Управление знаниями
реклама
Управление знаниями Содержание: Введение 1. Экономика знаний и требование к управлению 1.1 Определение понятия «управление знаниями» 1.2 Цель и значение управления знаниями 2. Знания как объект управления 2.1 Источник знаний 2.2 Особенности знаний как объектов управления 3. Нематериальные активы организаций, интеллектуальный капитал 3.1 Определение нематериального капитала 3.2 Значение нематериального капитала 3.3 Изменение и оценка нематериальных активов 3.4 Теоретические основы нематериальных знаний 4. Функции и этапы управления знаниями 4.1 Этапы процесса управления знаниями 4.2 Подходы к управлению знаниями 4.3 Перестройка организационных структур 4.4 Проблемы и противоречия управления знаниями 5. Значение человеческих ресурсов в управлении знаниями 6. Информационные технологии в управлении знаниями 6.1 Роль информационных технологий в управлении знаниями 6.2 Области применения информационных технологий в управлении знаниями 7. Опыт российских компаний по управлению знаниями Список литературы Введение Сегодня, отталкиваясь от всей предыстории науки управления, можно говорить о появляющемся управлении знаниями как о новом разделе науки управления, как о новом виде управленческой деятельности, как о новой функции управления. Учебная дисциплина, раскрывающая в систематизированном виде научные основы, методы и все стороны практической деятельности в данной области управления, только формируется. Освоение ею при подготовке управленческих кадров делает лишь первые шаги. В учебном модуле «Управление знаниями» сделана попытка обобщить научные исследования, теоретические разработки и практику управления знаниями, связанного с повышением роли человеческого потенциала как важнейшего фактора экономического роста. Знакомясь с материалами модуля, необходимо представлять, что речь идет об одном из ключевых направлений науки и практики управления, подчиненном задаче развития «экономики знаний». В настоящее время открывается область деятельности, которая до последнего времени еще в полной мере не входила в сферу управления, находилась в основном за его пределами и за пределами оценки эффективности. В учебном модуле раскрываются предпосылки, направления и способы формирования «экономики знаний»; рассматривается специфическая деятельность по выявлению, отбору, синтезу, хранению и распространению знаний в организации. Модуль также содержат материал о сущности и значении современных информационных технологий, меняющих природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источником и получателем благ. Отдельное внимание уделено ключевой роли руководителей компаний в управлении знаниями и практикам организации процессов УЗ. Имеются все основания полагать, что «управление знаниями» как учебная дисциплина в ближайшие годы будет обогащаться все новыми ценными положениями, сведениями, методическими установками и обобщенным опытом. Значимость этой области науки управления и интерес к ней будут неуклонно возрастать, что потребует значительного расширения масштабов научных исследований и повышения уровня знаний и умений специалистов по управлению. 1. Экономика знаний и требование к управлению Знания всегда играли большую роль в жизни человечества, но в современном мире их значение неизмеримо выросло. Это связано в первую очередь с тем, что мир переходит в новый этап своего развития, базу которого составляет экономика, основанная на знаниях (экономика знаний). Ее отличительная особенность состоит в том, что знания играют в ней решающую роль, а их производство является источником роста экономики. К началу 21 века знания стали важнейшим фактором формирования общества, неузнаваемо изменили облик мировой экономики, организацию бизнеса и менеджмента, образ жизни людей, подходы к образованию, здоровью и работе. По оценкам Мирового банка, более 50% валового продукта развитых стран основано на знаниях. Термин «экономика знаний» был предложен в 1962 г. американским экономистом Фрицом Махлупом, который обозначил им сектор экономики, ориентированный на производство знаний. Сейчас этот термин используется более широко для определения экономики, где знания играют решающую роль, а создание и использование знаний становится источником роста, определяющим конкурентоспособность компаний, регионов, стран. В современной экономической литературе чаще всего используется определение, предложенное специалистами Всемирного банка, согласно которому под экономикой знаний следует понимать экономику, которая создает, распространяет и использует знании для ускорения собственного роста и повышения конкурентоспособности». При рассмотрении сути и черт экономики, основанной на знаниях, будем исходить из общепринятого положения о том, что она представляет собой синоним понятия «новая экономика». Одно из определений экономики знаний дано в «Докладе о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации - 2004»: «Экономика, основанная на знаниях, или экономика знаний – это экономика, которая создает, распространяет и использует знания для обеспечения своего роста и конкурентоспособности. Это такая экономика, в которой знания обогащают все отрасли, все сектора и всех участников экономических процессов. Это одновременно экономика, которая не только использует знания в разнообразной форме, но и создает их в виде высокотехнологичной продукции, высококвалифицированных услуг, научной продукции и оборудования». Как показывают многочисленные исследования, основными предпосылками формирования «экономики знаний» следует считать: превращение знания в важнейший фактор производства наряду с трудом, природными и материальными ресурсами; увеличение доли сферы услуг и опережающий рост знание емких услуг для бизнеса; рост значения человеческого капитала и инвестиций в системе образования и подготовки кадров; развитие и широкомасштабное использование новых информационнокоммуникационных технологий; превращение инноваций в основной источник экономического роста и конкурентоспособности предприятий, регионов, национальных экономик. По сути, в мировом масштабе идет интенсивное движение к новой цивилизации, и положение любой страны с точки зрения требований экономики знаний характеризуется с помощью ряда показателей. В их числе: доля высоких технологий в экспорте продукции обрабатывающей промышленности, расходы на инженерно-компьютерные технологии по отношению к ВВП, число персональных компьютеров в расчете на 1000 человек, число статей в научных и технических журналах. Россия на 2 - 3 порядка отстает от передовых стран Запада почти по всем главным направлениям информатизации: программному обеспечению, числу персональных компьютеров, системам связи, уровню загрузки больших вычислительных систем, количеству действующих информационных систем. Чтобы ускорить наше движение в направлении формирования экономики знаний, необходимо преодолеть отставание от развитых стран, достигших высоких значений этих параметров. Для этого следует преодолеть негативное воздействие факторов торможения, среди которых наиболее важными с позиций управления экономикой страны были: приоритетность развития сырьевого сектора; ориентация на краткосрочные цели; недооценка человеческого капитала, нарушение преемственности научных и технических знаний. Чтобы экономика знаний развивалась на собственной основе и приносила общественную пользу, в России создается национальная инновационная система (НИС), представляющая собой комплекс учреждений, организаций и процессов, включающий: учреждения в системе образования и профессионального обучения, в стенах которых создаются знания; макроэкономическую и нормативную базу, в том числе меры торговой политики, влияющие на продвижение технологий; инновационные предприятия и сети предприятий; коммуникационную инфраструктуру; доступ к глобальным источникам знаний и определенные рыночные условия, способствующие внедрению инноваций. Центральное звено НИС – крупные фирмы, способные брать на себя масштабные финансовые и технологические риски инвестиций в новые технологии. Все большее число крупных корпораций становятся частью инновационной системы России, через которую они реализуют свой интерес в постоянном обновлении структуры выпуска и повышения конкурентоспособности. Важную роль играют крупные корпорации в организации инновационных процессов на магистральных направлениях технического прогресса, а также в системной интеграции материальных, финансовых и кадровых ресурсов; немаловажно и то, что они становятся основными потребителями изобретений и нововведений малого бизнеса. В составе НИС появляются и другие инновационные структуры, такие как малые предприятия, отраслевые научно-исследовательские институты, академические институты и др., способные создавать коммерчески привлекательные инновационные проекты. Для анализа факторов, влияющих на процессы управления производства и внедрения новых знаний, а также проверки рабочих гипотез о влиянии рисков, возможностей минимизации издержек производства и внедрения новых знаний в деятельность хозяйствующих субъектов, сотрудниками Института экономики УрО РАН в 2006 году было проведено обследование ряда российских предприятий. Интервьюирование осуществлялось среди собственников и руководителей. В результате проведенного эмпирического исследования было выявлена прямая зависимость объема затрат на производство новых знаний от уровня внедрения управления знаниями на предприятии. Зависимость объема затрат dTC (% от совокупных затрат) на производство новых знаний от уровня внедрения системы управления знаниями dКМ по пятибалльной шкале (1 – нет системы, 5 – современная система управления) Зависимость роста прибыли dПР (%) от уровня внедрения системы управления знаниями dKM по пятибалльной шкале (1 – нет системы, 5 – современная система управления) С увеличением уровня внедрения систем управления знаниями увеличивается и уровень прибыли хозяйствующих субъектов. Анализ данных, представленных рисунке 2, позволяет сделать вывод о значительном влиянии управления знаниями на прибыль организаций. Однако, согласно исследованиям, уровень внедрения новых знаний в производственные процессы не соответствует потребностям современных российских предприятий в обеспечении условий для развития их производственной деятельности и повышения конкурентоспособности. Объёмы финансирования производства и внедрения новых знаний в хозяйственную деятельность российских предприятий составляют 10, 1% от прибыли при необходимом объёме финансировании в 24,5% прибыли. Одной и причин низких объёмов производства новых знаний является фактическое отсутствие систем управления знаниями на предприятиях. Согласно исследованию, системы управления знаниями созданы только на 18% предприятий, хотя необходимость и создания и высокую значимость в хозяйственной деятельности отметили 90% респондентов. Слабая организация деятельности по управлению знаниями на российских предприятиях во многом объясняется недостаточной разработанностью вопросов управления и создания систем управления знаниями в отечественной экономической литературе. Знания всегда использовались организациями, но характер их применения во многом был связан с изменениями в менеджменте - в его идеях, принципах, парадигме, теории и практике. Это наглядно иллюстрирует краткий обзор использования знаний в управленческой практике 20-го века. Начало 20-го столетия ознаменовалось интенсивным развитием научных основ управления и его принципов, учитывающих потребности крупных промышленных корпораций. По теории Ф. Тейлора предприятие рассматривается как единый механизм, эффективность которого задается в терминах производительности, а люди являются винтиками или шестеренками этого механизма. Эффективное управление достигается руководством путем разделения труда, максимального расчленения задач и заблаговременного составления программ их выполнения. Эти идеи активно развивались до середины 20 века разными школами, разрабатывающими научные подходы к решению проблем организации производства. В середине столетия П. Друкер ввел в обиход понятие «работники, обладающие знаниями» (knowledge workers), которое без преувеличения можно считать наиболее употребляемым словосочетанием в менеджменте конца 20 столетия. В начале 90-х годов появились работы (среди них «Пятая дисциплина» П. Сенге) в которых активно развивались идеи увеличения полномочий работающих в организациях, необходимости мотивирования труда и учета индивидуальных качеств каждого сотрудника. Таким образом, исходными позициями ряда новых школ и направлений в менеджменте становятся идеи, подчеркивающие особую роль человека, его интеллекта и знаний. Именно эти факторы стали ключевыми для менеджмента на рубеже двух веков. Материальные виды ресурсов организации, имевших первостепенное значение для учения Ф. Тейлора, уступают место нематериальным активам, главной составной частью которых являются знания людей, работающих в организации. В полную силу ставится вопрос о человеческом потенциале управления современной организацией, прокладывающей путь в будущее. Знания для большинства отраслей в развитых странах приобретают роль ключевой компетенции и фактором инновационного развития организаций. Все это приводит к пересмотру ряда принципов построения экономических и управленческих отношений в организациях. В новых принципах приоритет отдается знаниям, рассматриваемым, с одной стороны, как важнейший вид ресурса, а с другой - как наиболее ценный конечный продукт современной организации. В конце 20 века идеи, связанные с новой ролью знаний, получили развитие в нескольких главных направлениях: Теоретические вопросы формирования организационного знания, включая определение его понятия, принципы формирования, организационные формы, методы накопления и обновления. Формирование концепции человеческих ресурсов, как основного вида инвестиций в развитие организации (вместо представления человеческой составляющей как статьи затрат, увеличивающей стоимость продукции и услуг). Принципы и формы наращивания человеческого потенциала организации, среди которых принципиально важен новый подход к обучению (непрерывность, интерактивность и ориентация на решение проблем организации). Теоретические основы организации труда и мотивации персонала, разрабатывающие пути и способы наиболее полного использования человеческого потенциала и накопленных в нем знаний. Прогнозы развития менеджмента, опирающегося на знания, в 21 веке не могут быть точными, так как число неизвестных факторов велико, а взаимосвязь между ними становится все более сложной. Поэтому, глядя в будущее, следует опираться на те тенденции и факторы, которые уже заявили о себе к концу прошлого столетия, и в реальной значимости которых в новом веке имеется достаточно полная уверенность. Это технологическая составляющая экономического развития, включая информационные технологии, глобализация экономики и новая роль человеческих ресурсов и знаний в управлении бизнесом. Именно они и образуют те рамки, в границах которых менеджмент будет развиваться в период становления и развития экономики знаний. 1.1 Определение понятия «управление знаниями» Проблематика «управления знаниями» в последнее десятилетие является одной из активно обсуждаемых тем среди теоретиков и практиков управления. Количество публикаций в данной области растет в геометрической прогрессии, порою вводя даже искушенного читателя в сомнение по поводу того, не является ли это просто очередной «модной штучкой» от «гуру» и консультантов по управлению. В работах по менеджменту, в справочниках и словарях появляются различные толкования терминов и определений, раскрывающих суть и содержание управления знаниями. Однако до сих пор точное и однозначное определение понятия управления знаниями не сформулировано. Одни авторы определяют это понятие через его характерные черты, другие пытаются представить базовое содержание путем определения значений входящих в понятие слов. Специалисты могут предложить по крайней мере 30 определений этого термина. Управление знаниями в широком смысле означает деятельность всех звеньев корпоративного менеджмента, связанную с анализом и эффективным использованием знаний сотрудников для достижения целей организации (при этом чрезвычайно важно, чтобы сотрудники их разделяли). Наиболее часто под управлением знаниями понимают любые процессы и принципы, связанные с созданием, приобретением, завладением, обменом и использованием знаний или опыта. В некоторых определениях подчеркивается, что это процесс приобретения коллективного опыта для его всестороннего использования компанией там, где он может оказаться полезным для достижения наивысшей отдачи. Коллективный опыт или «ресурсы знаний» определяются как ключевые компетенции, общепринятая практика или ключевое искусство. В некоторых определениях подчеркивается, что в качестве основы управление знаниями имеет использование людей, процессов или технологий, позволяющее организации оптимизировать обмен знаниями и их сохранение. Множество понятий, определяющих возможности людей, работающих в организациях (человеческие ресурсы, человеческий потенциал, человеческий капитал, социальный капитал, интеллектуальный капитал и др.), имеют одну общую составляющую - знания, которыми обладают и которые используют люди, работающие в организациях, для достижения ее целей. Приведем еще несколько заслуживающих внимания формулировок понятия «управление знаниями». Управление знаниями – это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, новую стоимость и повышенную конкурентоспособность; совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) организации; Управление знаниями – это дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации, доступу и использованию информационных ресурсов организации; комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования информационных технологий в управлении организациями. Управление знаниями – это деятельность, организация управленческих действий, направленных на накопление интеллектуального капитала на основе обучения, производства и внедрения новых знаний в хозяйственную деятельность по областям применения, на базе всей совокупности интеллектуальных, информационных, технологических и финансовых ресурсов экономических агентов» У. Букович и Р. Уильяме полагают, что управление знаниями - процесс, с помощью которого организации удается извлечь прибыль из объема знаний или интеллектуального капитала, находящегося в ее распоряжении. Прибыль можно получить в том случае, если знания удается применить для создания более эффективных и рациональных процессов, поскольку управление знаниями дает компании непосредственный финансовый результат - благодаря снижению затрат происходит сокращение продолжительности производственного цикла, позволяющее быстрее произвести продукт, вставить его потребителям и получить оплату. С позиции Б. Гейтса «управление знаниями – это управление информационными потоками, которое гарантирует, что нужные определенным людям данные будут получены ими вовремя, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия; при этом конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ), поскольку для обеспечения преуспевания на сегодняшних динамичных рынках он должен быть очень высоким, причем понятие корпоративного (IQ) начинается с обмена накопленными и текущими знаниями, когда свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их "перекрестное опыление" идеями друг друга...». М Румизен подразумевает под управлением знаниями создание, определение, распределение, сохранение, приобретение и усиление действия знаний. М. Мариничева, эксперт по управлению знаниями, директор НОУ «КМ Клуб: Практические знания» считает, что рассматриваемое понятие охватывает обмен знаниями, управление внешними потоками информации, обучение, структуризацию знаний в компании, совместную работу в сообществах, управление взаимоотношениями с клиентами. Стандарт Центра по управлению знаниями Корпоративного университета группы компаний "Северсталь" характеризует управление знаниями как процесс создания, оценки, представления, распространения и использования знаний; комбинацию отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента с использованием новых информационных технологий. Таким образом, процесс управления знаниями можно представить по-разному, но в большинстве случаев дело сводится к тому, что управлять знаниями - значит управлять процессами создания интеллектуального капитала организации: преобразованием информации в "живое" ключевое знание, приобретением, распространением знаний и обменом ими между сотрудниками, удалением устаревающих знаний. Ключевыми знаниями применительно к организации – являются знания, обеспечивающие ее конкурентоспособность на рынке; применительно к конкретному сотруднику повышающие эффективность совершаемых им управленческих, коммуникативных, производственных операций и способствующие раз витию его карьеры в данной организации. Практика показывает, что не стоит концентрироваться на одном из существующих подходов, а рекомендуется применять то сочетание организационных, коммуникационных и технологических инструментов, которое поможет компании успешно разливать свои стратегические направления и решать тактические задачи. Соответственно, в разных организациях (а зачастую и в разное время) будут неодинаковы и формулировки термина «управление знаниями». Поэтому важно сформулировать данное определение таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: управлять знаниями - значит, создавать такие условия, в которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важных для компании задач. 1.2 Цель и значение управления знаниями Анализ приведенных точек зрения позволяет сделать вывод - управление знаниями становится новым видом управленческой деятельности , охватывающим решения и действия: по практике придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний; по приданию знаниям потребительского характера, с тем чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователей информацию; по созданию интерактивного обучающего окружения, в котором люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний. Отметим, что управление знаниями развивает человеческие активы в интересах достижения предприятием своей главной цели - конкурентного преимущества на рынке. Как вид управленческой деятельности и особая функция управление знаниями имеет ряд особенностей: знания являются и ресурсом, и объектом управления практически во всех подразделениях и в рамках всех функций, поскольку не существует ни одного вида деятельности в организации, для которых знания не были бы источником развития и совершенствования; управление знаниями непосредственно связано с использованием современных информационных технологий, сети Интернет, других разветвленных и универсальных сетей, позволяющих накапливать и распространять необходимые знания; функция управления знаниями выполняет интеграционную и координационную роль в процессе организационного обучения; в качестве важного условия эффективного управления знаниями следует считать демократическое управление в организациях, что означает возможность каждого работника участвовать в формировании корпоративной памяти и осуществлении задач организации. Важным условием перехода к управлению знаниями явилось то, что к концу 20-го века многие компании создали мощную инфраструктуру, состоящую из информационных сетей, коммуникаций, баз данных и общих технологий. Она составляет хорошую основу для управления знаниями и интеллектуальным капиталом. Наличие электронной корпоративной культуры усиливает преимущества и возможности фирм, так как Интернет и электронная почта способствуют и ускоряют дебюрократизацию управления, преобразование властной вертикали в отношения по горизонтали, снижение административного контроля над сотрудниками, укрепляют дисциплину, открывают пути для творчества. Современная стадия развития управления знаниями не позволяет относить эту область деятельности к научным дисциплинам. Она рассматривается как междисциплинарное учение, в котором активно используются многие теоретические положения таких областей знаний, как технология управление данными и информацией, искусственный интеллект, теория организации, организационное поведение, маркетинг, финансы, социология, бизнес – экономика, стратегия и пр. Связь управления знаниями с другими областями науки об управлении организацией К настоящему времени сформировались два концептуальных подхода к управлению знаниями. Первая концепция, весьма популярная до недавнего времени, имела в своей основе идею «информационной цепочки ценностей»; в ней ключевыми компонентами, предопределяющими бизнес - процессы в организации, считаются технологические системы, а люди рассматриваются в виде пассивных процессоров, использующих «лучшую практику», архивированную в информационных базах данных. Она хорошо принималась так называемым «старым миром бизнеса» с его предсказуемостью окружающей среды и фокусированием на оптимальной и прогнозируемой экономичности. Системы информации и контроля в этом случае используются для достижения организацией результатов, построенных на лучшей практике, которая и обеспечивает высокую эффективность. В «новом мире бизнеса» высока роль неопределенности и он характеризуется невозможностью предсказывать будущее. Это мир, в котором пересматривается буквально все и в том числе концепция того, как надо делать дело. Для нового понимания проблем требуется потенциал, учитывающий изменяющиеся условия окружающей среды. Наиболее важно теперь не столько «делать дело правильно», сколько «делать правильное дело». В соответствии с этим, ключевыми компонентами становятся человеческие системы, непрерывно взаимодействующие на передовых линиях с внешней средой, обладающие богатым пониманием ее сложности и изменений. «Лучшая практика» не применяется без активного анализа людьми, сознающими изменения ситуации, которые происходят сегодня или ожидаются завтра. К. Свейби [Sveiby, 2001] разделяет два основных теоретических подхода к управлению знаниями следующим образом. Сравнение основных теоретических подходов к управлению знаниями Характеристики подхода Содержание подхода Технологическое (IT) направление Гуманистическое направление Знания Объекты, которые могут быть идентифицированы и управляемы посредством информационных систем Процесс, комплексный набор динамических навыков, ноухау, которые постоянно изменяются Управление знаниями Управление информацией Управление людьми Преобладающее образование ученых Техническое Гуманитарное (психология, социология, менеджмент) Задачи Разработка систем управления информацией, искусственного интеллекта, специальных компьютерных программ и т. д. Оценка, изменение, совершенствование навыков или поведения Сравнивая динамику развития этих направлений можно отметить, что технологический подход является относительно новым и стремительно растущим благодаря развитию технологий. Сегодня большая часть научно-популярных публикаций в СМИ по управлению знаниями относится именно к этому направлению. Гуманистический подход, хотя и возник раньше, чем технологический, в какой-то момент оказался «в тени» ITтехнологий, в результате чего является гораздо менее проработанным с практической точки зрения. Однако в последнее время приходит понимание того, что основная проблема касается именно способности сотрудников компании создавать новые знания и делиться ими. Решить ее гораздо сложнее, чем любую техническую задачу. См., например, целый ряд российских интернет-порталов по управлению знаниями: www.kmtec.ru, http://intellcctualcapital.report.ru, www.kmdub.ru Управление знаниями в корпорациях позволяет решать две главные задачи: тактическую - повседневное использование знаний в ответ на требования или возможности рынка; стратегическую - разработку стратегии формирования человеческого капитала, отвечающего долговременным целям корпорации. Тактическая задача состоит в разработке и применении процессов управления знаниями, определении их этапов и содержания, а также установлении ответственности за своевременное получение, обновление, распространение знаний и обучение работников с целью использования знаний при решении стоящих перед ними задач. Стратегическая задача вытекает из принципиальной установки на то, что ключевым фактором успеха в долгосрочной перспективе становится интеллектуальный капитал, центральная роль в котором принадлежит человеческой составляющей. Поэтому в долгосрочных планах по управлению знаниями, тесно увязанных с миссией и целями организации, предусматривается комплекс действий по формированию инновационной системы, основу которой составляет инфраструктура знаний, обучение персонала и финансирование инициатив и проектов по знаниям. Исследования, проведенные американским центром производительности и качества, позволили выделить шесть стратегий управления знаниями, используемых компаниями в настоящее время. Стратегия управления знаниями как бизнес стратегия. Для организаций, которые понимают, что управление знаниями и их распространение являются ключом к их способности конкурировать и расти. Эти организации часто рассматривают знания как продукт и рассматривают управление знаниями как фактор, который оказывает значительное позитивное влияние на прибыльность предприятия. Один из примеров – консалтинг. Стратегия передачи (трансферта) знаний и лучшей практики. Это наиболее распространенная стратегия. Она фокусируется на систематических подходах к повторному использованию знаний и трансферте лучшей практики с целью использования этого знания для совершенствования операций, продукции или услуг. Обмен неявным и явным знанием позволяет организации функционировать более эффективно и экономично. Стратегия знаний, ориентированных на потребителя. Эта стратегия фокусируется на приобретении знаний о потребителях; на развитии и трансферте знаний и понимании потребностей клиентов, преференциях и бизнесах, которые увеличивают рост; на использовании знаний организации для решения проблем потребителей. Стратегия персональной ответственности за активы знаний. Организации, выбравшие эту стратегию, считают, что люди обладают знаниями и их надо поддерживать и на них надо возлагать ответственность за идентификацию, поддержание и расширение их собственных знаний. От них также ожидают понимания, роста и обмена активами знаний. Эти организации понимают, что их работники – это наиболее ценный актив и имеют потребность в использовании их знаний – и персональных и коллективных – для пользы компании и потребителей. У них есть тенденция к созданию команд и сообществ практиков, ответственных за состояние организационного знания. Стратегия менеджмента интеллектуальных активов. Основное внимание на уровне предприятия – на управлении интеллектуальными активами типа патентов, технологий, операционной и управленческой практики, отношений с клиентами, организационных соглашений и других структурных активах знаний. Эффективное использование этих ценных активов может помочь организации увеличить ее конкурентные преимущества. Стратегия инноваций и создания знаний. Упор на инновации и создание нового знания путем проведения исследований и развития. Создание уникального знания и опыта повышает конкурентную ценность организации. Как правило, корпорации используют не одну, а несколько стратегий управления знаниями, выделяя из их состава приоритетную. Само разнообразие используемых стратегических подходов к управлению знаниями в организациях свидетельствует о больших возможностях, которые содержатся в знаниях, составляющих основу инновационной деятельности. 2. Знания как объект управления Прежде чем продолжить рассмотрение проблематики управления знаниями важно определиться с ключевыми понятиями этой области: «данные», «информация», «знания». В литературе, посвященной управлению знаниями, представлены различные подходы к их трактовке. Не претендуя на полномасштабный анализ, попробуем обозначить некоторые важные моменты. Под данными понимаются неупорядоченные наблюдения, числа, слова, звуки, изображения. Это – набор дискретных, объективных факторов о событиях. При этом в организационном контексте данные трактуются как структурированные записи об актах деятельности. Организации обычно хранят данные в информационных системах, в которые они поступают из различных подразделений и служб. Когда данные организованы, упорядочены, сгруппированы категоризированы, они становятся информацией . Она трактуется как совокупность данных, упорядоченная с определенной целью, придающей им смысл. Знание же трактуется как информация, готовая к продуктивному применению, действенная, снабженная смыслом. Оно представляет собой совокупность оформленного опыта, ценностей, контекстуальной информации, экспертного понимания, составляющих основу для оценки и интеграции нового опыта и информации. Оно формируется и применяется в умах людей, а в организациях зачастую оказывается закрепленным не только в документах и в хранилищах, но также в организационных процедурах, процессах, способах выполнения работы и нормах. В таблице на основе обзора литературных источников приводятся различные определения знания. Определение понятия «знания» Ссылка из библиографического списка Определение Знание – селективная, упорядоченная, определенным способом (методом) полученная, в соответствии с Новейший философский какими-либо критериями (нормами) оформленная словарь/Сост. А.А. Грицанов - Мн.: информация, имеющая социальное значение и Изд. В.М. Скакун, 1998.896 с. признаваемая, в качестве именно знания, определенными социальными субъектами и обществом в целом. Советский энциклопедический словарь /Научно-редакционный совет. А. М. Проюров (пред.).-М.: Советская Энциклопедия, 1981. 1600 с. Знания – проверенный практикой результат познания действительности, верное ее отражение в сознании человека. Логический словарь: ДЕФОРТ /Под ред. А.А Инина, В.Н. Перевезена, В.В.Летрова. М; Мысль, 1994. 268 с. Знание – система абстрактных объектов, доступная пониманию конкретного человека или сообщества людей. Знаниями являются не любые системы абстрактных объектов, а именно те из них, которые доступны пониманию человека http://www.lcm.in] provementre Знание – необходимая людям информация, используемая ими по определенным правилам и в соответствии с определенными процедурами и с учетом отношения (понимание, одобрение, игнорирование, согласие, отрицание и т.д.) людей к информации Поиск знаний как основа управления знаниями http://www.vest.msk.ru Знание – понимание, приобретаемое фактическим опытом Поиск знаний как основа управления знаниями http://www.vest.msk.ru Знание – состояние осведомленности о чем-то или обладание информацией; диапазон информированности или осведомленности В большинстве рассмотренных определений подчеркивается, что знания – понятие более широкое, глубокое и богатое по сравнению с информацией. Они представляют собой подвижное соединение разных элементов – опыта, ценностей, информации и экспертного понимания - и постоянно меняются; они интуитивны; характерны для людей и являются неотъемлемой частью человеческой сущности с ее непредсказуемостью. С практической точки зрения важно использовать подход к трактовке знаний на основе последующих действий. В основе этого подхода лежит представление о том, что знания нельзя отделить от деятельности, и что знание того что, кто, как, когда, где и почему будет совершаться действие, является самым важнейшим ресурсом фирмы. Так, например, Дракер, Витцель и другие экономисты определяют знание, как «накопленные предпосылки для действия». Классификация знаний на основе последующих действий Типы знаний Знание «что» Характеристика типов знаний Основной смысл знания. Представляет общепринятые «факты», а также опыт и доступ к обучению. Например, квалифицированный рабочий инстинктивно знает, что причиной поломки является определенный узел. Профессионалы могут мгновенно оценить ситуацию намного быстрее, чем множество вариантов анализа основанных на использовании информационных технологий. Это знание того, как производить действия. Частично это знание проявляется в организационных процедурах, но, на практике, оно большей частью имеет неявный характер и находится в головах людей. Знание «как» Знание «кто» Новые методы модернизации процессов рождаются из практики быстрее, чем находят свое отражение в инструкциях и процедурах. Овладение знанием «как» (ноу-хау) зависит от навыков и опыта, на развитие и совершенствование которых требуется время. Знание «кто» может помочь. Как и другие категории, знания основываются в определенной степени на суждении и способности оценить навыки и сильные стороны другого человека. Пример - специалисты, связанные в единую сеть в организации, являются естественным источником такой информации. Они могут не знать, как решить вашу проблему, но знают, кто может ее решить. Знание «когда» Чувство времени. Например, квалифицированные брокеры как будто имеют чутье покупать, когда все продают. Некоторые компании превратили в преимущество свое умение определить точное время поглощения или выхода на рынок. Знание «где» Знание, где лучше всего совершать действия. Движущие силы изменений усиливают свое воздействие или достигают критической массы в определенных местах, где концентрируются люди с определенной квалификацией. Знание «почему» Предполагает более широкие контекст и видение, чем предыдущие типы знания. Такое знание позволяет людям приступать к решению неструктурированных проблем самыми подходящими способами. Например, удовлетворение потребностей клиента приемлемым для организации способом, а не беспрекословное следование процедуре. Выделяются, в частности, и коммерческие знания, которые в условиях рыночных отношений представляют собой совокупность императивов, образцов и правил, реально воплощенных в деятельности фирмы и ее взаимодействии с внешней средой. Если решается задача развития организации, руководители используют все эти виды знаний. Разумеется, организации отличаются друг от друга. Но общим является то, что их развитие требует знаний о потребителях, продуктах, процессах, технологиях, конкурентах, законах, финансах и т.д. На личностном уровне типы знаний могут быть упорядочены по четырем степеням: знание как результат познания (знание «чего») – владение основами предмета; специальная квалификация (знание «как») – практическое выполнение, требующее больше знаний, чем можно извлечь из книг; системное понимание (знание «почему») – глубокое знание причин и следствий, высшим выражением которого является интуиция; самомотивируемое творчество (понимание «зачем») – желание и мотивация достижения успеха. Такая трактовка знаний делает акцент на образовательные, организационные и социальные процессы приобретения знаний и помогает сформировать подходы к обучению разных категорий персонала. Подход к трактовке знаний, основанный на способах структурирования и фиксации знаний, подчеркивает значимость трудно-формализуемого индивидуального знания и заставляет задуматься об организационных механизмах, способствующих обмену таким знанием и его продуктивному использованию. Степень структуризации знания различается, как правило, по следующим категориям: хорошо структурированные знания (алгоритмы, формулы, теории, схемы, процессы); полуструктурированные знания (суждения, субъективные оценки, эвристические правила принятия решений); неструктурированные знания (без теоретической основы, опыт в виде фактов). Можно утверждать, что в каждом случае существует известное соотношение между определенностью знаний и степенью их структурирования. Ф. Блэклер (Blackler, 1995) отмечает, что «знания многогранны и сложны, будучи и ситуативными и абстрактными, скрытыми и явными, распространенными и индивидуальными, материальными и ментальными, развивающимися и статичными, выраженными словами и закодированными». Он классифицировал фор мы знаний следующим образом: включенные в технологии, нормы и организационные процедуры; включенные в культуру в качестве общих соглашений, историй, ценностей и убеждений; воплощенные в практических, основанных на деятельности компетенциях и навыках членов организации (практические знания или «ноу- хау»); понимание и когнитивные навыки ключевых членов организации (понятийные знания или ноу-хау). И. Нонака [Nonaka, 1991] считает, что знания хранятся либо индивидуально, либо коллективно. С точки зрения Ф. Блэклера, практические и понятийные знания являются индивидуальными, а технические и культурные знания – коллективными. Представим классификацию знаний, разработанную экспертами Европейской комиссии (2003 г.). Научные знания, формируемые в университетах, государственных научноисследовательских институтах и частном корпоративном секторе исследований и разработок. Технические (технологические) знания, основными поставщиками которых являются компании предпринимательского сектора, проводящие собственные исследования и разработки, институты предпринимательского сектора и государственные научные учреждения, университеты, а также исследовательская активность в новых предпринимательских структурах, возникающих как при создании нового бизнеса, так и в качестве побочного продукта исследований, проводимых в уже существующих организациях (spin-offs); Инновации, осуществляемые компаниями предпринимательского сектора и вновь созданными предприятиями; Человеческий капитал, создаваемый благодаря деятельности университетов по подготовке специалистов и кадров высшей квалификации; в процессе исследований в государственном и предпринимательском секторе, а также в других специализированных заведениях высшего профессионального образования; Квалификации (компетенции") - которые являются результатом получения образования в высших учебных заведениях, обучения, проводимого в корпоративном секторе, а также профессиональных курсов и профессионального опыта работников во всех секторах экономики, включая исследовательский сектор; ИКТ (информация) – этот вид знаний создается в корпоративном секторе информационнокоммуникационных технологий и распространяется в результате применения ИКТ и деятельности сетевых структур. 2.1 Источник знаний Существенное значение имеет выявление всех источников знаний и обеспечение доступа к ним. Использование информационных технологий меняет природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источником и получателем благ. Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу для непрерывного обмена информацией с участием как ее создателей, так и пользователей. Базовое образование работников, их профессиональнотехническая подготовка и квалификация, повышение уровня профессиональных навыков и знаний в соответствии с потребностями рынка труда, а также новаторское мышление оказывают непосредственное влияние на отбор источников и полноту их использования на практике. Знания могут быть получены из разнообразных как внешних, так и внутренних источников. В самом приближенном виде к внешним источникам знаний относятся: публикации (книги, журналы, материалы конференций, отраслевые отчеты, другие периодические издания); отраслевые консультационные услуги; специальные документы об отраслевых знаниях; коммерческие базы данных и системы экспертных знаний; отраслевые и межотраслевые конференции; курсы, семинары, симпозиумы; интеллектуальный потенциал смежных организаций; обратный поток информации от агентов рынка (о продукции и услугах); обратный поток информации от потребителя (жалобы, рекламации, предложения, требования); поток информации от поставщиков; новые сотрудники; менеджеры-консультанты; научные исследования; изучение передовых методов работы; сотрудничество, партнерство, стратегические альянсы и совместные предприятия; мониторинг среды и сканирование событий и тенденций; материалы исследований в сети Интернет; средства массовой информации (печать, телевидение, радио). Разумеется, методы выявления и получения необходимой информации различны. Внутренние источники знаний включают целый ряд позиций, таких как: отраслевые специалисты и ведущие специалисты организации; внутренние заказчики и поставщики; организационная оценка; корпоративная экспертиза (измерительные и информационно-управленческие системы); моделирование процессов; политика, практика и методы; внутреннее обучение и образование; будущее бизнеса (задачи, ценности, принципы); стратегия бизнеса (круг основных полномочий, размещение ресурсов, информационные технологии, планы и прогнозы); мероприятия по совершенствованию и инициативы по развитию (например, модернизация бизнеса); операционное планирование и бюджет; корпоративное управление (полномочия, функции и ответственность, взаимоотношения, подчиненность, размещение ресурсов, организационные графики); организационная структура и виды работ; практический опыт и анализ работ после внедрения новых разработок (проекты, инициативы, целевые бригады, мероприятия по повышению качества продукции и услуг); постоянное документирование процессов, работы команд; предложения работников; корпоративные информационные бюллетени Разработка систем управления знаниями должна начинаться с их предварительного проектирования, охватывающего такие этапы, как накопление, извлечение, структурирование и формализация, разработка спецификаций для программирования, программная реализация, обслуживание. Этот вид деятельности, закладывающий основу и механизм системы управления знаниями, получил название «инженерия знания» (knowledge engineering). 2.2 Особенности знаний как объектов управления Мы уже говорили о том, что в практической деятельности организаций формируются новые функции управления, в задачу которых входят аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. Рассмотрим характеристики знаний, как объектов управления в организации: знания являются одновременно ресурсом и результатом деятельности, они проявляют себя и на «входе» и на «выходе» системы, их можно считать и «сырьем» и «готовым продуктом», носитель знаний в рыночной экономике - работник - одновременно является собственником, капиталистом и покупателем. Далее выделим главные особенности знаний с позиций управления ими. Во-первых , их двойственная роль в организационных процессах (ресурс и результат, вход и выход, сырье и готовый продукт); уникальной характеристикой знаний является то, что это один из немногих видов ресурсов, который растет быстрее всего (чаще всего - по экспоненте), когда им обмениваются; Во-вторых , то, что знания являются неотъемлемой частью человеческой сущности и находятся в людях, которые в рыночной экономике выступают в трех ипостасях – как собственники знаний; как капиталисты, которые стремятся выгодно продать свою собственность; и как покупатели, приобретающие знания в разных формах. Нонака и Такеучи [И. Нонака и Х. Такеучи. 2003] подчеркивают, что только людям принадлежит центральная роль в создании знаний. Компьютеры - это инструменты, в которых заложено не так много человеческой интерпретации для потенциальных действий. Знания же находятся в пользователе; в организациях знания рассматриваются как потенциал для действий, имеющий более тесную (по сравнению с информацией) связь с результатами. Поэтому для приобретения нового знания необходимы усилия по трансформации информации в знания. Существует несколько способов превращения информации в знания: Сравнение - когда информация о данной ситуации сравнивается с другими известными ситуациями. Последствия – когда выясняется, какие решения и действия могут быть приняты в результате использования данной информации. Связи – когда определяют, как соотносится данная часть информации и знаний с другими частями. Разговоры – когда выясняют, что думают другие люди об этой информации. 3. Нематериальные активы организаций, интеллектуальный капитал В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях, широкого использования на практике достижений науки и позитивного накопленного опыта материальные активы образуют лишь видимую, относительно небольшую часть достояния организаций. Основными ресурсами развития во все большей мере становятся люди и знания, формирующие нематериальные активы организации. В самом широком смысле нематериальные активы – это специфические активы, для которых характерны: 1) отсутствие осязаемой формы; 2) долгосрочность использования; 3) способность приносить доход. Неслучайно эти активы нередко называют «невесомым богатством». Указанные активы можно подразделить на пять групп. Первая группа – технология и формализованные знания (патенты, руководства, процедуры). Вторая группа – первичные процессы и процессы управления (руководство и контроль, обмен информацией, управленческая информация). Третья группа – навыки и неформализованные знания (ноу-хау, сферы компетенции). Четвертая группа – общие моральные ценности и нормы (ориентация на потребителя, надежность, качество и др.). Пятая группа – ценные ресурсы и приобретения (сложившаяся клиентская база, торговая марка и имидж, сеть поставщиков, интеллектуальная собственность, обладание стандартами). Нематериальные (интеллектуальные) активы – это объекты, охрана которых может быть обеспечена средствами патентного и авторского права, а также правовыми средствами охраны коммерческой тайны, секретов производства (ноу-хау). К нематериальным активам не относятся: не давшие положительного результата научно-исследовательские, опытноконструкторские и технологические работы; интеллектуальные и деловые качества работников организации, их квалификация и способность к труду. Различия между нематериальными и материальными активами Характеристика Открытость Физические активы (материальные) Использование одним участником не Использование одним Активы знаний (нематериальные) мешает использованию другим участником не дает возможности одновременного использования другим Амортизация Изнашиваются, могут Не «изнашиваются», но обычно рано устаревать быстро и устаревают медленно Стоимость передачи Трудно рассчитать (растет с увеличение доли неявного знания) Легко рассчитать (зависит от стоимости транспортировки и всего, что с этим связано) Ограничены (патентом, профессиональными тайнами, Права собственности авторскими правами, торговым знаком и т.д.) и нередко расплывчаты Обычно понятны и четки Применение положений прав собственности Относительно легко Относительно трудно Нередко приходится сталкиваться с таким разделением нематериальных активов (НМА), в основе которого лежат определенные виды или функции управленческой деятельности: НМА, связанные с маркетингом: товарные знаки соглашение об отказе от конкуренции маркетинговая стратегия НМА, связанные с клиентами: список клиентов клиентские контракты торговые марки, бренды НМА, связанные с контрактами: НМА, связанные с технологиями: технологии лицензии, роялти, программное франшиза обеспечение права пользования базы данных, ноу трудовые договоры хау 3.1 Определение нематериального капитала Нематериальные активы организации часто отождествляются с интеллектуальным капиталом. Один из наиболее распространенных подходов, автором которого является Томас Стюарт, выделяет три составляющие интеллектуального капитала: человеческий капитал; организационный капитал; потребительский капитал. Человеческий капитал – это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда Работа человеческого мозга не вещественна, и именно способности к познанию и мыслительные процессы относятся к нематериальному человеческому капиталу. Дейли (Daly), например, считал человеческий капитал инвестициями, которые компании вкладывают в развитие потенциала своих сотрудников. Развитие почти всегда касается ментального уровня того, что находится «внутри мозга»; другими словами, инвестирование в человеческий капитал означает рост коллективного «ума» организации, ее научных кадров. Человеческий капитал и капитал знаний неотделимы друг от друга, слиты друг с другом. При этом человеческий капитал извлекает ценности не только из знаний, которыми обладает, но и из способа его воздействия на эти знания. Способности человеческого разума к эмоциям и интуиции - величайшее преимущество человеческого капитала. Организационный капитал (организационные знания) – это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, патенты, брэнды, культура организации, отношения с клиентами. Он является специфическим для конкретной организации и отражает суммарные знания и человеческий капитал, накопленные в организации, так же как: и организационные системы, которые поддерживают и облегчают использование и того, и другого. Потребительский (клиентский) капитал – это знания о клиентах, потребителях, капитал, который складывается из связей и устойчивых отношений с потребителями и клиентами. Большинство определений знаний позволяет сделать вывод, что знания выражаются в стоимости активов. На практике это зачастую означает такие реалии, как: патенты или торговые марки, которые представляют собой аккумулированные знания и имеют рыночную цену. Собственно говоря, капитал знаний должен включать любые активы, которые и извлекают его стоимость частично или полностью из аккумулированных знаний, будь то знания, созданные внутри компании или приобретенные извне. Организационный капитал, представленный в виде нематериальной структуры организации, устанавливает параметры знаний и выполняет процесс их преобразования. Человеческий капитал состоит из отдельных элементов, функционирующих внутри фирмы, которые, в свою очередь, интерпретируют и используют капитал знаний; последний может быть приобретен у внешних источников или сгенерирован в компании. Связь между знаниями и приверженностью организации проявляется в том, что организационный капитал действует как: некий вид поддерживающей структуры, а человеческий капитал представляет собой силу, которая создает и использует знания. Существуют и другие точки зрения. В настоящее время в управленческой практике достаточно широко распространено представление об интеллектуальном капитале как о нематериальных или интеллектуальных активах компании. Однако, следует отметить, что заимствованный из бухгалтерского учета термин актив является учетной категорией и используется для обозначения тех материальных и нематериальных ресурсов, которые принадлежат компании. Часть интеллектуального капитала действительно является интеллектуальными или нематериальными активами компании. К ним можно отнести базы данных, программное обеспечение, контракты, методики, отчеты, стандарты, правила, патенты, торговые марки и т.п. Это знания, которые существуют в явном виде, они систематизированы, описаны и принадлежат компании. Другая часть интеллектуального капитала, например, знания в головах у сотрудников компании, их способности, опыт являются скрытыми и не могут рассматриваться в качестве интеллектуальных активов. Другим важным моментом является право собственности организации. Компания имеет право собственности на принадлежащие ей интеллектуальные активы, и не обладает правом собственности на интеллектуальные ресурсы, являющиеся их источником. Например, организации принадлежит право собственности на разработанные ее сотрудниками бизнес-процессы, но ей не принадлежат их знания, которые сотрудники уносят с собой, если они уходят из организации. Таким образом, интеллектуальные активы это явные интеллектуальные ресурсы, явные знания в различной форме, которые принадлежат организации. Интеллектуальные активы являются лишь частью интеллектуального капитала компании. Что же касается интеллектуальной собственности, то это правовое понятие, которое используется для обозначения прав на результаты интеллектуальной деятельности. Объекты интеллектуальной собственности, как часть нематериальных активов, представляют собой охраняемые законом результаты интеллектуальной деятельности, оформленные в соответствии с существующим законодательством. Исследования показывают, что существующие источники генерирования нематериальных ресурсов – люди, технологии и организации – находятся в тесной взаимосвязи с основными формами этих ресурсов – знаниями, человеческими и организационными ресурсами. Источники и типы нематериальных ресурсов Типы ресурсов Источник Люди Технологии Организация Ресурсы знаний Индивидуальная Инструменты для деятельность, личные Организационные анализа, моделирования творческие качества формы и культура и др. людей Человеческие ресурсы Предоставление в общее пользование опыта творчества и знаний Команды и группы для проведения Организационные научных ресурсы исследований и внедрения инноваций Технологии, расширяющие возможности сотрудников. Управление персоналом, инвестиции в сотрудников. Сети коммуникаций и др., предоставляющие возможности для эффективной и производительной работы Стратегии и структуры Итак, интеллектуальный капитал состоит из запаса и движения полезных для организации знаний. Эти знания можно рассматривать в качестве нематериальных ресурсов, которые вместе с материальными (деньгами и имуществом) составляют рыночную или общую стоимость предприятия. Согласно определению, данному Н. Бонтисом [Bontis, 1996; 1998], нематериальные ресурсы – это, наряду с финансовыми и материальными активами, фактор, который вносит вклад в формирование стоимости фирмы и находится под ее контролем. Как описывали Л. Эдвинсон и М. Мэлоун [Edvinson and Malone, 1997], нематериальные активы включают в себя стоимость всех взаимоотношений внутри и вне организации, включая ее взаимоотношения с поставщиками и покупателями. Сюда также входит стоимость таких нематериальных активов, как репутация, имидж компании и торговые марки. 3.2 Значение интеллектуального капитала Теория и практика менеджмента показывают, что источниками устойчивых конкурентных преимуществ компании являются стратегические активы, состоящие из превосходящих активов и отличительных способностей (ключевых компетенций) компаний. Согласно известным классификациям, стратегическим активом компании могут быть как материальные, так и нематериальные ресурсы. Однако следует отметить, что материальные ресурсы, как правило, не являются редкими, их можно приобрести на рынке. По сравнению с нематериальными ресурсами их достаточно просто заменить. В результате, конкурентные преимущества, основанные на материальных ресурсах, более чем нематериальные, поддаются имитации. Человеческие, организационные и рыночные ресурсы – основные составляющие интеллектуального капитала, в настоящее время рассматриваются как наиболее важные стратегические активы компании. Интеллектуальный капитал компании Рыночные активы Марка обслуживания Марки товара Корпоративные марки Покупательская приверженность торговой марке фирмы Корпоративное имя Портфели заказов Механизмы распределения Деловое сотрудничество Франшизные соглашения Лицензионные соглашения Интеллектуальная собственность Патенты Авторские права Программное обеспечение Права на дизайн Производственные секреты Ноу-хау Товарные знаки Знаки обслуживания Человеческий капитал Образование Профессиональная классификация Связанные с работой знания Связанные с работой умения Инфраструктурный капитал Корпоративная культура Управленческие процессы Информационные технологии Сетевые системы связи Отношения с финансовыми кругами Требуемые стандарты Рыночными являются нематериальные активы, связанные с рыночными операциями. В качестве примеров можно привести марочные названия товаров, приверженность покупателей торговой марке фирмы, портфель заказов, каналы распределения, рыночные контракты и соглашения (лицензирование, аренда торговых марок и т.п.). Значимость рыночных активов заключается в том, что они обеспечивают компании конкурентное преимущество во внешней среде (наличие марочного названия, покупательская приверженность, реклама или торговое посредничество на выгодных и гарантированных условиях). Часть интеллектуального капитала, например, интеллектуальная собственность, контракты, соглашения, торговая марка и другие нематериальные ресурсы являются нематериальными активами, многие из которых находятся под защитой государства. Другие нематериальные ресурсы, такие как знания работников, их умения, организационная культура могут быть охарактеризованы как отличительные способности или ключевые компетенции. И те, и другие являются стратегическими активами компании, а устойчивые конкурентные преимущества часто создаются в результате их объединения. Интеллектуальная собственность является ключевым стратегическим ресурсом. Именно этим объясняется активно осуществляемая в настоящее время капитализация интеллектуальной собственности. С каждым днем нарастает использование этого многофункционального инструмента для решения достаточно широкого круга экономических задач компаний, для получения существенных конкурентных преимуществ и осязаемых финансовых результатов. Законы, регулирующие отношения по поводу интеллектуальной собственности, могут различаться в разных странах, но имеют общие характерные черты. Патент - это право собственности, предоставленное изобретателю государством. Оно является исключительным, поскольку означает монопольное обладание им собственником в течение оговоренного временного периода, а также недопущение других субъектов к созданию, копированию или продаже данного изобретения. Создав новый продукт, организации зачастую стараются защитить его большим количеством патентов, разделенных по каждой детали или части, что в совокупности называется «набором». Если компания продает лицензию на использование своего изобретения другим рыночным субъектам, она приобретает рыночный актив - прибыль, получаемую от лицензионного соглашения. Патент представляет ценность лишь в случае постоянного пользования им и его защиты. Организации, игнорирующие случаи нарушения их патентного права, не только упускают выгоду от несостоявшихся лицензионных платежей, но еще и обесценивают свои интеллектуальные активы. Авторское право защищает вариант высказывания идеи, но не саму идею. Защита начинается с момента придания идее какой-либо материальной формы, например письменного выражения. Срок, в течение которого обеспечивается защита авторского права, различен в разных странах, но обычно он составляет продолжительность жизни автора плюс по меньшей мере 50 лет. Авторские права обычно присваиваются создателям литературных произведений, кинофильмов, хореографических постановок, живописных, графических, скульптурных и музыкальных произведений. В последнее время и компьютерное программное обеспечение может быть защищено авторским правом. Обладатель авторского права может продавать произведение, распространять его, выдавать на него лицензии. К примеру, автор предоставляет издателю право на опубликование, поиск рынков сбыта и продажу его произведений, получая за это гонорар. Условия защиты внешнего вида (дизайна) товара в разных странах различны, поэтому важно знать положение дел в этой области на тех рынках, где вы предлагаете товары и услуги. В зависимости от страны можно прибегнуть к различным способам защиты (регистрацией самого внешнего вида, дизайнерских прав, оформлением патента и др.). Товарный знак - это зарегистрированное обозначение, которое ассоциируется у потребителя с компанией или ее товарами и отличает ее товары от товаров других компаний. Товарный знак может быть выражен словом (например, названием компании), образом, рисунком, логотипом или их различными комбинациями. Эксклюзивные права на товарные знаки приобретаются в результате длительного их использования и могут быть зарегистрированы в бюро патентов. Товарные знаки защищают фирменный товар и могут играть роль весьма ценных активов в течение длительного срока, причем их ценность со временем только преумножается. Знак обслуживания, который также регистрируется, подобен товарному знаку, с той лишь разницей, что он отличает услуги одной компании от услуг другой. Производственный секрет - это информация, которой не владеют остальные представители данной отрасли. Это может быть незапатентованное изобретение, новые сведения, новое открытие, технологический процесс и т.п. Производственные секреты подлежат защите посредством заключения конфиденциальных соглашений или договоров о неразглашении, в которых указываются срок действия данного соглашения и условия сохранения тайны. Ноу-хау - это объем знаний по определенной теме, которым обладают индивиды. Некоторые знания могут быть легко разъясняемыми, например знание того, как осуществить покупку. Другие знания могут быть очень глубокими, например знания того, как спроектировать крыло самолета. Иногда знания трудно выразить словами, например знания того, каким запахом обладает хорошее вино или какова консистенция нового маргарина, необходимая для его успешного запуска в массовое производство. Изучаются возможности компьютерного представления всех форм знаний. Смещение акцентов от качества продукции и технологии изготовления как факторов рыночного успеха к обслуживанию потребителей привело к тому, что в настоящее время значительная часть стратегических конкурентных преимуществ компании формируется в сфере реализации. Известная во всём мире японская «философия качества» становится сегодня лишь частью новой «философии обслуживания», в которой большую роль играет уровень сбытовой, рекламной и сервисной культуры производителей продукции. Торговая марка, лояльность потребителей и бизнес-партнёров, уникальная система распределения товаров, профессиональные знания торгового персонала, базы данных о клиентах и другие неосязаемые ресурсы оказывают существенное влияние на рост объёмов продаж, долю рынка, улучшают имидж и, в конечном счёте, повышают конкурентоспособность компании. Репутация фирмы во многом зависит от способности реально обеспечивать удовлетворённость клиентов не только качеством продукции, но и качеством фирменной системы продвижения, сбыта, послепродажного обслуживания. Признание высокого качества формирует у потребителей приверженность торговой марке, способствует росту её популярности, укрепляет лояльность к компании. К началу XX а в России насчитываюсь менее одного миллиона работников умственного труда, в 1939 г. - 13 млн. тогда как в конце века (1990 г.) - свыше 4 5 млн. человек. По данным за 1998 г., стоимость интеллектуального капитала в передовых американских компаниях, занятых в сфере высоких технологий, составляла 69% в структуре всего капитала; на начало 2001 г. она превысила 80%. Имеются расчеты, согласно которым в 1990 г. работники умственного труда требовались лишь для 17% рабочих мест, а сейчас для более чем 60%. О значении интеллектуального капитала в деятельности современной организации свидетельствуют и другие данные, опубликованные в печати. Известно, что многие менеджеры крупных компаний при выборе долгосрочных партнеров исходят из того, что интеллектуальный капитал фирмы должен составлять не менее 40% в общей структуре капитала, и только в этом случае считается, что компания перспективна. Постоянно растущая значимость интеллектуального капитала отражает все большую зависимость организаций от нематериальных активов. Каждый день возникают компании нового типа, располагающие только нематериальными активами. Они производят нематериальные продукты, распространяемые электронным способом. Это средства массовой информации и компании, основным ресурсом которых являются знания. Их продукты существуют в цифровой форме, и сами они действительно могут быть названы компаниями XXI в. 3.3 Изменение и оценка нематериальных активов Нельзя не учитывать того, что знание не поддается точному контролю или даже точному определению. Работа со знанием предполагает нестандартное мышление и учет влияния различных факторов, основными из которых являются человеческий фактор, роль лидерства, процессы, технологии, равные условия и возможности. Как никогда ранее сегодня актуальны мысли Альберта Эйнштейна, который сказал: «Что можно измерить, то не всегда имеет значение, а что имеет значение, то не всегда можно измерить». Ему вторят выводы из нового доклада Римскому клубу («Фактор четыре»), который полностью посвящен нематериальному богатству. Доклад заканчивается словами: «Ресурсы, которые нам безотлагательно необходимо открыть и использовать более полно и более мудро, находятся не в физическом мире, а таятся в каждом из нас». К оценке нематериальных активов нужно подходить иначе, чем к оценке активов материальных. Их истинная стоимость заключается в доходах, которые они могут генерировать. Стоимость интеллектуальной собственности, как считается, состоит в ее использовании, а не в связанных с ней затратах. Для инвестора, вложившего свои деньги в акции, важнейшим источником стоимости служит способность компании генерировать денежные потоки за счет использования нематериальных активов. О рассматриваемых в литературе методах измерения и оценки нематериальных активов можно судить по таблице, помещаемой ниже. В интересах развития накопленного опыта и знаний в области производства и потребления, а также для исследования новых процессов и явлений формируется система индикаторов, отражающих уровень развития сектора повышенного спроса на интеллектуальные ресурсы и в целом экономики, основанной на знаниях. Методы измерения и оценки нематериальных активов Метод/подход Метод рыночной капитализации Идея, содержание Нематериальные активы равны разнице между рыночной ценой компании и балансовой стоимостью ее материальных активов Коэффициент Тобина Отношение рыночной стоимости объекта к балансовой стоимости Доходность нематериальных Рассчитывается как фактическая среднегодовая прибыль компании за последние 3 годя минус стоимость ее основных активов фондов, умноженная на среднеотраслевую рентабельность основных фондов (коэффициент, отражающий стоимость капитала для компании) Ключевые индикаторы («Скандия») Выделяется 30 ключевых индикаторов. В дополнение к традиционным финансовым показателям они включают клиентское направление, направление процессов, человеческое направление и направления развития/обновления. Индикаторы клиентского направления включают, количество счетов, количество брокеров и количество потерянных клиентов. Индикаторы направления процессов включают; количество счетов на одного сотрудники и административные затраты сотрудника. Индикаторы человеческого направления включают; текучесть кадров, долю менеджеров и затраты на образование на одного работника. Индикаторы процесса развития/обновления; степень удовлетворенности сотрудников, маркетинговые затраты на клиента, доля времени, потраченного на образование Экономическая добавленная стоимость (Stern Stewart and Со) Показатель, включающий переменные капитального бюджетирования, финансового планирования, постановки целей, измерения деятельности, взаимодействия с акционерами, материального стимулирования. Недостатком метода является его сложность (ЭДС состоит из 164 характеристик) ПК оценивается по 8 факторам: качество менеджмента; результативность совершенствования продуктов; сила Методика маркетинговой позиции; корпоративная культура; политика консалтинговой фирмы оплаты труда я отношении высшего менеджмента; качество Ernst & Young коммуникаций с инвесторами; качество продуктов и услуг: «Measures that Matter» удовлетворение потребностей клиентов. Эти факторы, в спою очередь, развертываются в 39 более детальных показателей Модель Б. Лева «Value Chain Blueprint» Концентрируется на способности предприятия к инновациям. Выделяется девять групп показателей: внутренняя способность к обновлению (исследования, развитие персонала, организационные процессы): накопленные, приобретенные способности (закупленные технологии, инвестиционная деятельность): деловая сеть (альянсы, совместные предприятия, интеграция клиентов и поставщиков) и др. Стоимость всех нематериальных активов зависит от того, как компания видит рынок и как она находит такое применение своим знаниям, которое повышает ценность ее продукции для потребителя. Указанное повышение ценности находит выражение: в цене отдельного товара - наценка за новизну, стиль, торговую марку, профессиональный дизайн, гарантии качества, страховки и т.д.; в стоимости компании - оценка ее интеллектуальных активов (вложения в человеческий капитал и НИОКР, патенты, лицензии, ноу-хау) и управленческого потенциала (квалификация менеджмента, отношения с потребителями и поставщиками и др.); в национальном продукте - рост вклада секторов, связанных с производством и управлением знаниями (научные исследования и образование, финансовые, страховые и деловые услуга, консалтинг). Ввиду значительных расхождений между оценками рыночной стоимости компаний и данными финансового учета возрастает потребность в формализации измерений нематериальных активов, объединяемых понятием «интеллектуальный капитал». Одним из общепризнанных его измерителей является q – индекс Тобина, который упоминался выше. Он может быть рассчитан путем деления рыночной стоимости компании (произведения цены акции на количество акций) на сумму, которую необходимо затратить для замещения физических активов (или в некоторых случаях на балансовую стоимость компании, включающую стоимость финансовых активов). Данный показатель отражает все составляющие стоимости компании, не показанные в балансовых отчетах. Наряду с такими разнообразными факторами, как прогнозируемые будущие доходы, опасения брокеров, мнения экспертов и дефекты рынка, в нем косвенно учтены нематериальные активы, охватываемые термином «интеллектуальный капитал». Если q-индекс Тобина больше единицы, это означает, что рыночная стоимость компании превосходит балансовую стоимость и, следовательно, в биржевой цене отражены некоторые незарегистрированные (но измеренные) активы компании. Если q – индекс Тобина меньше единицы, это означает, что биржевая стоимость компании меньше суммарной балансовой' стоимости ее активов, из чего следует, что компания, возможно, недооценивается биржей. Как показывает практика измерения интеллектуального капитала, пока еще ни один из подходов не стал универсальным. Наиболее подходящий выбор количественных оценок зависит от конкретных условий организации и задач, решаемых с помощью данных расчетов. Можно, например, использовать один из следующих четырех методов количественных оценок. 1. Метод прямого интеллектуального капитала. Такие оценки отображают стоимость нематериальных активов, определяя сначала их различные компоненты. Затем эти компоненты оцениваются - все вместе или отдельно. 2. Метод капитализации рынка. Такие оценки подсчитываются в результате определения разницы между рыночной капитализацией компании и стоимостью ценных бумаг ее акционеров. Один из подходов - определение отношения рыночной цены (акции) к ее бухгалтерской оценке. Другой - отношение рыночной стоимости ценных бумаг фирмы к восстановительной стоимости ее активов. 3. Метод окупаемости активов. Фокусируется на средней величине доходов от нематериальных активов. Полученные до уплаты налогов доходы компании делятся на среднюю величину материальных активов. Результат сравнивается со средним объемом продукции компании, а разница затем умножается на среднюю величину материальных активов, чтобы получить средний годовой доход от нематериальных активов. 4. Метод счетных карт. Определяются различные индикаторы или показатели ряда компонентов нематериальных активов. Они могут быть представлены или как; численные счетные карты, или в графическом виде. Р. Экклз предложил ряд методов количественной оценки деятельности организаций, аналогичных методам измерения интеллектуального капитала. Среди них: «бенчмаркинг» – метод, включающий идентификацию лидеров отрасли, сравнение достижений компании с их достижениями и обучение на лучших примерах; «модели компетентности» – метод, позволяющий вычислить рыночную стоимость результатов труда наиболее успешных работников и таким образом оценить в деньгах их работу; «ценность бизнеса» – метод, с помощью которого оцениваются потери, связанные с упущенной деловой возможностью; «окрашенная отчетность» – метод, предусматривающий включение в финансовые документы специфических дополнений. В литературе встречается описание и других способов оценки интеллектуального капитала организации. В частности, вводится понятие «информационный менеджмент», обозначающее любые интеллектуальные действия, совершаемые в процессе управления фирмой. К ним относят: переговоры, планирование, заключение контрактов, совещания и т.п. Рассчитываются «доход на менеджмент», «доход, добавленный информацией», «отдача на информационные ресурсы». Отмеченные подходы исследователей в области управления работниками, связанными со знаниями, были разработаны в основном для практического решения конкретных задач совершенствования управления фирмами. С целью упорядочения учета и оценки нематериальных активов Министерство финансов Российской Федерации подготовило и опубликовало специальное письмо «О признании интеллектуальной собственности нематериальным активом» (№ 07-05-06/155 от 22 июня 2006 г). В письме обращается внимание на то, что объект принимается организацией к бухгалтерскому учету в качества актива конкретного вида (нематериального актива, основного средства и др.), если он отвечает определению данного вида актива и выполняются условия, установленные соответствующим положением по бухгалтерскому учету. При классификации активов для целей бухгалтерского учета рекомендовано ориентироваться на «Концепцию бухгалтерского учета в рыночной экономике России», одобренную Методологическим советом по бухгалтерскому учету при Министерстве Финансов России и Советом Института профессиональных бухгалтеров России 29 декабря 1997 г. Для признания нематериального актива необходимо наличие способности приносить налогоплательщику экономические выгоды (доход), а также наличие надлежаще оформленных документов, подтверждающих существование самого нематериального актива и (или) исключительного права у налогоплательщика на результаты интеллектуальной деятельности (в том числе патенты, свидетельства, другие охранные документы, договор уступки (приобретения) патента, товарного знака). Следует подчеркнуть, что в обыденной осязаемой форме материальный эквивалент успешного продуцирования знаний проявляется в повышении эффективности производства за счет внедрения новой техники, инноваций и открытий. Материализованный эффект развития знаний измеряется обычно целым набором показателей, начиная от обобщающих показателей роста ВВП и подъема благосостояния населения и кончая указанными оценками эффективности знаний и разнообразными частными показателями эффективности, характеризующими развитие науки и техники, образования и культуры. Отдельно измеряется и представляется влияние знаний на экономический рост и влияние экономического роста на развитие знаний. Программа такого рода измерений включает, в частности, оценки влияния знаний на ускорение темпов и повышение эффективности производства, в частности, влияния на них отдельно взятых составляющих знаний. Такого же рода развернутая программа измерений предполагает оценку влияния отдельно взятых экономических факторов на развитие знаний. В качестве примера сошлемся на выявление экономического значения, которое характерно для использования капитала бренда. Понятно, что нигде в мире не существует прямой связи между отдельно взятыми положительными факторами прогресса знаний и отдельно взятыми благоприятными сдвигами в темпах экономического роста, равно как и наоборот. Но понятно и то, что корреляционная связь различной силы и разнонаправленного характера здесь существует и, безусловно, подлежит измерению, обобщению и, насколько возможно, полному и рациональному использованию. Представляется целесообразным в ближайшем будущем разработать стандартную систему показателей и стандартные методы количественного измерения знаний, позволяющие на доказательном уровне: определять существующие разрывы и ведущие тенденции роста знаний; измерять степень влияния отдельных видов знаний на экономический рост и отдельных факторов экономического роста на эволюцию знаний и тем самым зримо управлять процессами повышения эффективности их применения в интересах ускорения общественного прогресса; разумными методами и кратчайшими путями преодолевать существующую ассиметрию знаний, обеспечивая одинаковые для всех возможности доступа к ним и принятия решений на основе равноправных знаний; непрерывно повышать объемы и качество знаний в условиях большей уверенности, с уменьшенным риском и, насколько возможно, в приемлемом сочетании существующих мировых и национальных интересов. 3.4 Теоретические основы нематериальных знаний Как было показано в предыдущем разделе, знания, которыми владеет или управляет организация, составляют ее активы. Обычно в их состав включают все известные организации знания, относящиеся к рынкам, продуктам, технологиям и компаниям. Состав активов знаний чрезвычайно разнообразен и динамичен, что отражает сущность знаний, рассматриваемых с позиций управления. Поэтому важнейшим условием для эффективного управления знаниями является их структуризация. Она предполагает, прежде всего, выбор оснований для структуризации знаний, то есть критериев, по которым организации смогут построить работу по управлению знаниями. В литературе отмечается особое значение двух критериев структуризации, базирующихся на теории познания (эпистемологии) и учении о бытии (онтологии), которые в наибольшей степени отражают специфику создания знаний и их особенности как объектов управления в организации. С точки зрения теории познания (эпистемологии) выделяют два вида знания: явное и неявное [И. Нонака и Х. Такеучи. 2003]. Под явным понимают знание, которое может быть выражено словами и цифрами, относительно легко изложено и распространено в виде чисел, формул, алгоритмизированных процессов и всеобщих принципов. Оно характеризуется как определенное и точное, что создает возможности для записи и сохранения его содержания. Явное знание можно кодифицировать и формализовать, поэтому его также называют кодифицированным /формализованным знанием. Источниками извлечения явного знания могут быть книги, документы, формулы, отчеты о проектах, контракты, схемы процессов и т. п. Явное знание легко передается от одного индивида к другому и может стать достоянием всей организации (например, в виде справочника или инструкции). На долю этого вида знаний приходится 20% того объема знаний, которым обладает организация. Остальные 80% знаний относятся к неявным (термин неявное знание впервые ввел М. Полани в работе The Tacit Dimension, опубликованной в Лондоне в 1966г. и происходит от латинского глагола tacere, что означает быть молчаливым). К неявному относится знание, которое, существуя в головах людей, труднее передавать словами, извлекать и передавать другим людям и сохранять, так как оно базируется на личном опыте, полученном в определенном контексте, и привязано к конкретному лицу и ситуации. Персональный характер этого знания затрудняет коммуникации, передачу другим лицам и использование всеми, кроме самого владельца знаний. Оно плохо поддается кодификации и формализации, поэтому его нередко называют некодифицированным/неформализованным знанием. Неявное знание существует в форме интеллектуальных моделей (например, схем, парадигм, подходов, убеждений и точек зрения), предположений, умений и навыков, о которых мы нередко не имеем представления. По мнению Нонаки, именно неформализованное знание является источником конкурентных преимуществ в современном бизнесе, требующем от компаний постоянного обновления. Важным вкладом Нонаки в теорию менеджмента стала операционализация концепции неявного знания, предложенной впервые М. Полани [Роlanyi, 1964]. Если для Полани неявное знание неотделимо от личностного знания (personal knowledge) и играет вспомогательную роль, то для Нонаки это вполне самостоятельный объект исследования и управления, имеющий ключевое значение для создания нового знания и запуска инновационного процесса в компании. Все организационные процессы и системы играют подчиненную роль. Их главной задачей является создание благоприятных условий для продуцирования, экспликации, распространения и коммерциализации неформализованного знания. Согласно теории И. Нонаки и Х Такеучи, создание организационного знания происходит посредством социального взаимодействия явного/формализованного и неявного/неформализованного знания. Это взаимодействие называется трансформацией знания, в процессе которой происходит его качественное и количественное увеличение. Вторым важным аспектом изучения знания как объекта управления является его собственная онтология, относящаяся к уровням создания знания. По этому критерию знания подразделяются на индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные. Связь между ними очевидна, поэтому все четыре вида знаний рассматриваются как взаимодополняющие. Индивидуальные знания (персональные, личные) - это исходная составляющая для формирования остальных групп знаний. Как правило, этот вид знаний формируется в процессе воспитания, образования, обучения и социального взаимодействия людей в обществе. Организационные знания определяются как разделяемая совокупность принципов, фактов, умений, правил, которыми руководствуются при принятии решений, выработке поведения и в деятельности. Организационные знания базируются на индивидуальных знаниях, которые должны быть формализованы и сохранены в формах, позволяющих распространять их по всей организации. Организационные знания являются настолько ценными, что их нельзя оставлять на волю случая, ими надо управлять. Создание организационного знания происходит посредством социального взаимодействия явного/формализованного и неявного/неформализованного знания. Это взаимодействие называется трансформацией знания, в процессе которой происходит его качественное и количественное увеличение [И. Нонака и Х. Такеучи. 2003]. И. Нонака концептуализирует четыре способа трансформации знания и строит теоретическую модель создания знания в компании, а затем описывает управленческие практики, организационный дизайн и стиль руководства, которые способствуют наиболее эффективной реализации этой модели. Четыре модели трансформации дают представление о возможных превращениях знаний, различающихся по формам представления (формализованное и неформализованное) и по уровням распространения (индивидуальное, организационное): 1. из неформализованных в неформализованные – социализация 2. из неформализованных в формализованные – экстернализация 3. из формализованных в формализованные – комбинация 4. из формализованных в неформализованные – интернализация. Перевод неформализованных знаний в неформализованные происходит посредством персонального взаимодействия носителей знаний или социализации неформальными путями. Чтобы этот процесс был эффективным, необходимо четкое понимание значения неявных знаний в общем объеме знаний, а также постоянная работа, связанная с обменом знаниями в группах и с формированием организационной культуры, поддерживающей стремление людей делиться своим опытом и знаниями. Именно опыт считается ключом к восприятию неформализованных знаний. Перевод неформализованных знаний в формализованные осуществляется в результате процесса экстернализации. В нем неявные интуитивные знания становятся видимыми, могут быть представлены в письменной форме и многократно использоваться людьми в процессе работы и принятия решений. В результате неформализованные знания превращаются в формализованные концепции, а индивидуальные знания превращаются в организационные, что, как мы видели, является центральной задачей управления знаниями. Методы, используемые для этого, включают наставничество, обучение молодежи ветеранами, системы вознаграждений, видеозаписи работы ветеранов и их разговоров и т. п. Наибольших успехов достигают организации, в которых развита система неформальных отношений, способствующая обмену знаниями или ставящая работу персонала в прямую зависимость от участия в обмене знаниями. Для этого в организациях налаживается информационный обмен и производится дебюрократизация структуры. Опыт ряда компаний показывает, что люди охотно делятся своими знаниями и согласны превращать их в организационные активы, если руководство оказывает им поддержку. Хорошим стимулом являются публичные заявления руководителей о конкретном вкладе людей или команд, которые достигли успехов в передаче знаний. Но главное в процессе экстернализации – это изменение менталитета, отказ от привычного восприятия знаний как собственности их носителя. Люди, работающие в организации, должны понять, что они являются частью единого целого, имеют общую судьбу, а обмен знаниями направлен на улучшение их положения. Перевод формализованных знаний в формализованные, называемый комбинация. Этот процесс предполагает реформирование существующих явных знаний с целью использования более эффективных методов и процессов. База знаний организации – это коллективная информация, сохраняемая в различных системах, например, в файловой системе на базе серверов, на клиентских рабочих столах, в родственных базах данных, данных на Интернет и т. д. Системы управления знаниями должны обеспечить прямой доступ к этим данным конечному пользователю в дружественной форме. Процесс комбинации - включает категоризацию и организацию базы знаний в хорошо структурированную базу, которая содержит значимую информацию, обладает интуицией и легко может быть использована. Роль менеджеров и библиотекарей в этом процессе состоит в том, что они должны определить таксономию (систематику) базы знаний, разработать метаданные и, что особенно важно, создать контролируемый словарь, отражающий бизнес процессы организации. Перевод формализованных знаний в неформализованные имеет место, когда пользователь неоднократно применяет явные знания в своей работе. Важную роль в этом процессе трансформации, называемом интернализацией, играют члены групп, с которыми работает человек, и организационная рабочая культура. Оба эти фактора способствуют организационному обучению. Следует остановиться на ограничениях модели или, во всяком случае, на тех дискуссионных вопросах, которые связаны с практикой ее применения. Прежде всего, они имеют отношение к культурному контексту, в рамках которого сформированы видение автора и базовые предпосылки, лежащие в основе его модели. Первый вопрос касается стиля взаимоотношений между индивидом и организацией. По утверждению И. Нонаки, разгадка процесса создания знания «скрывается в личной приверженности, самоотождествлении сотрудников с компанией и ее миссией» [Nonaka, 1991, р. 91]. Скорее всего, происходит это потому, что здесь действуют глубинные культурные механизмы, не поддающиеся формализации и репликации. Японские корпорации - наследники клановой структуры общества, где принадлежность клану играла очень высокую роль, и такие понятия, как приверженность и служение интересам клана, даже ценой собственной жизни, являлись нормой. Вспомним, что отдать жизнь за своего хозяина было самой высокой честью для самурая. Разумеется, японское общество в значительной степени преобразилось и стало гораздо более индивидуалистичным (что отражено в исследованиях Г. Хофштеде [Hofstede, 2001]), тем неменее культурная традиция – наиболее долговечный институт, обретающий с каждой новой эпохой новые формы. Отойдем от исторического аспекта и обратимся к взглядам признанных специалистов. В основе теоретических построений И. Нонаки лежит представление об организации как о живом организме, которому необходимо постоянно трансформироваться для выживания и процветания в бизнес-среде. Организация должна непрерывно пересматривать свой внутренний порядок, разрушать его и из хаоса неорганизованного, избыточного знания созидать новые управленческие системы, продукты и услуги с тем, чтобы вновь и вновь подвергать их переосмыслению. Организация, с точки зрения И. Нонаки, не просто живой организм, а мыслящий и чувствующий организм, имеющий идеалы и устремления и реализующий их через продукты и услуги. Таким образом, организация предстает как личность, которая не только приспосабливается к изменениям вмещающей среды, но и активно перестраивает ее в соответствии со своими идеалами и ценностями. Подобный взгляд на организацию имеет два важных следствия, тесно взаимосвязанных между собой: 1) основная цель организации – не прибыль (или максимальное удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон) и не выживание любой ценой, а самоутверждение (самопознание, самореализация, раскрытие возможностей) через преображение действительности; 2) между организацией и индивидами существуют не контрактные, а личностные отношения, допускающие приверженность общим идеалам и ценностям и совместную самореализацию. Отношение к организации как к личности задействует эмоциональную сферу, позволяя говорить о таких чувствах, как доверие и преданность, и таком характере поведения, как служение. И. Нонака утверждает, что приверженность и самоотождествление с компанией – исходное условие, наблюдаемый факт из жизни японских корпораций. Для западного менеджера, впрочем, как и для российского, – это сложнейшая задача. В культурной модели западного мира организация – скорее инструмент преобразования действительности, сложный механизм, отношения с которым не отягощены элементами этического и эмоционального характера. В этом смысле единственным типом отношений с «инструментом» может быть «использование». И неслучайно наиболее прочным философским основанием теории менеджмента выступает концепция утилитаризма. Начиная с 1980-х гг., после исследования Т. Питерсом и Р. Уотерманом успешных компаний, проблема корпоративной культуры стала привлекать все большее внимание [Питерс, Уотерман, 2005]. Однако попытки ее построения были и остаются противоречивыми, так как в рамках утилитарного подхода корпоративная культура является всего лишь инструментом достижения других целей, чаще всего финансового характера. Теория контрактных отношений наиболее точно описывает характер взаимоотношений между сотрудниками и организацией, сложившийся в западном обществе. Впрочем, экономический империализм посягает и на взаимоотношения между людьми, рассматривая, например семью и дружбу как результаты поведения индивидов, максимизирующих полезность. Эти впечатляющие теории – продукт не только экономической мысли Запада, но и его действительности. И отсутствие личностных взаимоотношений между работником и организацией является здесь скорее нормой, что имеет важные последствия для практики создания нового знания в компании. Концепция И. Нонаки строится на предпосылке о том, что в компании активно работают процессы обмена знаниями (knowledge sharing) между сотрудниками. Но в рамках контрактных отношений они будут существенно затруднены. И целый ряд исследований подтверждает, что для большинства организаций «естественным», «нормальным» состоянием является, наоборот, изначальная враждебность по отношению к подобному обмену [Husted, Michailova, 2002]. Основным фактором, формирующим такую враждебность, является нежелание индивида снижать свою «стоимость» на рынке труда (а равно и на внутрифирменном рынке), поскольку она напрямую зависит от уникальности тех знаний, которыми он обладает. При этом важно, что именно неформализованное знание является тем высокоспецифическим активом, который придает индивиду силу при заключении контракта. Еще один вопрос дискуссионного характера имеет отношение к стилю мышления, который также находится в зависимости от культурных факторов. Одним из ключевых «витков» в «спирали» создания знания выступает экстернализация неформализованного знания. И. Нонака большое внимание уделяет метафоре как основному инструменту, с помощью которого в ходе дискуссий интуитивное понимание, опыт и убеждения сотрудников воплощаются в новые концепции. На этом этапе преобладает конкретнообразный стиль мышления и важную роль играет эмоциональный компонент, что может оказаться проблематичным в бизнес-среде, где наибольшую ценность имеет рационально-аналитический подход, а навыки работы с образами и символами носят второстепенный характер, вследствие чего недостаточно развиты. Метафорический стиль мышления, согласно И. Нонаке, имеет огромное значение не только для менеджеров среднего звена, но и для высшего руководства. Формулировка идеалов и целей компании на языке образов и символов создает ситуацию вызова и неопределенности (ambiguity), подстегивая творческий процесс, и предоставляет сотрудникам пространство для их свободной интерпретации. Кроме того, для компании создателя знания - ситуация неопределенности, многовариантности интерпретаций, избыточности и созидательного хаоса является нормой. Одна из важнейших задач управления знанием - трансформация индивидуальных и неявных знаний в организационные знания. Вторая задача - создание организационного контекста, который поддерживает и способствует развитию новых знаний путем организационного научения (organizational learning). 4. Функции и этапы управления знаниями Производство знаний и обмен знаниями в организациях требуют построения такой системы управления знаниями, которая предусматривает мотивацию носителей знания к их созданию и обмену, а также формирование организационной культуры, способствующей этим процессам. Ключевую роль при этом играет образование единого информационного пространства и систем коммуникаций в организации, позволяющих интегрировать базы данных о клиентах, поставщиках, операциях разных функциональных подразделений с последующим их многообразным использованием. В целом система управления знаниями должна быть нацелена на создание организационно-экономических, технологических и психологических условий для того, чтобы: отвечать на требования клиентов с помощью эффективных инновационных решений, являющихся конкурентным преимуществом компании; воплощать знания в товары и услуги; использовать нематериальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу; ускорять обучение и передачу навыков для персонала; своевременно развертывать исследования, связанные с производством новых знаний и быстрейшим воплощением результатов в товары и услуги; создавать и использовать системы ответственности за целенаправленное достижение эффективных результатов использования знаний. Ответом на новые требования к управлению должно стать появление новых функций, каких не было раньше, а именно: приобретения знании, усвоения знаний и передачи знаний. Каждая из этих функций должна иметь свои целевые установки, регламенты и методы исполнения, системы контроля и ответственности. 4.1 Этапы процесса управления знаниями Оправданным и организационно эффективным является разделение всего процесса управления знаниями на четко обозначенные этапы, которые учитывают реальные цели и потребности выявления и использования необходимых знаний. Выполнение специфических задач каждого этапа создает уверенность в успешном завершении работ по целевому использованию знаний в организациях. Рассмотрим один из вариантов разделения процесса управления знаниями на этапы. Этапы приобретения и усвоения новых знаний Этап Характеристика этапа 1. Определить Определение, какие знания имеют решающее значение для успеха организации 2. Собрать Приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации 3. Выбрать Формирование потока собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности 4. Хранить Отобранные знания классифицируются и вносятся в корпоративную память 5. Распределить Знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования 6. Применить Практическое использование знаний при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении 7. Создать Выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, использования обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных 8. Продать На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне предприятия На этапе «Определить» необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха организации. Например, каждой организации необходимы точные знания о запросах и ожиданиях потребителя, товарах и услугах, финансах, технологиях, руководстве, работниках и др. Затем определяются соответствующие стратегические возможности и домены знаний. Домены знаний представляют собой специализированные предметные области знаний, в которых признанные специалисты организации могут продемонстрировать наилучшие результаты. Домены знаний обеспечивают такой рабочий уровень, на котором взаимодействие сотрудников формируется не только вокруг структурных форм, называемых центрами экспертных знаний, но и вокруг электронной корпоративной памяти, называемой репозитарий знаний. Кроме стратегического аспекта данный этап также затрагивает оперативные вопросы, например такой: обладает ли работник достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Для этого производится экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта) сотрудника, позволяющая определить имеющийся уровень его компетенции в определенной области знаний. Существуют два типа оценки: оперативная – рассматривающая текущие навыки и рабочие качества сотрудника, необходимые для обеспечения практического использования основных знаний; стратегическая – определяющая, что из практического опыта может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний. Когда определена разница между существующим и необходимым уровнем компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний совместно со специалистами по обучению и информационным технологиям могут приступить к созданию обучающих программ и систем обеспечения. Следующий шаг – начало создания репозитария знаний для доменов, необходимых каждой организации. Такие домены соответствуют компонентам модели модернизации бизнеса: рынок – производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, дистрибьюторы, партнеры; потребитель – запросы, цены, ожидания, требования, препятствия, обратная связь; продукт – свойства, функциональность, стоимость, качество; сервис – маркетинг, покупка, обслуживание и ремонт; процесс – производство, выпуск, реализация; управление – бизнес-стратегия, методы, структуры, рабочая сила, активы, модернизация; работники – работоспособность, навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда. Переходя к этапу «Собрать», необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, требуемые для создания доменов выбранных базовых знаний. Для того, чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенция должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, практики должны знать, где и как получить необходимые знания и опыт в виде баз данных и экспертных систем. Для овладения профессиональными знаниями необходимо установить эффективные источники знаний. Например, программы внесения работниками предложений, эксперты доменов и базы данных лучшего практического опыта могут представлять собой ценные источники знаний. На этапе «Выбрать» рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Эксперты доменов должны оценивать и отбирать знания, которые необходимо включить в корпоративную память. Без механизма фильтрации ценные крупицы знаний потеряются в море данных и информации. Тем не менее, важно, чтобы были представлены многообразные точки зрения многочисленных специалистов доменов там, где это необходимо. Изначально должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в корпоративной памяти. Этап «Хранить» выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Сюда относятся знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, маркетинге, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональный интеллект организации должен быть также частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся: познавательные знания («знаю, что») – мастерское владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования; прикладное мастерство («знаю, как») – переводит «книжное обучение» в эффективное исполнение. Способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем. Это наиболее распространенный уровень профессионализма, создающий ценности; системное понимание («знаю, почему») – знание системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины; личная мотивация творчества («хочу знать, почему») - охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех. Организации, воспитывающие в сотрудниках стремление к знанию («хочу знать, почему»), могут преуспевать в условиях быстротекущих изменений и обновлять свои познавательные знания, прикладное мастерство и системное понимание, с тем чтобы конкурировать на рынках товаров и услуг. Развивая корпоративную память, можно облегчить обмен знаниями внутри организации, так как новшества, реализуемые в одном ее подразделении, становятся доступными для других подразделений, если они сохраняются в памяти организации. Корпоративная память существует в трех формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде. Для того чтобы использовать знания, хранящиеся в человеческой памяти, они должны быть четкими и упорядоченными. Это значит, что знания должны быть организованы и представлены в различных структурах в репозитарии знаний, так же как данные и информация организуются и представляются в различных типах баз данных. Большая часть таких знаний может быть представлена в электронной форме в виде экспертных систем. На этапе «Распределить» знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. Работники вносят в корпоративную память данные о своих запросах и личных интересах. Затем необходимая информация, в т.ч. вновь поступающая, автоматически распределяется «подписчикам» либо в электронном, либо в бумажном виде. Кроме того, отдельные люди, группы и отделы часто обмениваются идеями, мнениями, знаниями и опытом на встречах, проводимых лично с использованием программных средств коллективного пользования (программные средства автоматизации коллективной работы). Важно, чтобы результаты обсуждений, дискуссий и сотрудничества были доступны на этапе получения информации в процессе управления знаниями. Например, разные точки зрения и их логические обоснования должны быть зафиксированы как часть процесса принятия решений, так же как и метод, примененный для принятия окончательного решения. На этапе «Применить» необходимые знания используются при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Для того чтобы беспрепятственно найти, получить доступ и применить требуемые знания в нужное время и правильной форме, необходим язык запросов. Интегрированные системы «обеспечения деятельности» применяются во многих ведущих компаниях для повышения производительности и возможностей использования знаний работниками. Для обеспечения доступа к знаниям прежде всего необходимо создать понятные системы классификации и навигации для быстрого просмотра и получения знаний. Для своевременного получения требуемых знаний необходима проактивная система, которая понимает задачу пользователя и условия, отслеживает его действия и определяет, когда необходимо вмешаться для помощи в виде рабочей поддержки или учебного модуля. Пользователи также могут заказать формат, в котором будут представлены знания. Наконец, пользователи могут запросить справочный, консультационный, тестовый и аттестационный модули. На этапе «Создать» выявляются новые знаний с помощью таких средств, как наблюдение за клиентами, обратная связь от потребителя и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов рационализации технологических процессов, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Этот этап определяет также то, как получить невербальные, подсознательные знания от экспертов доменов и превратить их в документальные знания. При этом новые источники знаний должны быть формализованы, зафиксированы в процессе управления знаниями и доступны для пользователей. На последнем этапе «Продать» на основе интеллектуального капитала создаются новые товары и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости. Как отмечалось ранее, управление знаниями направлено на добавление реальных ценностей к информации с помощью ее фильтрации, синтеза и обобщения и предоставления ее в таком виде, который помогает людям приобрести необходимые знания. В связи с этим большое значение приобретает содержание и Заслуживает рассмотрения и другой вариант последовательности действий в процессе превращения информации в знание. В данном процессе выделяют 10 шагов, каждым из которых необходимо управлять, имея в виду, что уровень получаемого в результате знания определяется самым слабым звеном. [B. Lehaney. 2004]: Этап Характеристика этапа 1. Найти информацию Это наиболее трудный компонент создания знаний, так как имеется множество источников для извлечения какой-либо одной единицы информации 2. Получить информацию Важно, чтобы источник информации внушал доверие, а сама информация была полной 3. Оценить информацию Каждый бит информации необходимо оценить с точки зрения качества, контекста, срока ее получения. Вторично проверить источник информации 4. Собрать информацию Расшифровать информацию по существу 5. Понять информацию Информация несет разный смысл для разных людей, отличающихся друг от друга целями, задачами, перспективами и пр. Все это формирует понимание смысла информации конкретным индивидуумом 6. Анализировать информацию Оценить информацию в свете других факторов, например, уровня общего знания, стандартов отрасли, тенденций к изменениям и пр. 7. Синтезировать информацию Информация должна быть консолидирована 8. Распределить и распространить информацию Информацию должны получить люди, которым она больше всего нужна («правильная информация – правильным людям»). В бизнесе это наиболее сложная проблема, поэтому данный шаг считается наиболее проблематичным 9. Действовать в соответствии с информацией По вопросу об использовании информации, данных и знаний написано множество книг, но в каждом конкретном случае эти действия будут специфическими 10. Компоновать информацию. Сохранять информацию. Обновлять информацию Информация динамична, ее надо сохранять, поддерживать, обновлять, изымать устаревшую информацию. Только таким образом она может служить основанием для превращения в знание 4.2 Подходы к управлению знаниями М. Хансен и др. [Hansen et al, 1999] выделяет следующие два подхода к управлению знаниями. 1. Стратегия систематизации – знания тщательно систематизируют и хранят в базах данных, куда имеет доступ каждый член организации, и все без затруднений могут пользоваться ими. Знания являются явными и систематизированы при помощи подхода «человек-документ». Поэтому эта стратегия ориентирована на документы. Знания получают от человека, который их разработал, делают независимыми от него и повторно используют в различных целях. Их хранят в электронных базах, которыми работники могут воспользоваться. Это позволяет многим работникам находить знания, не обращаясь к человеку, который изначально их разрабатывал. Эта стратегия в значительной мере опирается на информационные технологии в управлении базами данных, а также на использование интрасети. 2. Стратегия персонализации – знания тесно привязаны к человеку, который их разработал, и распространяются, главным образом, при непосредственном общении между людьми. Это подход «человек-человек», и он подразумевает распространение неписаных знаний. Обмен знаниями происходит, благодаря сети социальных взаимоотношений и поощрению личного общения между работниками и группами. При этом используются неформальные консультации, семинары, мозговой штурм и индивидуальные занятия. М. Хансен и др. утверждают, что выбор стратегии должен зависеть от организации; от того, что она делает, как она это делает и какая у нее культура. Такие фирмы, как Ernst & Young, использующие знания для решения повторяющихся проблем, могут опираться, главным образом, на стратегию систематизации, чтобы легко найти решения похожих проблем. Однако компании, предоставляющие консультации по стратегическим вопросам, такие, как McKinsey или Bain, будут опираться, в основном, на стратегию персонализации, помогающую им решать возникающие стратегические проблемы, которые требуют творческих и аналитически точных рекомендаций. Им необходимы источники индивидуальных знаний, и они находят и развивают людей, которые способны к распространению знаний эффективно применять подход «человек-человек». В фирмах такого типа заранее выясняют, к кому из директоров или специалистов могут обратиться консультанты по телефону, электронной почте или лично. В исследовании, проведенном М. Хансеном и др., было установлено, что компании, которые эффективно используют знания, постоянно придерживаются одной стратегии и используют вторую для поддержки первой. Те же, которые пытаются отличиться в обеих стратегиях, рискуют не реализовать ни одной. 4.3 Перестройка организационных структур Задача постоянного роста и расширения базовой компетенции организаций и непосредственного управления знаниями потребовала внесения изменений в организационные структуры компаний и в расстановку персонала. 1. Появились новые должности: директор по управлению знаниями; вице-президент по управлению интеллектуальными ресурсами; менеджер по интеллектуальным активам; директор по обучению; брокер знаний (координатор предложения и спроса на знания); экспедиторы решений; альянс-менеджеры; технолог управления знаниями; аналитик управления знаниями; персонал, работающий с потребителями. 2. Особое внимание обращается на новаторские коллективы (команды), образуемые для поиска и разработки новых знаний, придания им потребительского вида. 3. Изменения вносятся и в традиционные структуры в интересах активизации управления знаниями в работе с клиентами, в использовании информационных систем, в работе конструкторско-технологических служб, в подразделениях стратегического планирования, финансов, трудовых ресурсов, управления. Возрастание уровня компетенции является главным мерилом объема знаний и степени овладения ими. Компетенция – это основанная на имеющихся знаниях степень понимания того, что необходимо для выполнения работы. Именно на это нацеливается многообразная деятельность, связанная с выполнением функции управления знаниями на каждом из этапов. Гипотетическая модель возрастания уровня компетенции и качества исполнения работы в зависимости от степени овладения знаниями. Американский экономист Т. Бекмен выделяет наиболее существенные свойства, на которые следует ориентироваться при выполнении работ каждого этапа: повышение эффективности, ориентация на потребителя, усовершенствование и повышение качества, гибкости и адаптации, уровня профессионального опыта и знаний, скорости обучения и внедрения инноваций, наличие инновационной системы, основанной на информационных технологиях, самоуправляемость. 4.4 Проблемы и противоречия управления знаниями Многие предприятия осознают значение ресурса знаний и управления этим ресурсом в связи с обострением конкуренции и переходом стратегического управления с классической рыночной ориентации на ресурсную. Значительная часть современных корпораций включила управление знаниями в структуру стратегического планирования и управления. Вместе с тем внедрение управления знаниями в практику предприятий во многих случаях оказывается неудачным из-за отсутствия адекватных методов увязки и обработки знаний, а также обеспечения доступа к знаниям соответствующего персонала. На практике используются различные подходы для преодоления возникающих трудностей. Некоторые меры в этой области представлены в таблице. Создание условий для доступа к знаниям Функция управления знаниями Инвестируя капитал в технологии управления знанием, руководство фирмы концентрирует внимание на создании условий, при которых успешно реализуются новые идеи: разрабатывает четкую Человеческий фактор Лидерство Продвижение по службе и творческий рост сотрудников, чьи личные интересы и намерения совпадают с организационной миссией (например, с использованием ценностей и квалификации как Привлечение как можно большего числа людей к претворению новых идей, созданию нового знания и развитию навыков. Социальный контракт между руководителями и сотрудниками должен быть четко процедуру управления знаниями, которая открывает доступ к данным, информации, знаниям относительно конкурентной среды, в которой фирма работает поощряет многовариантность развития путем поиска различных интерпретаций одних и тех же данных и информации не спешит оценивать новые идеи, использует информационные технологии для рассмотрения всех за» и «против» новых инициатив критериев оценки). сформулирован. Усиление роли управленческого поведения, которое способствует созданию и поиску знаний, обмену знаниями с другими сотрудниками и инновациям на основе системы поощрений и признания. Признание и вознаграждение людей, возглавляющих коллектив, мотивация интереса к необычным решениям в текущей работе, например, поощрение руководителей, защищающих оппонентов. Вооружение менеджеров навыками и знанием, которые создают более благоприятный климат для применения знаний новым, необычным способом, ориентация менеджеров не на руководства а на обучение и наставление. Осуществление функций управления знаниями нередко наталкивается и на определенные трудности технологического свойства, среди которых можно выделить следующие. Интеграция распространения и использования знаний на практике. Достижение этой цели имеет как культурный, так и технологический аспект. Обмен знаниями и повседневная практика этого обмена возможны только в культурной среде организации, где этот обмен поощряется, признается и вознаграждается. Наилучшим результатом становится превращение обучения в составную часть работы людей. Технологии сотрудничества должны быть доступными, надежными и связанными с оборудованием и программным обеспечением, которым пользуются сотрудники. Сохранение знаний в наиболее адекватной форме. Важной проблемой управления знаниями является кодификация знаний в такой форме, чтобы сохранялись их отличительные свойства, придающие знанию особую ценность. Даже если знания успешно усвоены и сохранены, фирмы сталкиваются с проблемой содержания базы данных. Для этих целей выделяются специальные сотрудники (библиотекари, редакторы). Противоречия между необходимостью стандартизации и сохранением специфичности знаний. Сила знания заключена в его специфичности, его корни – в индивидуальном опыте и уникальности ситуации. Необходимо находить решения, связанные с тем, что системы, обеспечивающие доступность знаний в больших организациях, должны строиться на базе общепринятой терминологии и стандартных процедур. Окупаемость инвестиций в знания. Решение проблемы окупаемости инвестиций в знания связано с разработкой четких параметров определения стоимости знания. Количественные показатели, такие, как число обращений в базу данных, являются недостаточными показателями ценности знания. Инвестирование капитала лишь в краткосрочные (с обозримым сроком возврата денег) проекты может подорвать возможность реализации проектов, которые обещают отдачу в долгосрочном периоде. Бели компании ориентированы на немедленные материальные результаты, то они, скорее всего, лишатся будущих возможностей. Для освоения и понимания нового знания необходимо время. Людям нужно иметь время для обдумывания того, что они делают, а не бросаться на выполнение работы немедленно и допускать при этом ошибки. Однако многие организации, охотно вкладывая средства в технологии глобальных коммуникаций и распространение знаний, с трудом преодолевают стереотипы негативного отношения к предоставлению времени сотрудникам на обдумывание, понимание и усвоение знаний. Большинство исследователей практики бизнеса отмечают важность постоянных инноваций, во многом зависящих от эффективности процесса управления знаниями в организациях. Так, например, Дж. Теллис и П. Голдер в своей книге «Воля и виденье» выделяют процесс непрерывных инноваций в качестве одного из пяти факторов, благодаря которым компании, пришедшие на рынки позднее своих конкурентов, сумели потеснить их и занять доминирующее положение [Теллис, Голдер, 2005]. И. Нонака полагает, что успешные инновации обеспечивают постоянное обновление не только продуктов и услуг, но и всей организации, от технологических процессов и систем управления до миссии, идеалов и ценностей. Следовательно, инновации являются не ограниченной сферой ответственности какого-либо отдела, а охватывают всю организацию целиком, включая все функции (от финансов до сбыта) и все уровни (от высшего руководства до рядового сотрудника). Это и есть компания, создающая знание. 5. Значение человеческих ресурсов в управлении знаниями Работники как активы организаций Важнейшей составляющей интеллектуального капитала является человеческий капитал. В центре теории человеческого капитала находится добавленная стоимость, которую работники могут создавать для организации. Она рассматривает работников как активы и подчеркивает, что вложение в них средств будет приносить организации достойный доход. Исходя из этой теоретической базы, в 1980-е годы была разработана философия управления человеческими ресурсами, которая утверждала, что работников следует рассматривать в качестве скорее доходов, чем расходов. Однако, эта концепция имеет ограничения, поскольку: работников нельзя рассматривать как неодушевленные активы, которые покупают, продают или обменивают по прихоти их владельцев, – они все больше сами управляют своей трудовой жизнью; представление о том, что компании владеют человеческими активами также, как они владеют машинами, неверно в принципе и неприменимо на практике; оно недооценивает людей, помещая их в одну категорию с недвижимостью и оборудованием; никакая система «учета человеческого капитала» не сможет создать убедительный метод оценки стоимости человеческих ресурсов в денежных единицах; в любом случае это снизит значение многих нематериальных ценностей, которые работники могут принести организациям. Работодателям следует помнить, что работники, особенно работники квалифицированные, могут считать себя вправе выбирать, как распоряжаться своими способностями, временем и силами. Инвестиции работодателей в обучение и развитие работников являются средством привлечения и удержания человеческого капитала, а не только способом получить больший доход от инвестиций. Многочисленные исследования подтверждают, что в основе развития интеллектуального капитала лежит система человеческих ресурсов. Деятельность человеческих ресурсов помогает: развивать у работников знания, навыки и способности (человеческий капитал); облегчить взаимодействия в рабочих группах и обмен знаниями (социальный капитал); сохранить знания в организационных системах, режимах и культурах (организационный капитал); а все это, в свою очередь, формирует добавленную стоимость организации. Хью Алдоус [Hugh Aldous], эксперт RSM Robson Rhodes, следующим образом подчеркивал, что руководству компаний необходимо сосредоточить внимание на развитии человеческого капитала (2000): «Развитие человеческого капитала должно быть для предприятий обдуманным процессом, которым управляет руководство компании. Этот процесс направлен на получение результата, который можно измерить, и поэтому он начинается с оценки того, какие знания необходимо развивать у сотрудников. Главный элемент этой оценки – соответствие знаний и способностей людей изменяющимся и, тем самым, влияющим на их поведение условиям их работы. Людям необходимо развивать и поддерживать способность справляться с трудностями и неопределенностью, которые есть в каждой работе, от самой простой в службе финансовой поддержки до сложнейших исследований на фармацевтическом производстве». Роль системы человеческих ресурсов в процессе управлении знаниями Структура, ответственная за управление человеческими ресурсами в организациях (отдел ЧР), может вносить значительный вклад в управление знаниями. Одна из обязанностей отдела ЧР – создавать в организации тот интеллектуальный капитал, который ей необходим. По словам Капелли и Крокер-Хефтера [Capelli and Crocker-Hefter, 1996], рассмотрение фирмы с позиции ресурсов подчеркивает, что «различные практики управления человеческими ресурсами помогают создавать единственные в своем роде компетенции, которые отличают продукты и услуги и, в свою очередь, повышают конкурентоспособность фирмы». Далее перечислим и кратко рассмотрим основные способы, которыми отдел ЧР может внести свой вклад в управление знаниями. 1. Способствовать развитию открытой культуры, в которой распространения знаний относятся к числу ценностей и норм. 2. Поддерживать атмосферу приверженности и доверия. 3. Проводить консультации по построению и развитию организаций, способствующих распространению знаний через сети социальных взаимоотношений, сообщества практиков (группы работников с общими интересами по работе) и работу в группах. 4. Проводить консультации по стратегиям, связанным с ресурсами, и обеспечивать их на практике; гарантировать, что ценные работники, которые могут вносить вклад в создание и распространение знаний, будут привлечены и удержаны. 5. Проводить консультации, посвященные тому, как мотивировать работников делиться знаниями и вознаграждать тех, кто это делает. 6. Способствовать развитию процессов управления показателями труда, в центре внимания которых находится развитие и распространение знаний. 7. Развивать процессы организационного и индивидуального обучения, которые будут создавать знания и способствовать их распространению. 8. Вводить и организовывать рабочие группы, совещания, семинары и симпозиумы, которые предоставляют возможность распространения знаний на основе подхода «человек-человек». 9. Применяя ИТ, разрабатывать системы овладения и, насколько возможно, систематизации зафиксированных и неписаных знаний. 10. Популяризировать идеи управления знаниями среди высшего руководства, побуждать его руководить и поддерживать инициативы по управлению знаниями. Формирование культуры В открытой культуре, как считает Шейн [Schein, 1985], люди работают из чувства приверженности и сплоченности. Взаимоотношения характеризуются взаимностью и доверием. В такой культуре организации отдают приоритет взаимной поддержке, сотрудничеству, творчеству и конструктивным взаимоотношениям. Закрытую культуру, в которой отсутствуют такие приоритеты, нельзя преобразовать в открытую каким-то «ловким, отлаженным» способом – такого способа не существует. Культуру, которая создавалась в течение длительного времени, сложно изменить. Отдел ЧР может побуждать руководство компании разрабатывать заявления о целях и ценностях, в которых ясно и четко говорится о том, что достижение конкурентного преимущества с помощью развития и эффективного использования уникальных ресурсов знаний и опыта является важной целью организации и что основная ценность – это достижение этой цели с помощью распространения знаний. Такие заявления могут быть риторическими, а могут воплощаться в реальность с помощью различных процессов. Эти процессы описаны ниже. Поддержание атмосферы приверженности и доверия Достижение приверженности – это попытка добиться от людей, чтобы они отождествляли свои цели и ценности с целями и ценностями организации, в том числе с целью развития и распространения знаний. Приверженность можно усилить, развивая стратегию, которая включает реализацию программ общения, обучения и повышения квалификации, инициативы по повышению вовлеченности и «собственности» и внедрение процессов управления показателями труда и вознаграждением. Развитие в организации атмосферы доверия означает создание доверия между руководством и работниками в качестве основы для поощрения доверительных отношений между отдельными работниками и группами. Вероятнее, что работники будут доверять руководству, если его действия справедливы, законны, последовательны и прозрачны, а также, если оно выполняет свои обещания. Развивать доверие между руководством и работниками сложно, но все-таки возможно. Создать же доверие работников друг к другу невозможно, а оно важно для распространения знаний. Этому способствует формирование атмосферы доверия в организации, в остальном это вопрос развития социального капитала. Следует создать работникам такие условия, чтобы они должны были работать вместе, и поощрять их взаимодействие и взаимоотношения. Таким образом, работники будут видеть, что ценность распространения знаний в том, что оно помогает достигать общих, одобренных целей. Этому процессу может способствовать деятельность по построению команд. Кроме того, доверие можно повысить, если обмен знаниями является само собой разумеющимся, что и происходит на форумах, конференциях и т. п. Диалог происходит между людьми, которые хотят установить связь друг с другом, и возможности для этого имеются в культуре сотрудничества, творчества и адаптации. Построение и развитие организаций Отдел ЧР может содействовать эффективному управлению знаниями, проводя консультации по вопросам построения, основанных на процессах организаций. В таких организациях главное внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим границы между отделами. Эти организации в большой степени опираются на сети социальных взаимоотношений и межфункциональные или междисциплинарные проектные и целевые группы, а знания являются основной составляющей деятельности. Кроме того, выявляются и поощряются «сообщества практиков», которые, по определению Уенджер и У. Снайдер [Wenger and Snyder, 2000], представляют собой «группы работников, неформально объединенных общими профессиональными знаниями и любовью к своей организации». Такие сообщества важны, потому что именно внутри них создаются и распространяются многие неписаные знания организации. Определяя роль, которую будет играть деятельность по построению организации, необходимо подчеркнуть общность знаний в качестве как ответственности (сфера ключевого результата), так и компетенции (ожидаемый образ поведения). Таким образом, общность знаний может стать признанной частью структуры, а следовательно, и культуры организации. Деятельность по развитию организации может быть сосредоточена на построении команды внутри сообщества практиков, при этом особое внимание будет уделено процессам взаимодействия, коммуникации и участия. Целью этой деятельности должно быть формирование культуры «совместного владения» знаниями. Ресурсы Отдел ЧР может способствовать управлению знаниями, проводя консультации по вопросам привлечения и сохранения работников, имеющих необходимые навыки и способности, в том числе работников, которые демонстрируют поведение, необходимое в культуре общности знаний. Это подразумевает необходимость разработать структуру аспектов компетентности, которую можно использовать в процессе найма и развития работников. Она должна содержать идею совместного пользования знаниями как ключевого способа поведения. Этот аспект компетентности можно определить как «стремление добровольно и в полной мере делиться знаниями с другими членами сообщества». На собеседованиях кандидатов следует спрашивать о подходе по отношению к общности знаний в организациях, где они работали до сих пор. Подобные вопросы способствуют выяснению ожиданий, как части психологического контракта. Центры оценки тоже могут давать задания и тесты, выявляющие склонность и способность делиться знаниями. Сохранение квалифицированных работников – это вопрос обеспечения благоприятной рабочей среды и мотивации как материальной, так и нематериальной. Мотивация Выделяют четыре ключевых стимула для квалифицированных работников. Личностный рост - возможность работников полностью реализовать свой потенциал. Профессиональная независимость - рабочая среда, в которой квалифицированные работники могут решать поставленные перед ними задачи. Решение задач - чувство, что работа завершена, выполнена на высоком уровне и важна для организации. Денежное вознаграждение - доход, который представляет собой справедливое вознаграждение за их вклад в успех организации и символизирует этот вклад. М. Хансен и др. [Hansen et al, 1999] создали свою «модель систематизации», согласно которой менеджерам необходимо развивать систему, поощряющую работников записывать то, что они знают, и передавать эти документы в электронное хранилище. Они уверены, что для того, чтобы заставить работников предпринять эти шаги, необходимы реальные стимулы. В компаниях, следующих модели персонификации, вознаграждение за прямой обмен знаниями с другими работниками, вероятно, должно быть дифференцированным. Прямое финансовое вознаграждение за вклад в систематизацию и распространение знаний зачастую не подходит. Поэтому следует использовать и изучать потенциал показателей труда, используемых в организациях. Управление показателями труда Отдел ЧР, продвигая и развивая процессы управления показателями труда, может вносить важный вклад в управление знаниями: он устанавливает желательное поведение, основанное на обмене знаниями, и гарантирует, что демонстрируемое работниками поведение изучают и в соответствующих случаях вознаграждают финансовыми и нефинансовыми средствами. Исследования по управлению показателями труда могут выявлять слабые места и потребности развития этих аспектов и предложить программы личностного развития для их удовлетворения. Отправной точкой этого процесса может стать последовательное привлечение внимания работников к основным ценностям организации (например, совместное владение знаниями), чтобы они понимали, каких действий от них ожидают. Как отмечалось ранее, совместное владение знаниями может быть элементом структуры компетенций, а желаемое поведение – ясно и четко описано и изучено. Например, за основу для согласования требований к компетенциям и оценки того, в какой степени они удовлетворены, можно взять положительные показатели, подобные перечисленным ниже: стремится поделиться знаниями с коллегами; предпринимает позитивные шаги, чтобы ввести групповые совещания для обмена важной информацией и знаниями; выстраивает социальные отношения, которые обеспечивают распространение знаний; должным образом гарантирует, что знания получены, систематизированы, записаны и распространены по интрасети и/или другим средствам коммуникации. Обратимся к опыту уважаемых консалтинговых компаний. Так, согласно «Ernst & Young», консультантов оценивают, рассматривая показатели работы по пяти аспектам, один из которых представляет собой их «вклад в информационные активы фирмы и его практическое применение». Согласно «Bain», партнеров оценивают каждый год по различным аспектам, включая объем непосредственной помощи, которую они оказали коллегам. В процессе осуществления полной обратной связи одним из аспектов оценки со стороны коллег, прямых подчиненных и непосредственных руководителей может выступать степень, в которой работники делятся знаниями. Организационное и индивидуальное обучение Организационное обучение имеет место тогда, когда работники обучаются совместно (Hoyle, 1995). Оно подразумевает накопление, анализ и практическое применение информационных ресурсов, которые способствуют достижению целей организации. Подходы к управлению знаниями, которые описаны в этой главе, могут серьезно улучшить обучение в организации. Практические действия, связанные с созданием благоприятной среды для обмена знаниями, будут, в частности, способствовать организационному обучению, создавая «богатое поле возможностей для обучения и развития» [Kessels, 1996]. Понятие обучающейся организации не менее существенно. Одна из характерных особенностей такой организации состоит в том, что «существуют четко определенные процессы определения, создания, овладения, распределения знания, и люди действуют на их основе». Д. Гарвин [Garvin, 1993] теоретически полагает, что обучающиеся организации «быстро и эффективно передают знания по организации, реализуя официальные программы повышения квалификации». Тем не менее, организационное обучение основано на индивидуальном обучении, и значение и методы управления знаниями объясняются на официальных занятиях по повышению квалификации или программах контроля, создаваемых и поддерживаемых отделом ЧР. Рабочие группы, совещания и прочее Отдел ЧР может играть важную роль в управлении знаниями, внедряя и организовывая рабочие группы, совещания, семинары и форумы, на которых участники обмениваются информацией и идеями, обсуждают то, что они изучали, и согласуют вопрос о том, как можно применить приобретенные ими знаниям. Помимо того, что такие встречи важны для распространения знаний, они могут способствовать формированию среды, в которой обмен знаниями является естественной непрерывной деятельностью. Работа с отделом ИТ Управление знаниями не является привилегией ни отдела ИТ, ни отдела ЧР - им необходимо работать вместе. Отдел ИТ обеспечивает запись и распространение знаний с помощью интрасети. Участие отдела ЧР состоит в том, что он обеспечивает средства для сбора и систематизации неписаных знаний. Популяризация управления знаниями в среде высшего руководства В некоторых организациях существует должность «директор по планированию знаний», который развивает информационные активы компании. Другие опираются на отдел ИТ или рабочие группы. Однако отдел ЧР может внести большой вклад не только в конкретных сферах деятельности, указанных выше, но и в целом: пропагандируя управление знаниями и подчеркивая при каждой возможности перед высшим руководством важность формирования культуры, в которой понимается значение управления знаниями. 6. Информационные технологии в управлении знаниями Современные методы управления организацией предполагают широкое использование информационных технологий. Компьютерная техника, телекоммуникационные линии связи, а также персонал, владеющий навыками использования информационных технологий, является необходимыми атрибутами конкурентоспособного предприятия. Толковый словарь по информатике дает следующее определение информационной технологии. Информационная технология - это совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации для снижения трудоемкости процессов использования информационных ресурсов, повышения их надежности и оперативности. Выделяют понятие новой информационной технологии . Это информационная технология, предполагающая использование персональных компьютеров и телекоммуникационных средств для доступа к удаленным базам данных и программам, а также наличие «дружественного» (интуитивно-понятного) пользовательского интерфейса. Под технологией понимаются правила действия с использованием определенных средств, которые являются общими для некоторой совокупности задач и ситуаций. Если реализация технологии направлена на выработку управляющего воздействия, то это технология управления. Тенденции развития информационных технологий. Рассмотрим факторы, которые формируют современные тенденции в развитии информационных технологий и обосновывают их возрастающую полезность для поддержки управления, основанного на знаниях. 1. В мире растет технологичность рыночных отношений и наблюдается глобализация деятельности большинства видов бизнесов. Участие в глобальных товарных цепочках вызывает необходимость повышения качества обработки информации и знаний. Конкурентоспособность предприятий любых отраслей все в большей мере зависит не столько от материальных ресурсов, сколько от наличия развитых средств коммуникации с клиентами и партнерами, объема накопленных сотрудниками профессиональных знаний и умений, а также возможностей их интенсивного использования. 2. Устойчивость и доходность бизнеса во многом определяется скоростью реакции на изменение предпочтений потребителя. Претендующему на успех предприятию требуется быстрее других перестраивать свою организацию для поддержания готовности удовлетворить потребности клиента. Стало необходимым резко сократить задержки и потери прохождения информации и знаний на предприятии. Скорость обращения знаний становится решающим фактором борьбы за конкурентные преимущества. 3. Требования к информации с точки зрения точности, своевременности, полноты и актуальности дополняются вопросами ее эффективно использования на всех уровнях управления. Имеется тенденция интеграции всех служб и информационных систем предприятия для непрерывного обеспечения менеджеров экономической информацией о положении дел и имеющихся возможностях на рынке [8]. Анализ перечисленных факторов показывает, что в современных условиях ведения бизнеса необходимы информационные технологии с принципиально новыми ориентациями. Информационные технологии должны способствовать построению решений, позволяющих без потерь и искажений добывать, хранить, передавать и объединять знания. Интеграция управления знаниями и информационных технологий развивалась поэтапно. Первоначально в сфере применения компьютеров преобладали вычислительные задачи, но постепенно все большее значение стала приобретать работа с данными и коммуникациями. Со временем этот процесс естественным образом приводит к технологиям, ориентированным на поддержку мыслительной, интеллектуальной деятельности человека. Главная тенденция развития информационных технологий заключается в переходе от алгоритмических систем к информационным системам, способным принимать и объединять знания [11]. Таким образом, развитие информационных технологий находится в гармонии с другими составляющими общественной жизни. К концу века, когда общество начало вступать в эпоху знаний, информационные технологии готовы предложить необходимый инструментарий. 6.1 Роль информационных технологий в управлении знаниями Построение обучаемой и обучающейся организации, создающей знания, - это проблема в равной мере, как изменения организационной культуры, так и технологии. Применение информационных технологий ускоряет обмен информацией, сокращает время на обработку данных, значительно увеличивает объем доступной информации, а также оптимизирует форму представления информации. Однако технология сама по себе никогда не решает проблем. Основное предназначение информационных технологий – создание добавочной стоимости на всех этапах производства от материалов до конечного потребителя путем поддержки инноваций и ускорения адаптации организации к меняющейся среде. Выделим основные задачи в области управления знаниями, успешное решение которых невозможно без применения современных информационных технологий. Задачи на краткосрочную перспективу. Своевременная доставка наиболее важных новостей, необходимых для работы персонала организации. Повышение обоснованности и актуальности принимаемых решений. Задачи на среднесрочную перспективу. Накопление данных из внешних и внутренних источников. Представительный многофакторный анализ и прогнозирование изменений коммерческих, политических условий бизнеса и управления. Обеспечение доступа к корпоративным знаниям персоналу организации. Задачи на длительную перспективу. Снижение рисков бизнеса и обеспечение высокой готовности организаций к выживанию за счет точной оценки рыночных возможностей, подготовки и исполнения эффективных решений [8]. В дальнейшем рассмотрим области информационного обслуживания процессов управления знаниями в организациях. 6.2 Области применения информационных технологий в управлении знаниями Технологии «Интеллекта бизнеса» и «Управления знаниями» Из информационных технологий, наиболее полно удовлетворяющих потребность организации в создании среды для накопления и обмена знаниями, в настоящее время следует назвать технологии «Интеллекта бизнеса» (Business intelligence-BI) и «Управления знаниями» (Knowledge management-KM). Рассмотрим различные терминологические аспекты этих понятий. Термин «Интеллект бизнеса» существует сравнительно давно. Впервые его идея и название были предложены аналитиками GartnerGroup в конце 80-х, но особую популярность термин приобретает сегодня. Согласно первоначальным определениям, «Интеллект бизнеса» – это процесс, технологии, методы и средства извлечения и представления знаний. Другое определение рассматривает «Интеллект бизнеса» как знания о бизнесе, добытые с использованием различных аппаратно-программных технологий. Такие технологии дают возможность организациям превращать данные в информацию, а затем информацию в знания. Это определение четко разграничивает понятия «данные», «информация» и «знания». Данные понимаются как реальность, которую компьютер записывает, хранит и обрабатывает, информация – это то, что специалист в состоянии понять о реальности, а знания – это то, что в бизнесе используется для принятия решений. Итак, «Интеллект бизнеса» в широком смысле слова определяет: процесс превращения данных в информацию и знания о бизнесе для поддержки принятия улучшенных и неформальных решений; информационные технологии (методы и средства) сбора данных, консолидации информации и обеспечения доступа бизнес-пользователей к знаниям; знания о бизнесе, добытые в результате углубленного анализа детальных данных и консолидированной информации. Имеются технологии более универсальные, основанные на интегральном подходе к созданию, накоплению и управлению знаниями. Они определяют установленный в организации формальный порядок работы с информационными ресурсами. Это технологии «Управления знаниями». Основная цель технологий «Управления знаниями» – сделать знания доступными и повторно используемыми на уровне всей корпорации. В задачи технологий входят ответы на следующие вопросы: как ввести новых сотрудников в курс дела; как объединять знания отдельных подразделений; как интенсифицировать процесс генерации новых идей; как накапливать знания и распространять их по всей организации. При рассмотрении представленных точек зрения на понятия технологий «Интеллекта бизнеса» и «Управления знаниями» мы видим явные смысловые пересечения и отсутствие четкости в их разделении. Как же связаны между собой данные технологии? По мнению специалистов в области информационного обеспечения бизнеса в основу разделения понятий «Интеллект бизнеса» и «Управление знаниями» положен вид обрабатываемых данных. Данные, с которыми работают информационные системы, можно разделить на структурированные и неструктурированные. В категорию структурированных данных попадают числа, строки символов, даты. Эти данные можно легко классифицировать по определенным атрибутам. Имя, индекс, номер транзакции – вот типичные примеры структурированных данных. Для работы с ними создано множество программных средств; в частности, все СУБД ориентированы на работу со структурированными данными. Неструктурированные данные обычно хранятся в форме, не позволяющей осуществить простую и логическую классификацию. Книги, фильмы, печатные документы, файлы, простые и электронные письма, презентации, электронные таблицы, рисунки, чертежи, отпечатки пальцев, фотографии, музыкальные клипы, новости, контракты, видеоролики, архивы камер наблюдения – вот лишь малая часть примеров неструктурированных данных. Эти данные в совокупности образуют внутреннее знание организации. Потребителей данных организации можно разбить на три группы: топ-менеджмент, менеджеры и рядовые сотрудники. Рассмотрим кратко особенности принятия решений в каждой группе. Топ-менеджерам, ответственным за принятие стратегических решений, необходимо своевременно «переварить» терабайты слабо структурированных корпоративных данных, которые прошли через объединение, абстрагирование и преобразование. Менеджеры, отвечающие за принятие тактических решений, ориентируются на информацию, связанную с ограниченной предметной областью. Они вырабатывают решения на основе аналитических отчетов, полученных на основе гигабайт данных. И, наконец, рядовые сотрудники, принимающие стандартные решения, также сталкиваются с необходимостью ежедневной обработки мегабайт данных и информации. Члены указанных трех групп принимают решения, руководствуясь соответственно интуицией, рациональными соображениями и стандартными методами. В основе технологий «Интеллекта бизнеса» лежит организация доступа конечных пользователей и анализ структурированных данных и информации о бизнесе. Технологии «Интеллекта бизнеса» позволяют превратить неуправляемую и постоянно изменяющуюся лавину корпоративных данных в предсказуемый поток информации для подготовки управленческих решений. Технологии «Интеллекта бизнеса» имеют широкий спектр пользователей на предприятии, включая руководителей, менеджеров и аналитиков. Технологии «Управления знаниями» больше связаны с анализом неструктурированной или слабоструктурированной информации. Они обеспечивают категоризацию, разведку и семантическую обработку текстов, расширенный поиск информации, управление контентом предприятия и др. По сути технологии «Интеллекта бизнеса» и «Управления знаниями» делают одно и тоже дело в разных типах данных. Сведение вместе структурированных и неструктурированных данных – первый и наиважнейший шаг к объединению этих технологий. Ниже показана динамика этого процесса. Инструменты технологий управления знаниями и перспективы их развития Общей задачей технологий «Интеллекта бизнеса» и «Управления знаниями» является улучшение качества решений, вырабатываемых менеджерами. Такие решения зависят от высокорелевантной, высококачественной и постоянно обновляющейся информации, поступающей к менеджерам своевременно и в доступно воспринимаемой форме. Технологии «Интеллекта бизнеса» и «Управления знаниями» позволяют организациям создавать динамические каналы информации, которые связывают менеджеров с данными, создавая возможность для быстрого принятия эффективных решений. Однако нет такой технологии или группы технологий, которые позволяют целиком автоматизировать процесс управления знаниями. Речь скорее идет о стратегии организации, цель которой выработка управленческих решений на базе имеющихся информационных ресурсов. Для использования этих ресурсов требуется набор специальных продуктов и платформ. Выделим основные технологии, которые позволяют реализовать на практике систему управления знаниями: базы знаний и хранилища данных и знаний; средства добычи данных и текстов; средства управления документами, контентом и электронной почтой; средства управления внешними информационными потоками; средства коллективной работы; комплексные средства управления знаниями: платформы управления знаниями и корпоративные порталы знаний; средства, поддерживающие принятие решений - системы, поддерживающие дискуссионные группы, экспертные системы и др. Корни большинства технологий управления знаниями связаны с результатами исследований в области теории информации и искусственного интеллекта. Союз этих технологий и прогресса в области аппаратного обеспечения вместе с совершенствованием методов разработки программного обеспечения привели созданию информационных структур, находящихся поверх традиционного слоя обработки информации и создающими инфраструктуру для процесса управления знаниями в организациях. 7. Опыт российских компаний по управлению знаниями Важнейшей составляющей интеллектуального капитала является человеческий капитал. В центре теории человеческого капитала находится добавленная стоимость, которую работники могут создавать для организации. Она рассматривает работников как активы и подчеркивает, что вложение в них средств будет приносить организации достойный доход. Управление знаниями - это создание условий для сбора, сохранения и эффективного использования информации с целью выполнения важных для компании задач. «Это касается организационных, коммуникационных и технологических условий, при соблюдении которых корпоративный опыт и индивидуальные знания сотрудников эффективно используются, добавляют стоимость к услугам и продуктам организации и способствуют инновационным процессам. В данное понятие включены разные составляющие: внутренний обмен знаниями, обучение, управление внешними потоками информации, взаимоотношениями с клиентами и многое другое. Любая компания использует совокупность знаний своих сотрудников, а также сведений, поступающих из внешних источников от тех людей и организаций, с которыми она взаимодействует. Ранее отмечалось, что управление знаниями включает организационную и техническую составляющие. Зачастую эту деятельность связывают исключительно с техническими процессами. Сегодня весьма широко используются технические решения (электронные базы данных, интранет компании и т.д.). Но практика показывает, что одних только технологических решений недостаточно для успешного управления знаниями в компании. Важна и организационная часть, которая включает разнообразные управленческие рычаги и процедуры, позволяющие предприятию сохранять, структурировать информацию для эффективного ее использования. В различных компаниях могут быть важны те или иные формы знаний. Так, сотрудники производственных предприятий нуждаются, в основном, в знании технологических основ выпуска продукции. Для консалтинговых компаний более ценен опыт успешных проектов. Какой подход позволит лучше всего активизировать и использовать знания сотрудников – зависит от сферы деятельности, поставленных задач, культурных традиций компании и ее психологического климата. На практике чаще всего эффективным оказывается комплексное использование всех тех преимуществ, которые предоставляет каждый из подходов. За рубежом интерес к управлению знаниями давно вышел за рамки любопытства и желания попробовать новое, и, несмотря на кризис 2000-2002 годов, сейчас 60-70% западных организаций успешно применяют инструменты и методы управления знаниями. Существует мнение, что в российских компаниях невозможно внедрение КМ из-за своеобразного менталитета: в отличие от западных организаций в отечественных сложно сформировать культуру доверия, преодолеть нежелание людей делиться информацией. Но опыт российских предприятий показывает, что многие из них используют в своей практике элементы или даже целую систему управления знаниями, порой даже не подозревая о том, что это специальная область менеджмента. По данным опроса компании «КМ Клуб: Практические Знания», в 40% отечественных предприятий, участвовавших в исследовании, данная технология не применяется. В то же время 32% респондентов отметили, что сотрудники обмениваются информацией, которой располагают, и опытом. И хотя термин «управление знаниями» не употребляется, тем не менее, процесс идет. В некоторых же компаниях (5%) это понятие используется, и соответствующие атрибуты присутствуют, но управление знаниями как таковое результатов не приносит. Эксперты советуют не копировать полностью западные методики КМ, а использовать лишь те инструменты, которые работают в конкретной организации. Обратимся к опыту отечественных организаций, сделавших заметные шаги в области управления знаниями. Для того, чтобы программа по управлению знаниями была благополучно внедрена и начала приносить компании прибыль необходимо соблюсти определенные условия. Выделим наиболее важные составляющие успеха. 1. Практика показывает, что для реализации в компании процесса управления знаниями, руководство, прежде всего, должно принять твердое решение о его внедрении. Фактически этот проект касается всей системы управления изменениями. 2. Кроме того, необходимо определить руководителя, который будет разрабатывать направления деятельности и тактику, а также нести ответственность за их реализацию. На Западе «главный по знаниям» - это сотрудник, который, как правило, освобождается от основных обязанностей, у нас же это пока нечастое явление. Данный специалист должен обладать лидерскими качествами, организаторскими и коммуникативными способностями, разбираться в психологии и области информационных технологий. Раньше, когда главную роль в процессе управления знаниями компании отводили специализированным компьютерным программам, КМ -лидером обычно назначали IТдиректора. Но такой подход не оправдал себя, т.к. этот сотрудник редко обладает качествами, способными «заставить» людей в организации эффективно обмениваться опытом, и обязанности по руководству процессом управления знаниями стали возлагать на HR-директора или директора по развитию. 3. Для эффективного обмена знаниями в компании должна быть сформирована корпоративная среда, способствующая стремлению сотрудников передавать и осваивать новые знания. Им необходимо создать комфортные условия, используя возможные материальные и нематериальные стимулы. Как правило, сотрудники хотят поделиться знаниями в тех случаях, когда им это нужно для успешной работы, важно для личностного роста. Возможно, они стремятся к уважению сослуживцев, профессиональному признанию или они финансово заинтересованы и т.п. Зачастую ошибки в системе мотивации, которая выступает одним ключевых моментов в управлении знаниями, создают непреодолимую преграду на сути внедрения системы КМ. Мотивация предполагает возможность карьерного продвижения и материальное стимулирование. На этапе внедрения системы управления знаниями наиболее эффективны меры, связанные с денежными выплатами, которые в дальнейшем уступают место мерам, связанным с карьерным ростом сотрудников по результатам их участия в процессе управления знаниями. Часто встречающееся нежелание сотрудников делиться полученными знаниями (из-за необоснованной боязни потерять свои позиции в данной организации) можно преодолеть благодаря соответствующей мотивации, в результате чего сотрудники будут охотнее передавать коллегам знания и работать над решением задач, стоящих перед организацией. В качестве одного из инструментов мотивации в организациях, ориентированных на управление знаниями, можно выделить так называемый мотивационный договор, который применим для творческих коллективов и предполагает высокую деловую ответственность работников. Заключение мотивационного договора предполагает: четкую формулировку сути задания; исходящее из условий договора обеспечение сотрудника всеми необходимыми средствами для выполнения задания и наделение его полномочиями по их использованию; Таким образом, система мотивации в организациях, ориентированных на создание и функционирование систем управления знаниями, должна способствовать вовлечению персонала в эффективное сотрудничество в этой области. 4. Благоприятную среду в организации создает и корпоративная культура, предполагающая разделение ответственности, вызывающая у людей сопричастность целям и развитию предприятия. Эффективному использованию КМ также способствует внедрение коучинга, наставничества. 5. При принятии решения о внедрении системы УЗ специалисты советуют в первую очередь провести с сотрудниками разъяснительную работу: рассказать, зачем вводится данный проект и какую пользу он принесет не только компании, но и персоналу. Нужно, чтобы хотя бы часть работников поддерживали проект и могли увлечь этой идеей остальных. Затем следует оценить ресурсы (имеющиеся знания) и их соответствие потребностям сотрудников. Эта процедура обычно проводится с помощью специальных вопросников. На основе анализа полученной информации выявляются наиболее для компании знания, разрабатывается политика управления ими, технологические решения проекта, способы изменения должностных обязанностей и т.п. Тренинги по управлению знаниями условно разделяют на две категории: мероприятия по привлечению внимания и PR (это внутреннее продвижение) и непосредственно обучающие программы. И те, и другие необходимы, т.к. управление знаниями – это масштабные и индивидуальные изменения. 6. Один из сложных этапов программы по управлению знаниями - внедрение в компании разработанной политики: составления каталога ресурсов, обучение сотрудников, подготовка новых источников информации и т.д. Также потребуется установка технического решения, помогающего сохранять информацию. 7. Для некоторых компаний более приемлемы те методы управления знаниями, которые помогают выстраивать эффективную систему развития компетенций персонала: позволяют точно определять, чему и как учить людей в зависимости от интересов организации и требований должностей, правильно распоряжаться знаниями сотрудника, прошедшего обучение. По мнению экспертов, с этой точки зрения управление знаниями становится системой капитализации компании. Таким образом, чтобы знания действительно работали, необходимо получить поддержку руководителей, в том числе HR-директора, определить цели проекта по управлению знаниями, найти лидера проекта, понять, какие знания важны для бизнеса и выбрать сценарий КМ, наконец, вовлечь и мотивировать сотрудников. Управление знаниями персонала организации включает: оценку информации и имеющихся у сотрудников знаний как явных, так и неявных; приобретение знаний персоналом (новых - извне и трансформированных - из внутренних источников); обмен знаниями путем сотрудничества (обучение совместному управлению знаниями - совместная генерация новых знаний); обучение сотрудников управлению знаниями как индивидуально, так и в группах; сохранение знаний персонала; ликвидацию несоответствующей требованиям рынка информации у персонала в целях предотвращения генерации неадекватных действительности знаний. Следует отметить, что управление знаниями - непрерывный процесс, в который вовлекаются все сотрудники организации. Зарубежный и отечественный практический опыт позволяет сделать вывод о том, что творческий подход к управлению знаниями как виду управленческой деятельности, развивает человеческие активы в интересах достижения организациями своей главной цели - конкурентного преимущества на рынке. Список литературы 1. Белов В.В., Виталиев Г.В., Денисов Г.М. Интеллектуальная собственность. Законодательство и практика применения. - М.: Юность, 2002 2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Перевод с англ. - СПб.: Питер, 2001. 3. Букович У, Уилльямс Р. Управление знаниями. Руководство к действию./Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 4. Буров К. Обнаружение знаний в хранилищах данных. - Открытые системы, 1999 5. Борк Дж. Управление знаниями. - Открытые системы, 2001 6. Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. - СПб.: Наука и техника, 2003 7. Герстинг А., Ивс Б. Как больше узнать об управлении знаниями// Computerworld.-1999.№35. 8. Джексон П. Введение в экспертные системы. 3-е изд. - М. - СПб., Киев: Издательский дом «Вильямс», 2001 9. Коваленко В., Корягин Д. Организация grid: есть ли альтернативы? / Открытые системы. - №12. - 2004. 10. Крыштафович А.Н.. Управление знаниями - перспективное направление менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом.-2003.-№ 1. 11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. – М.: Высшая школа, 2000.-587с. 12. Мартынов В., Демин В. Управление со скоростью света. - Открытые системы, 2001 13. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИНФРА-М, 2003 14. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г. Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие/ Под.ред. Б.З.Мильнера.-М.: Дело, 2006. 15. Некрасова М. Знаю, но не скажу!// БОСС online.-2003.-№10. Прохоров А. Технологии управления знаниями и документооборотом / Компьютер Пресс. - Январь 2002. 16. И. Нонака, Х. Такеучи. Компания – создатель знания. М., ЗАО «Олимп – Бизнес. 2003 17. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004 18. «О рекомендации по применению Кодекса корпоративного поведения». Распоряжение Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 4 апреля 2002 г. 19. Поляков А.О. От количественной информации к информационной машине. - СПб.: СпбГТУ, 2001. 20. Прохоров А. Технологии управления знаниями и документооборотом 21. Румянцева З. П. Управление знаниями в образовательной среде университета.// ГУУ. Вестник университета.№1, 2003 22. Семизельникова О.А. Исследование возможностей CASE-технологии при создании интеллектуальных систем управления. 23. Хартия корпоративной и деловой этики. Проект РСПП. 18.10.2002 24. Черняк Л. Продукты Lotus для управления знаниями / Computerworld. - №38. – 2001. 25. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. – СПб: Питер,2002 26. Шихирев П.Н. Введение в Российскую деловую культуру.– М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000 27. Baek S.I., Liebowitz J. An Intelligent Agent-Based Framework for Enterprise Knowledge Management, submitted to the Expert Systems Journal, Learned Information Ltd., 1996. 28. Beckman T. A Methodology for Knowledge Management. International Association of Science and Technology for Development’s (IASTED) International Conference on AI and Soft Computing. Banff, Canada. 1997. 29. Beckman T. Expert System Applications: Designing Innovative Business Systems Through Reengineering. Handbook of Applied Expert Systems. - CRC Press, 1998. 30. Bontis N. Assessing knowledge assets: A review of the models used to measure intellectual capital. //International Journal of Management Reviews, 3 (1):41-60, 2001. 31. Brooking A. Intellectual Capital, International Thomson Business Press, UK, 1996. 32. Bruce A. Pasternack, Albert S.Viscio. The Centerless Corporation “Simon and Schuster”, New York, 1999. 33. Büchel B., Raub S. Building knowledge-creating value networks. //European Management Journal, 20(6):587-596, Dec. 2002. 34. Davenport T.H. Some Principles of Knowledge Management, Strategy, Management, Competition, Winter 1996. 35. Dr. John M. Ivancevich, Dr. Thomas N. Duening, Managing Einsteins. Leading High-Tech Workers in the Digital Age. McGraw-Hill, New York, 2002. 36. Drucker P. The New Society of Organizations. Harvard Business Review, SeptemberOctober 1992, pp. 95-104. 37. Fischer G., Ostwald J. Knowledge management: Problems, promises, realities, and challenges. IEEE Intelligent Systems, 16(1), Jan./Feb. 2001. 38. Frey R. S. Knowledge management, proposal development, and small businesses. Journal of Management Development, 20(1):38-54, 2001. 39. Garvin D. Building a Learning Organization. Harvard Business Review. July-August 1993. 40. Gibbert M., Leibold M., Probst G. Five styles of customer knowledge management, and how smart companies use them to create value. European Management Journal, 20(5):459-469, Oct. 2002. 41. Glynn M.A. Innovative Genius: A Framework for Relating Individual and Organizational Intelligences to Innovation. Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, October 1996. 42. G.von Krogh, Nonaka I., Aben M. Making the most of your company's knowledge: A strategic framework. Long Range Planning, 34(4):421-439, Aug. 2001. 43. Guenther К., Braun E. Knowledge management benefits of intranets. Online, May 2001. 44. Heijst G.van, R. Van der Spek, Kruizinga E. Organizing Corporate Memories. University of Amsterdam, The Netherlands, 1996. 45. Heyes-Roth F., Jacobstein N. The State of Knowledge-Based Systems”, Communications of the ACM, Association for Computing Machinery, March 1994. 46. Holsapple С. W., Joshi K. D. Organizational knowledge resources. Decision Support Systems,31(1):39-54, May 2001. 47. Kamara J.М., Anumbab C. J.,. Carrillo P. M. A CLEVER approach to selecting a knowledge management strategy. International Journal of Project Management, 20(3):205-211, Apr. 2002. 48. King W. R., Peter J, Marks V., McCoy S. The most important issues in knowledge management. Communications of the ACM, 45(9):93-97, Sept. 2002. 49. Liebowitz J. (Editor-in-Chief), Failure and Lessons Learned in Information Technology Management: An International Journal, Cognizant Communication Corp., Elmsford, NY, 1996. 50. Liebowitz, J., Wilcox L. eds., Knowledge Management and Its Integrative Elements, CRC Press, Boca Raton, FL, 1997. 51. Lim D., Klobas J. Knowledge management in small enterprises. The Electronic Library, 18(6):420-432,2000. 52. Martin J. The Great Transition: Using the Seven Disciplines of Enterprise Engineering to Align People, Technology, and Strategy. AMACOM. 1995 53. Mertensson M. A critical review of Knowledge management as management tool. //Journal of Knowledge Management, v.4, 2000, № 3. 54. Nakatani I., Takenaka H. IT innovation. - Tokyo, PHP Interface Publish, 2000. 55. Parker M.M. Strategic Transformation and Information Technology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. 1996. 56. Petrash G. Managing Knowledge Assets for Value, Knowledge-Based Leadership Conference, Linkage Inc., Boston, MA, Oct. 17, 1996. 57. Quinn J.B.The Intellegent Enterprise, Free Press, New York, 1992. 58. Quinn J.B., P. Anderson, Finkelstein S. Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best. Harvard Business Review, Cambridge, MA, March-April 1996. 59. Rollett H. Knowledge Management: Processes and Technologies. Kluwer Academic Publishers, Boston, 2003. 60. Sanchez R., Heene A. (eds) Strategic Learning and Knowledge Management, Wiley, 1997. 61. Sherman L. Knowledge in a foxhole. Knowledge Management Magazine, Oct. 2000. 62. Stewart T. Your Company’s Most Valuable Asset: Intellectual Capital, Fortune, Oct. 3, 1994. 63. Stewart T.A. The case against knowledge management. Business 2.0, Feb. 2002. 64. Stonehouse G.H. Organizational Knowledge Management/ Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 6. 65. Stuart A. Reality Check – Knowledge Management, CIO Magazine, CIO Communications Inc., 1996. 66. Sveiby K.-E. A knowledge-based theory of the firm to guide in strategy formulation. Journal of Intellectual Capital, 2(4):344-358, 2001. 67. Thomas J., Cowley P., Kuchar O., Nowell L., Thomson J., Wong P.C. Discovering knowledge through visual analysis. Journal of Universal Computer Science, 7(6):517-529, 2001. 68. Tillian B. Knowledge management: More effort - more success? Journal of Universal Computer Science, 7(7):602-609, 2001. 69. Tobin D. Transformation Learning: Renewing Your Company through Knowledge and Skills. John Wiley. 1996. 70. Tomek I. Knowledge management and collaborative virtual environments. Journal of Universal Com puter Science, 7(6):458-471, 2001. 71. Walsham G. Knowledge management: The benefits and limitations of computer systems. European Management Journal, 19(6):599-608, Dec. 2001. 72. Wiig K. Knowledge Management, Schema Press, Arlington, TX, 1993. 73. Wiig K. Knowledge Management Methods: Practical Approaches to Managing Knowledge. Schema Press. 1995 74. Wiig K. Knowledge Management: Where did It Come From and Where Will It Go? Expert Systems with Applications, Pergamon Press/Elsevier, Vol. 14, Fall 1997. 75. Williamson A., Iliopoulos C. The learning organization information system (LOIS): Looking for the next generation. Information Systems Journal, 11 (1); 23-41, Jan. 2001. 76. Winslow C., Bramer W. Future Work: Putting Knowledge to Work in the Knowledge Economy. Free Press. 1994.