация. Организация еще больше
сосредотачивается
на
сохранении
внутренней
стабильности. Внутренняя структура приобретает наивысший приоритет, в результате чего она замыкается и
теряет связь с окружающей средой. Неудачи и низкие
доходы преуменьшаются и объясняются временными
внешними обстоятельствами. Климат в компании
характеризуется
оборонительной
позицией
и
оправданиями.
Чрезмерно
структурированная
формальная организация приобретает ритуальную
форму, а неформальная организация начинает доминировать. Результатом зачастую является метод
хаотичной, несфокусированной работы.
Роли и обязанности руководства и персонала путаются, размывается ответственность за результаты
работы. Принятие решений становится нескончаемым
процессом проверок и согласований, новые идеи редко
применяются, но в таком случае они выполняются
формально. Для четвертой фазы типичны взаимное
недоверие и политика, призванная защищать собственную позицию внутри организации.
Жизненный цикл организации обладает своей
естественной динамикой с известными моделями.
Моделирование живых систем рассмотрено авторами в
работах
[9-11].
Рассмотрим
закономерности,
определяющие поведение организаций как живых
систем:
1 .Фиксированная последовательность. Если организация не вмешивается сознательно в свою естественную динамику, то она проходит четыре фазы в
фиксированной последовательности, рассмотренные
выше. Переход от одной стадии к другой легко распознаваем. Если опросить группу сотрудников, когда их
организация перешла из одной фазы в другую, они в
точности укажут момент, когда это произошло. Например, «когда мы начали использовать электронную
систему сметной калькуляции»; «когда мы сформировали тот или иной отдел»; «когда мы приступили к
реализации такого-то проекта или к строительству этого
здания» и т.д.
Переходы происходят в одном из следующих измерений. Первое измерение — это порядок, в котором
устроена организация, в диапазоне «интуитивная —
хаотическая» и «рациональная — систематическая».
Вторым измерением является положение организации в
диапазоне между «внешнее» и «внутреннее».
Переход из первой фазы во вторую характеризуется
внедрением большей систематизации в стратегию,
структуру и управление организации. Переход из второй
фазы в третью происходит в результате замены
внешнего фокуса на внутренний. При такой смене организация обращает внимание при принятии решений на
внешние изменения в меньшей степени, нежели на
внутренние события. Во время перехода из третьей
фазы в четвертую структурированные процессы
организации становятся более ритуализированными и
хаотичными. Когда организация четвертой фазы
«умирает» — в результате банкротства или реорганизации, — зачастую создается новая организация, и
жизненный цикл начинается заново. Примерами такого
рода служат новые компании, появляющиеся после
исчезновения или реорганизации главной организации.
2. Переменный темп изменений. Скорость, с которой
изменяется субъект предпринимательской деятельности
в каждом цикле, непостоянна. Организация может
быстро измениться за одну фазу, но следующая фаза
может продлиться несколько десятков лет. Или два
перехода могут последовать друг за другом так быстро,
что может показаться, что предпринимательская
структура «проскочила» фазу. Скорость, с которой
организация проходит цикл, определяется комбинацией
условий внешней среды и факторами внутри самой
компании. Однако естественно, что
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ■ N 5 ( 9 1 ) 2013
53
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА
управленческие вмешательства (например, внедрение
инновационных
технологий,
использование
прогрессивного управления персоналом и т.п.) могут влиять
на темп этих изменений.
Если организация во второй фазе при снижении
объемов продаж не реагирует выпуском новой продукции
и услуг, то она в большинстве случаев переходит к
третьей фазе. Такая компания, как правило, ищет
решение в виде улучшенной внутренней структуры,
активно используя широкий управленческий инструментарий, разработанный для этой цели.
3. Части влияют на целое, а целое — на части. Организации, как и живые организмы, состоят из множества
подсистем-подразделений:отделов, департаментов и др.
[7]. Эти единицы могут находиться в разных фазах
жизненного цикла. Часто это служит источником
непонимания, напряжения и конфликтов. Например,
сотрудники подразделения, находящегося в третьей
фазе жизненного цикла, могут быть недовольны тем, как
выполняется работа в другом подразделении этой же
компании, находящемся в первой фазе, комментируя это
тем, что «они нагоняют по ходу», «их никогда нет в
офисе, и никто не знает точно, чем они заняты». И
наоборот, подразделение, находящееся в первой фазе,
всегда жалуется на подразделение в третьей фазе: «Они
всегда отказывают», или «Требуется вечность, чтобы
что-то сделать».
Если структурные единицы находятся в разных фазах,
организация в целом, как правило, действует аналогично
единице, наиболее продвинувшейся в цикле. Такие
подразделения подают пример и тянут вперед другие
структурные элементы компании, находящиеся в
предшествующей фазе. Таким образом, части влияют на
целое, а целое влияет на части. Это также относится и к
отдельным сотрудникам.
4. Возможность выбора фазы. В отличие от живых
организмов организации могут воздействовать на свое
положение в жизненном цикле. Общепринятой «лучшей
фазы» не существует, так как идеальное положение в
каждый конкретный момент зависит от цели субъекта
предпринимательской деятельности и обстоятельств, в
которых он действует. Организация, цель которой
требует аккуратного и обстоятельного исполнения
протоколов и процедур, выигрывает от климата третьей
фазы больше, нежели от климата первой.
Примерами служат институты исполнительной власти,
регистрирующие и контролирующие исполнение прав
собственности в отношении объектов недвижимости, а
также федеральные и местные органы исполнительной
власти,
регулирующие
и
контролирующие
экономическую деятельность субъектов предпринимательства. С другой стороны, риелтор, работающий на
агрессивном рынке и ориентированный на продажи,
получает больше выгоды от климата первой фазы. Для
компаний,
активно
использующих
инновационные
технологии, наиболее благоприятным является климат
второй фазы.
Субъект предпринимательской деятельности, состоящий из подразделений разной направленности,
подразумевает наличие разных климатов. Это требует
менеджмента, способного создавать, объяснять и защищать эти типы климатов внутри компании. Акцентирование внимания на одном таком типе неэффективно
по отношению к организации в целом. Если текущий
климат компании отличается от требуемой фазы, организации необходимо сделать переход. Организации
также могут двигаться противоположно естественной
последовательности и возвращаться более чем на
54
одну фазу назад, однако это требует надлежащей
стратегии изменений для осуществления такого перехода. В противном случае законы жизненного цикла
возьмут верх.
Причиной, по которой большинство операций по
изменению организаций оказывается безуспешным,
почти всегда является выбор неправильной стратегии
изменений для осуществления намеченного перехода.
Организационные изменения — это вопрос сознательной
и критичной оценки обстоятельств и целей организации
[12]. Рассмотрим четыре типа переходов от одной фазы
жизненного цикла к другой (см. рис. 3).
Первый тип — это ускорение в естественном направлении, переход «по направлению ветра». Второй
тип является не столько переходом к другой фазе,
сколько способствует нахождению «динамического
равновесия» в одной фазе. Третий тип представляет
собой переход против естественного направления, или
«против ветра». Четвертый тип самый безжалостный —
«разворот». У каждого перехода есть своя эффективная
стратегия изменений, которая предъявляет конкретные
требования к менеджеру по персоналу и использованию
управленческого
инструментария.
Любой
переход
требует также определенного стиля руководства.
Культура организации является связующим звеном
между сотрудниками предпринимательской структуры и
ее руководством [13; 14].
Переход в естественном направлении требует точно
выверенной стратегии развития. При переходе из первой
фазы
во
вторую
стратегия
характеризуется
систематичностью
организации,
структурированием
неорганизованного развития (роста) компании и тщательным управлением риском чрезмерного расширения.
В
первой
фазе
субъекты
предпринимательской
деятельности обычно сталкиваются с проблемами,
вызываемыми недостаточной внутренней организацией,
несмотря на их значительный рыночный потенциал. Те
силы, которые позволяли им расти в первой фазе, такие
как агрессивность и гибкость, начинают создавать угрозу
для их развития и, возможно, даже выживания на рынке.
Приведем пример из опыта развития предпринимательской структуры, иллюстрирующий на практике
такой переход. Молодая компания, основанная в 2006 г.,
благодаря выходу на рынок с инновационным
оборудованием и коммерческому опыту выросла до
численности 200 сотрудников всего за несколько лет.
Однако с ростом компании начала теряться связь между
подготовкой работы в главном офисе и реализацией на
месте. Инвестиционно-строительные проекты (основная
сфера
деятельности
рассматриваемой
компании)
планировались ненадлежащим образом, и возникали
проблемы с поставкой материалов. Это служило
причиной временных задержек и дополнительных затрат,
которые шли на то, чтобы исправить ошибки
проектирования, получить недостающие материалы и
наверстать утраченное время.
Руководители проектов были заняты кризисом и
участием в конфликтах как с заказчиками, так и с
сотрудниками других подразделений. Более подробный
анализ
показал,
что
организации
не
хватало
надлежащего персонала на важной позиции в отделе
закупок. Оба владельца-директора сконцентрировались
на том, в чем они разбирались — развитие и продажи, —
в остальном они отдавали только ситуативные указания,
а это создавало еще большее замешательство в
компании.
Организации
требовались
серьезные
вмешательства. Проблема была поставлена
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ■ N 5 ( 9 1 ) 2013
Внешний фокус
Внутренний фокус
Рис. 3. Стратегии перехода субъекта предпринимательства по фазам жизненного цикла
перед владельцами компании, для ее решения были
предприняты следующие действия.
В отдел закупок пригласили менеджера по логистике,
который быстро внедрил эффективную систему для
планирования и поставок. Все руководители проектов и
работники склада были обучены по этой системе, и всех,
кто не мог выполнять работу на требуемом уровне,
попросили подыскать другую работу. После нескольких
месяцев компания стабилизировалась.
Эффективный переход предпринимательской структуры со второй в третью фазу требует того, чтобы
внутренняя организация улучшала свою структуру и
рабочие процессы путем составления более детальных
рабочих процедур с приоритетом на безопасные,
надежные и предсказуемые операции, избегая возможных рисков. Планирование и контроль качества
являются важными инструментами в данном переходе,
но если они становятся самоцелью, то предпринимательская структура может быстро перейти в
четвертую фазу. Поэтому важно, чтобы работа по
упорядочиванию процессов и внутренней структуры
компании проводилась умеренно.
Динамическое равновесие сохраняется, если предпринимательская структура не совершает перехода по
фазам жизненного цикла, оно необходимо для
поддержания климата второй или третьей фазы, или
первой фазы, если структурная единица компании
(подразделение, проект или отдел) действует в данном
климате более эффективно. Эти ситуации требуют
стратегии, которая выборочно стимулирует, развивает и
убирает лишнее там, где это требуется. Для укрепления
во второй фазе компания должна оставаться гибкой,
готовой к инновационным действиям и не должна
поддаваться естественному порыву к контролю и
ненужной систематизации процессов. Если предпринимательская структура достигает в этом успеха, она
склоняется к более эффективной работе и фокусирует
свое внимание на внутренней структуре. Организация
второй фазы в динамическом равновесии постоянно
сфокусирована на результате, для нее характерен
простой цикл планирования и контроля.
Однако надо заметить, что вид основной экономической деятельности компании может ограничивать ее
развитие до третьей фазы. Для некоторых субъек
тов предпринимательской деятельности постоянное и
надлежащее исполнение правил крайне важно, либо
потому что ошибки могут привести к серьезной угрозе
безопасности (например, компании, оказывающие услуги
по техническому надзору в сфере строительства), либо
потому что детализированная информация может
повлечь серьезные последствия (например, финансовые
и правовые процессы). Однако поддержание климата
третьей фазы требует постоянной концентрации в
управлении,
в
противном
случае
субъект
предпринимательской
деятельности
естественным
образом перейдет в четвертую фазу.
Таким образом, динамическое равновесие в третьей
фазе требует стратегии, которая обеспечивает баланс
между внутренней организацией труда и устойчивостью
компании, с одной стороны, и ситуацией на рынке и
действиями конкурентов, с другой. Другими словами,
необходимо равновесие между внутренним и внешним
фокусированием. Эффективные вмешательства важны
для постоянного усовершенствования существующей
продукции или поддержания качества предлагаемых
услуг.
Изменения в стадии жизненного цикла субъекта
предпринимательской деятельности в направлении,
обратном естественному, можно условно назвать
движением «против ветра». Переходы «против ветра»
часто оказываются наиболее трудными для понимания.
Они происходят против естественных сил и поэтому
провоцируют противостояние и непонимание. Успешный
переход предпринимательской структуры из третьей
фазы во вторую требует стратегии изменений для
упрощения и дезорганизации: разрушения, остановки и
освобождения от установленных порядков и схем.
Если организация работает в третьей фазе длительное время, силы, которые привели к успеху в
прошлом, начинают проявлять негативную сторону.
Налаженная организация со временем становится
механической, негибкой, лишающей компанию конкурентных преимуществ на быстроменяющемся рынке.
Обновление — это важный аспект, но проблема состоит
в том, что зачастую субъект предпринимательской
деятельности пытается при изменениях применять те
устоявшиеся методы, которые не обладают достаточ-
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ■ N 5 (91) 2013
ной гибкостью и не пронизаны предпринимательским
духом. Такие изменения приводят к чисто формальному
обновлению: подробные планы по изменениям и
процедуры по внедрению более гибкой структуры,
которые или подавляются в начале исполнения, или
увеличивают уровень бюрократии, дискредитируя при
этом саму идею.
Переход из третьей фазы во вторую требует стратегии для раскрытия предпринимательского потенциала
организации, поиска новаторских решений. В то же
время нужно учитывать установившиеся традиции и
механизмы организации, ключевые компетенции, которые принесли успех компании в прошлом, все они
должны пройти детальное изучение и быть оценены для
использования в дальнейшем. Необходимо также
стимулировать
развитие
внутрифирменного
предпринимательства и инноваций путем поощрений и
внедрения успешных предложений на уровне подразделений, цехов, монтажных бригад и т.д. [15].
Такой переход часто вызывает изменение, упрощение
детализированных описаний задач и процессов,
применяемых в работе компании, принятие более быстрых решений и согласований внутри всей предпринимательской структуры. Также руководство компании
может пойти и на другие эффективные вмешательства в
работу, включая постановку целей с ориентацией на
результат, упрощение планирования и контроля,
сокращение числа сотрудников и увеличение уровня
ответственности руководителей за результаты деятельности.
Если организация достигла четвертой фазы, иногда
условия рынка требуют принятия более жестких мер,
таких как поворот из четвертой фазы (последняя стадия
жизненного цикла) в первую. Даже в тех случаях, когда
абсолютно ясно, что предпринимательская структура
перешла в ту стадию, за которой следуют прекращение
деятельности организации и банкротство, сотрудники
все равно могут продолжать применять для выхода из
кризиса методы неэффективные и не соответствующие
обстановке
(например,
перестраивать
структуру,
усовершенствовать заведомо неактуальную стратегию и
т.д.).
Если субъект предпринимательской деятельности не
в силах эффективно использовать потенциал рынка и
само его дальнейшее существование находится под
угрозой, то ему требуется стратегия поворота,
подразумевающая перестройку компании как единой
системы. Однако многим организациям в четвертой фазе
жизненного цикла не хватает стимула к незамедлительным изменениям, поскольку, как правило, это
некоммерческие организации или монополисты. В таком
состоянии субъект предпринимательской деятельности
может функционировать длительное время в климате
четвертой фазы, пока какая-нибудь сторона (внутренняя
или внешняя), имеющая влияние на компанию, будь то
правительство, общество, клиенты, сотрудники или
руководство, не поймет необходимости изменений.
В таком случае недостаточно будет просто вернуться
в третью фазу. Если такой переход осуществится, то
организация, как правило, быстро возвратится в
четвертую фазу, поскольку разница между климатами
фаз три и четыре незначительна. Для выживания из
четвертой фазы субъект предпринимательской деятельности должен перейти в первую или вторую фазы.
Переход из четвертой фазы в первую подразумевает
перемещение фокуса организации с внутреннего на
внешний. На практике это зачастую непреодолимая
задача, встречающая противодействие со стороны
56
устоявшихся традиций организации, методов работы и т.
д. Процесс перехода требует согласованных и
одновременных вмешательств в стратегию развития,
структуру и культуру компании. Такие вмешательства
схожи тем, что они стимулируют деятельность и движение предпринимательской структуры по принципу
первой фазы [16].
Важным фактором успеха таких направленных изменений в компании является то, что руководство
должно разделять и защищать их и иногда даже
«отгораживать» от остальных структурных единиц
организации. Это создает «очаги», в которых люди
воссоздают новую организацию посредством ежедневных взаимодействий. Такая деятельность требует
стратегии, направленной не на продление жизни всей
устоявшейся организации, а на выживание жизнеспособных структурных единиц, которые станут основной
обновленной компании.
Таким образом, мы видим, что эффективная стратегия изменений субъекта предпринимательской деятельности всегда должна качественно дополнять естественную динамику организации. Методы и средства,
которые работают в одних ситуациях, могут быть
полностью бесполезными или даже контрпродуктивными
при других обстоятельствах. Поэтому прежде чем
начинать изменения в организации, необходимо
определиться с тем, на какой стадии жизненного цикла
она находится, т. е. провести диагностику.
Существует множество методик, описывающих проведение диагностики организации (см., напр.: [17]).
Однако для определения того, в какой фазе жизненного
цикла
находится
субъект
предпринимательской
деятельности, необходимо учитывать свойства компании, которые она проявляет как живая система.
Актуальные результаты исследований субъектов предпринимательской деятельности как живой системы
входят в сферу научных интересов участников научной
школы «Методологические проблемы эффективности
инвестиционно-строительных комплексов как самоорганизующихся и самоуправляемых систем» при СанктПетербургском архитектурно-строительном университете (подробнее см.: [18]).
Литература
1. Beer М., Nohria N. Breaking the code of change. Boston, Mass.:
Harvard Business School Press, 2000. 507 p.
2. Rowland D., Higgs M. Sustaining change: leadership that works.
Chichester, England; Hoboken, N.J.: Jossey-Bass, 2008. 393 p.
3. Формирование и оценка эффективности организационной
структуры управления в компаниях инвестиционно-строительного комплекса / А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов.
СПб., 2009. 258 с.
4. Adizes I. Corporate lifecycles: how and why corporations grow
and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice
Hall, 1988. 361 p.
5. Асаул H.A. Теория и методология институциональных
взаимодействии субъектов регионального инвестиционностроительного комплекса. СПб.: Гуманистика. 2004. 280 с.
6. Greiner L. Е, Schein V. Е. Power and organization development:
mobilizing power to implement change 11 Addison-Wesley OD
series. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1988. 184 p.
7. Асаул A.H., Чегайдак А. П. Организация как живая система:
индивидуальный
код-структура
(икс-Х)
субъекта
экономической деятельности // Экономическое возрождение
России. 2011. № 2 (28), С, 44-53.
8. Zeleny М., Hufford K.D. The Application of Autopoiesis in Systems
Analysis: Are Autopoietic Systems Also Social Systems? 11
International Journal of General Systems. 1992. Vol. 21. P. 145160.
ЭКОНОМИКА. И УПРАВЛЕНИЕ ■ N 5 ( 9 1 ) 2013
9. Асаул А. Н., Люлин П. Б. Моделирование живых систем //
Экономическое возрождение России. 2012. № 2 (32). С. 3641.
10. Асаул А. Н., Люлин П. Б. Модель организации — субъекта
инвестиционно-строительного комплекса как живой системы.
Структура,
взаимодействия,
реализация
функции
управления // Вестник гражданских инженеров. 2013. № 3. С.
248-254.
11 .Асаул А.Н., Люлин П. Б., Кощеев В. А. Принципы исследования инвестиционно-строительного комплекса как открытой живой системы // Фундаментальные исследования.
2013. № 6, часть 1. С. 120-126. Режим доступа: www.rae.
ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id= 10000638.
(Дата обращения: 19.04.2013).
12. Рыбнов Е.И., Асаул М. А. Управление изменениями в
организации для сохранения ее экономической устойчивости
// Вестник гражданских инженеров. 2007. № 4 (13). С. 85-89.
13. Mintzberg Н. Managing //А ВК business book. San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers, 2009. 304 p.
14. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул [и др.]. СПб.: Гуманистика, 2006. 216 с.
15. Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. СПб.: АНО ИПЭВ. 2009. 336 с.
16. Dijk G. van, Peters F. Organisations as living systems // HRM
Handboek. 2011. N 2/9-1.2. P. 1-22.
17. Теория и практика принятия решений по выходу организаций
из кризиса / А. Н. Асаул [и др.]. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007.
271 с.
18. Асаул А. Н. Научная школа — структура, где формируется
критическая масса единомышленников // Международный
журнал прикладных и фундаментальных исследований.
2011. № 9. С. 72-74.
References
1. Beer М., Nohria N. Breaking the code of change. Boston, Mass.,
Harvard Business School Press Publ., 2000. 507 p.
2. Rowland D., Higgs M. Sustaining change: Leadership that works.
Chichester, England; Hoboken, N.J., Jossey-Bass Publ., 2008.
393 p.
3. Asaul A. N., Asaul N.A., Simonov A. V. Formirovanie i otsenka
effektivnosti organizatsionnoy struktury upravleniya v kompaniyakh investitsionno-stroitel’nogo kompleksa [Formation and
effectiveness evaluation of the management organizational
structure of the companies in the investment and construction
complex]. St. Petersburg, St. Petersburg State Univ. of
Architecture and Civil Eng. Publ., 2009. 258 p.
4. Adizes I. Corporate lifecycles: How and why corporations grow
and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J., Prentice
Hall Publ., 1988. 361 p.
5. Asaul N.A. Teoriya i metodologiya institutsional'nykh vzaimodeystvii sub "ektov regional’подо investitsionno-stroitel'nogo
kompleksa [Theory and methodology of institutional interactions
of subjects of a regional investment-building complex],
St.Petersburg, Gumanistika Publ., 2004. 280 p.
6. Greiner L. E., Schein V. E. Power and organization development:
Mobilizing power to implement change. Reading, Mass.,
Addison-Wesley Publ., 1988. 184 p. (Addison-Wesley OD
Series).
7. Asaul A. N., Chegaydak A. P. Organizatsiya kak zhivaya
sistema: individual’nyy kod-struktura (iks-X) sub”ekta ekonomicheskoy deyatel’nosti [The organization as a live system: An
individual code-structure (X) of the subject of economic activity].
Ekonomicheskoe vozrozhdenie Rossii, 2011, no. 2 (28), pp. 4453.
8. Zeleny М., Hufford K. D. The application of autopoiesis in
systems analysis: Are autopoietic systems also social systems?
International Journal of General Systems, 1992. Vol. 21, no. 2,
pp. 145-160. D0l:10.1080/03081079208945066.
9. Asaul A. N., Lyulin P. B. Modelirovanie zhivykh sistem [Simulation of live systems], Ekonomicheskoe vozrozhdenie Rossii,
2012, no. 2 (32), pp. 36-41.
10. Asaul A.N., Lyulin P. B. Model’ organizatsii - sub”ekta investitsionno-stroitel’nogo kompleksa kak zhivoy sistemy.
Struktura, vzaimodeystviya, realizatsiya funktsii upravleniya
[Model of the organization - subject of the investment and
construction complex as a living system. Structure, interactions,
realization of control functions]. Vestnik grazhdanskikh
inzhenerov, 2013, no.3, pp. 248-254.
11. Asaul A. N., Lyulin P. B., Koshcheev V. A. Printsipy issledovaniya investitsionno-stroitel’nogo kompleksa kak otkrytoy zhivoy
sistemy [Principles of investment and construction complex study
as an open live system], Fundamental’nye issledovaniya, 2013,
no.
6,
pt.
1,
pp.
120-126.
Available
at:
http://
www.rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&
article_id=10000638. Accessed April 19, 2013.
12. Rybnov E. I., Asaul M.A. Upravlenie izmeneniyami v organizatsii
dlya sokhraneniya ее ekonomicheskoy ustoychivosti [Managing
changes in an organization to maintain its economic stability],
Vestnik grazhdanskikh inzhenerov, 2007, no.4 (13), ppf85-89.
13. Mintzberg H. Managing. ABK business book. San Francisco,
Berrett-Koehler Publ., 2009. 304 p.
14. Asaul A.N., Asaul M.A., Erofeev P.Yu., Erofeev M.P. Kut’tura
organizatsii: problemy formirovaniya i upravleniya [Organizational culture: Problems of formation and management]. St.
Petersburg, Gumanistika Publ., 2006. 216 p.
15. Asaul A. N. Organizatsiya predprinimatel'skoy deyatel’nosti [The
organization of business]. St. Petersburg, ANO IPEV Publ.,
2009. 336 p.
16. Dijk G.van, Peters F. Organisations as living systems. HRM
Handboek, 2011, no. 2/9-1.2, pp. 1-22.
17. Asaul A. N., Knyaz’ I. P., Korotaeva Yu.V. Teoriya i praktika
prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa [Theory
and practice of decision-making on the overcoming the crisis by
the institutions], St. Petersburg, ANO IPEV Publ,, 2007. 271 p.
18. Asaul A. N. Nauchnaya shkola - struktura, gde formiruetsya
kriticheskaya massa edinomyshlennikov [Scientific school — the
structure where a critical mass of associates form],
Mezhdunarodnyy zhurnal prikladnykh i fundamental’nykh
issledovaniy, 2011, no. 9, pp. 72-74.
Издания СПбУУи
1
Формирование посткризисной модели хозяйствования и экономического роста России:
монография / Под. ред. А. И, Добрынина, Е. С. Ивлевой. — СПб.: СПб : Издательство СанктПетербургского университета управления и экономики, 2012. — 338 с.: ил.
ISBN 978-5-94047-284-1
Коллективная монография посвящена анализу и определению путей формирования пост кризисной
модели хозяйствования и роста экономики России. В работе представлены частные определения
понятий хозяйствования и экономического роста, рассмотрены пути достижения оптимального
результата в гзереориентации экономики страны на многоотраслевую систему с использованием
конструктивной модернизации инновационности. Авторами предложены прикладные рекомендации по
развитию науки, системы подготовки кадров, оптимизации отраслевой структуризации экономики
России в предстоящий период экономического роста, а также использованию неэкономических
факторов экономического роста.
Издание предназначено для широкого круга читателей, преподавателей, студентов экономических
вузов и факультетов, работников финансово-экономической сферы и образования.
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ • N 5 (91) 2013