Глава 2. Стратегические решения по работе с поставщиками на
реклама
Содержание ВВЕДЕНИЕ 2 ГЛАВА 1.СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 4 1. 1. СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 4 12 ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО РАБОТЕ С ПОСТАВЩИКАМИ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «УК ЗУМК» 14 2.2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.3.ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ НА РЫНКЕ ГОРНОШАХТНОГО ОБОРУДОВАНИЯ. 2.4. РАБОТА С ПОСТАВЩИКАМИ 18 25 30 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 38 Введение Маркетинг как наука сравнительно недавно начала развиваться в России. В настоящее время маркетинг изучают практически все специалисты в большинстве вузов страны. Это связано с тем, что маркетинг является одной из основных дисциплин для профессиональных предпринимателей, руководителей предприятий, менеджеров и маркетологов, торговых и рекламных агентов, и, наконец, самих производителей новых товаров. Маркетинг рассматривается как комплекс разнообразных видов деятельности, концепцию управления, образ мышления и образ действий, направленных на превращение потенциального покупателя в клиента. Многогранность маркетинговой деятельности помогает молодому предпринимателю сделать правильные первые шаги, сверять свои действия с классическими положениями теории. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Наличие стратегии, ее правильное и своевременное построение позволяет предприятию динамично развиваться, учитывая все вызовы современной рыночной экономики и присущей ей, всевозратающей конкуренции. Актуальность данной работы заключается в изучении понятия стратегических решений по работе с поставщиками. 2 Целью данной работы является изучение аспектов работы с поставщиками. Предмет – стратегические решения по работе с поставщиками. Объект – работы с поставщиками на примере ЗАО УК «ЗУМК» Задачи: Описание понятия «стратегическое планирование»; Определение места стратегического планирования в системе планов; Роль стратегического планирования на примере предприятия ЗАО «УК ЗУМК». Основные методы исследования – аналитический и описательный. 3 Глава 1.Социально-экономическая стратегия предприятия 1. 1. Сущность и структура стратегии предприятия Термин «стратегия» произошел от греческого stratos – войско, ago – веду. В Греции под стратегией понимали мастерство ведения военных действий. В то время войны считались наиболее важной составляющей развития страны. Из определения стратегии следует, что стратегические решения – это решения, которые имеют наибольшее значение для функционирования предприятия и влекут за собой (при условии их реализации) долгосрочные последствия. Стратегия, стратегические решения и стратегические планы позволяют увеличивать потенциал предприятия. Стратегические решения принимаются на любом предприятии, и зависят от сферы деятельности, географического рынка, конкуренции и других факторов. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы1: · процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»); · процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»); · процессы, воспроизводственной обеспечивающие базы создание предприятия и развитие самой («воспроизводство воспроизводства»). Стратегическое планирование лежит в основе управления маркетинговой деятельностью предприятия (рис.1). 1 Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 54. др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и 4 10.1. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА Ст рат ег ическое планирование Планирование маркет инг а Орг анизация маркет инг овой деят ельност и Маркет инг овый конт роль Рис.10.1. Функции управления маркет инг овой деят ельност ью Рис.1 Функции управления маркетинговой деятельностью Стратегическое планирование – представляет собой управленческий процесс по созданию и поддержке стратегического соответствия между целями предприятия, его возможностями и шансами в области маркетинга. Существует три подхода к определению стратегии предприятия: 1.Структуризация маркетипговой среды предприятия – предоставление информации для тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия. Такая информация выражается в стратегических планах и содержит данные о желательном состоянии, результатах развития предприятия. В числе заинтересованных лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. Именно данный подход чаще всего и используется предприятиями. Формирование стратегии в рамках данного подхода проходит в несколько этапов (рис.2). 5 Формулирование миссии предприят ия Определение целей и задач предприят ия Анализ хозяйст венног о «порт феля» предприят ия Выбор ст рат ег ии развит ия предприят ия Рис.10.2. Этапы стратегического планирования Рис. 2 Этапы стратегического планирования Миссия предприятия – основная цель, четко выраженная причина существования предприятия. Миссия содержит ответы на вопросы: Каким является наше предприятие? Кто наши клиенты? Что для них самое главное? Каким должно быть наше предприятие? Стратегия выражается через взаимосвязанные решения, которые определяют приоритетные направления развития предприятия и структурирует этапы реализации его миссии. Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии (рис. 3). Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности. Цели и задачи предприятия должны быть: конкретными, реальными, 6 достигаемыми, взаимосогласованными иметь количественную оценку. ЦЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ Выживание и развит ие: чег о мы хот им дост ичь при наличии возможност ей ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Обеспечение развит ия предприят ия пут ем эффект ивной маркет инг овой полит ики ЗАДАЧИ МАРКЕТИНГА ОТДЕЛЬНЫХ ТОВАРОВ И РЫНКОВ • Получение определенной прибыли на определенном рынке при реализации определенног о т овара • Завоевание определенной доли рынка ТОВАР ЦЕНА СБЫТ ПРОДВИЖЕНИЕ Задачи для отдельных составляющих комплекса маркетинга по отдельным товарам и рынкам Рис. 10.3. Цели и задачи маркетинговой деятельности Рис.3 Цели и задачи маркетинговой деятельности Миссия предприятия (бизнеса) обычно формируется в лаконичной форме и имеет емкую формулировку, которая отражает представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример построения миссии компании: компания «Отис Элевейтор» занимается разработкой, изготовлением и установлением лифтов, эскалаторов и двигающихся тротуаров, а также обслуживанием данного оборудования. Миссия предприятия выглядит следующим образом: «Наша деятельность состоит в вертикальном и горизонтальном перемещении людей и материалов на короткие расстояния. Пока наше оборудование хорошо работает, люди нас не замечают, поэтому наша цель – оставаться незамеченными». 7 В процессе формулировки миссии предприятия необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду маркетинга, которая включает в себя характеристику как самого предприятия и всех субъектов хозяйственной деятельности, которые с ним работают, так и описание экономической ситуации в географическом регионе действия предприятия, конкурентную среду. Миссия предприятия может трансформироваться в зависисмости от этапов развития самой фирмы, а также в зависисмости от меняющейся внешней среды. Процесс разработки новой или модификации старой миссии обычно проходит на уровне высшего звена управления предприятием при участии всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства. Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких1. 2. Объединен отдельных стратегических решений и разработка на их основе комплексной стратегии. При данном подходе связь стратегии с миссией не просматривается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений. 3. Комбинированные варианты структуризации и синтеза. Последствия стратегических решений или реализации комплексной стратегии предприятия могут проявляться по разному. Стратегические решения могут касаться номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. Принятие тактических решений должно основываться только на стратегии. Целью стратегического планирования является формирование стратегии и тактики предприятия – 1 Д. Б. Клейнер. Стратегия бизнеса: аналитический справочник. – М.: Консэко, 1998. С. 31. 8 системы взаимосогласованных стратегических и практических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение. Существует несколько классификаций стратегий. Одна из них основана на учете производственно-хозяйственной деятельности предприятия и включает в себя восемь типов стратегий: 1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке. 2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственнофинансовых и иных факторов и ресурсов производства. 3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов. 4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями. 5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов. 6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами. 7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии. В последнее внутреннюю время многие предприятия производственно-технологическую перестраивают и свою организационно- управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим 9 представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии. 8. Стратегия приведению реструктуризации – совокупность производственно-технологической и решений по организационно- управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия. Если говорить о маркетинговых стратегиях развития предприятия, то можно привести следующую характеристику стратегии. Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Как уже было выше сказано, стратегия предприятия разрабатывается на основе анализа и прогнозирования динамики развития рынка, изучения поведения покупателей, изучения ассортимента товаров, основных конкурентов и других элементов рынка. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются: 1. Проникновение на рынок. 2. Развитие рынка. 3. Разработка товара. 4. Диверсификация. Формирование маркетинговых стратегий предусматривает одновременное формирование и маркетинговых программ по реализации выбранных стратегий. Чаще всего, маркетинговые программы предусматривают: - достижение максимального эффекта независимо от возможных рисков; - минимизация рисков без достижения больших результатов; - различные комбинации перечисленных выше подходов. Комплекс производственного и маркетингового стратегического планирования должен включать в себя: · классификация стратегий развития; 10 · формирование базовых стратегий развития; · структуризация базовых стратегий; · формирование комплексной стратегии; · определение критериев отбора перспективных стратегий; · анализ и отбор наиболее эффективных стратегий; · окончательный выбор стратегии; · создание тактических планов к принятой стратегии; · анализ и выбор инструментов реализации стратегии; · контроль выполнения стратегии. Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия1. Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия. 1 Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2001. С. 87. 11 2.2. Стратегическое планирование маркетинга Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей: - стратегическое планирование; - тактическое (текущее) планирование ( планирование маркетинга). Стратегическое планирование берет за основу программу развития фирмы и включает следующие этапы (рис. 3). Рис. 3 Этапы стратегического планирования 1 и 2 этапы: "Программа" и «Задачи и цели фирмы». Прогграмма должен содержать миссию и цель. Цель должна освещать представление о предприятии, о клиентах, будущее видение места предприятия на рынке. Цель должна основываться на основном постулате маркетинга: удовлетворения нужд и запросов клиентов. К каждой поставленной цели должны быть разработаны задачи, решение которых обеспечит ее достижение. Программа должна быть четкой, лаконичной и содержать только необходимую информацию. 3-й этап: План развития хозяйственного портфеля. Данный план должен быть разработан с учетом и на основе оценки привлекательности каждой группы бизнес-портфеля фирмы, каждого товара этих групп. Для этого необходимо проанализировать некоторые показатели, среди которых наиболее важное значение имеют: размеры и емкость рынка; динамика роста рынка; прибыль; уровень и степень конкуренции; деловая активность; себестоимости. Наиболее важный планируемый показатель на этапе планирования хозяйственного портфеля фирмы - это объем продаж каждого вида товара. 12 4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл. 1. Таблица 1 1-й уровень 2-й уровень Интенсивный рост 3-й уровень Интеграционный рост 1. Глубокое внедрение на рынок 2. Расширение границ рынка. 3.Совершенствование товара 1. Регрессивная интеграция 2. Прогрессивная интеграция 3. Горизонтальная интеграция Диверсификационный рост 1. Концентрическая диверсификация 2. Горизонтальная диверсификация 3. Конгломератная диверсификация Таким образом, анализ понятий стратегия и стратегическое решение, а также рассмотрение основных этапов разработки стратегии и построения стратегической программы позволяют сделать вывод о важности стратегического планирования на любом предприятии, независимо от его размеров и сферы деятельности. 13 Глава 2. Стратегические решения по работе с поставщиками на примере ЗАО «УК ЗУМК» Мною было выбрано ЗАО «УК ЗУМК» в качестве объекта исследования прежде всего потому, что у меня имеется доступ ко всей необходимой информации предприятия. Полное фирменное наименовании: Закрытое акционерное общество «Управляющая компания ЗападноУральского машиностроительного концерна». Головной офис располагается в Москве. Основными видами деятельности ЗАО «УК ЗУМК» являются: o Производство машиностроительного оборудования для различных отраслей промышленности: угольная, рудная, калийная, нефтедобывающая, металлургическая. Краткая характеристика продукции, производимой предприятием. - Транспортное оборудование для горной промышленности: Вагонетки; Подъемные машины; - Грузоподъемное оборудование: Лебедки; Краны - Обогатительное оборудование - Вентиляционное оборудование - Вспомогательное оборудование - Нефтепромысловое оборудование - Запорная арматура - Товарное литье ОАО «Копейский машиностроительный завод» (Копейск, Челябинская область) производит: 14 - Транспортное оборудование для горной промышленности: Проходческие комплексы; Товарный ассортимент ЗАО «УК ЗУМК» Таблица 2. Наименование Опрокидыватели Вагонетки Питатели Маневровые устройства Лебедки Дробилка ПШЛ ПВ-1000 БП-14 ПЛТ-1000 ППЛ-600 Колеса Колесные пары Крепь анкерная Конвейер ПК-1500 ЗИП литье Доля в общем объеме (в %) 13% 28% 6% 2% 6% 1% 2% 1% 2% 4% 2% 1% 4% 6% 4% 4% 13% Рентабельность (в %) 17% 27% 40% 41% 33% 23% 35% 10% 34% 22% 22% 21% 18% 60% 21% 50% 16% Ассортимент продукции, выпускаемый ЗАО «УК ЗУМК» представлен в таблице 3. Таблица 3. Ассортимент выпускаемой продукции ЗАО «УК ЗУМК» в сравнении с ценами некоторых конкурентов, в рублях. Наименование ЗАО «УК Карпинский Кыштымски Укруглема ЛМЗ изделия ЗУМК» машинострои й ш Универсал тельный машиностро завод ительный «Звезда» завод Опрокидыват ели 2.500.000 4.500.000 3.250.000 2.650.000 3.120.000 Вагонетки 100. 000 60.000 80.000 65.000 120.000 15 Питатели Маневровые устройства 170.000 140.000 160.000 140.000 195.000 320.000 440.000 325.000 380.000 400.000 Лебедки 280.000 140.000 125.000 250.000 175.000 Дробилка 400.000 300.000 420.000 350.000 400.000 ПШЛ 1.400.000 2.000.000 1.800.000 1.100.000 2.300.000 ЗИП 150.000 125.000 170.000 130.000 141.000 ПВ-1000 1.000.000 1.100.000 1.300.000 1.500.000 1.100.000 ПК-1500 650.000 890.000 735.000 645.000 590.000 БП-14 500.000 490.000 520.000 510.000 435.000 ПЛТ-1000 1.500.000 1.250.000 1.300.000 1.600.000 1.700.000 ППЛ-600 890.000 900.000 1.000.000 790.000 850.000 Колеса колесные пары Крепь анкерная 1.290 1.150 850 1.916 1.375 144 180 118 92 64 1. 740 3.000 2.500 1.650 890 32. 000 28.000 30.000 31.000 33.000 Литье В 2007 году объем продаж увеличился на 24% и составил 358 924 660 рублей. В 2007 году было произведено и отгружено новое оборудование: ПВ1000, ППЛ-600, ПК-1500. В то же время в 2007 году по сравнению с 2006 годом, упали отгрузки по вагонеткам (в 2 раза), маневровым устройствам (в 2 раза), колесам (в 2 раза). Поступления денежных средств в 2005 году составили 347 939 740 рублей. На 1 января 2008 года склад составил 64 755 780 рублей с НДС. 16 Основные конкуренты ЗАО «УК ЗУМК» Основными конкурентами ЗАО «УК ЗУМК» на рынке машиностроительного оборудования являются: o Карпинский машиностроительный завод «Звезда»; o Кыштымский машиностроительный завод; o Укруглемаш; o ЛМЗ Универсал. Таблица 4. Объемы реализации машиностроительного оборудования за январьдекабрь 2005 года по России. Наименование предприятия: Выпуск, тыс. руб. Доля рынка, % ЗАО «УК ЗУМК» 358 924 660 7 Карпинский 620 392 478 27 485 924 721 13 1 500 000 000 33 532 461 873 20 машиностроительный завод «Звезда»; Кыштымский машиностроительный завод; Укруглемаш; ЛМЗ Универсал. 17 2.2. Анализ предприятия Анализ внутренней среды предприятия 1. На предприятии наблюдается спад объемов продаж (в количественном выражении), связанный, прежде всего, с: Появилось большое количество конкурентов – производителей горно-шахтного оборудования; Компании переходят на новый тип оборудования (замена вагонеток на дизелевозы); Снижение потребности компаний в горно-шахтном оборудовании, связанные с открытием новых рудников, горно-обогатительных фабрик, полным переоснащением парка оборудования, сокращение инвестиций в новое оборудование; Менеджеры не занимаются поиском новых компаний, куда может поставляться наше оборудование, а работают с одними и теми же компаниями. 2. организационная структура компании – линейно- функциональная, она не является достаточно эффективной в сложившихся рыночных условиях. Структура компании – «неповоротлива», медленно реагирует на тенденции рынка. 3. акционеры желают получать сиюминутную прибыль, не вкладывая средства в развитие предприятия. 4. акционеры компании состоят из 3 человек, которые являются собственниками акций ЗАО «УК ЗУМК». Генеральный директор компании избирается на общем собрании акционеров. Оплата труда состоит из постоянного оклада. 5. Предприятие построено по административному принципу, без элементов делегирования полномочий. Подразделений, наделенных финансовой самостоятельностью, нет. 18 6. все менеджеры верхнего уровня имеют высшее образование, некоторые имеют 2 высших образования. Все менеджеры высшего звена имеют опыт работы на руководящей должности свыше 3 лет. Средний возраст – 45 лет. Оплата труда менеджеров верхнего уровня состоит только из постоянного оклада. 7. оплата труда остальных специалистов состоит из постоянного оклада. 8. на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, связанная с высокой интенсивностью работы, присутствием постоянного стресса на работе и задержкой заработной платы. 9. на предприятии существует аналитический отдел, который включает в себя отдел маркетинга и отдел сбыта. все маркетинговые исследования проводятся собственными силами отдела маркетинга. 10. на предприятии уделяется большое внимание качеству выпускаемой продукции. вся продукция подлежит обязательной сертификации и проходит несколько стадий контроля. Как видно из таблицы № 2 цены ЗАО «УК ЗУМК» являются не самыми высокими в отрасли. Но в то же время они не являются и самыми низкими. Причина этого – высокая себестоимость изготовления продукции. Высокая себестоимость обусловлена высокими издержками предприятия на содержание склада, оплаты труда специалистов, ремонт оборудования. Анализ внешней среды. Производство горношахтного оборудования за пределы России (в страны СНГ) является перспективным направлением развития ЗАО «УК ЗУМК». Исследования рынка горношахтного оборудования России. Ситуацию на российском рынке поставщиков горношахтного оборудования определяют: Производители горношахтного оборудования РФ; 19 Производители из Европы; Производители из США, Японии и Китая; Производители из СНГ. Производители оборудования из Европы (Великобритании, Франции) вынуждены уделять пристальное внимание нашей стране из-за закрытия угольной промышленности во многих развитых странах Европы (не пошла на эти игры Германия). Продукция этих производителей отличается хорошим качеством, высокой производительностью, большим ресурсом работы, но и достаточно высокой ценой. Зарубежные страны на российском рынке представлены следующими производителями: 1. Великобритания: Сlayton – локомотивы с подвижным составом Сontinental Conveyer Ltd – ленточные конвейеры Joy Mining Machinery – ленточные конвейеры, очистные комбайны, крепи Sandvik Mining and Construction Ltd – производство погрузчиков с боковой погрузкой. 2. Германия: Aliud GmbH – оборудование для золотодобывающей промышленности, в том числе драгоценных и полудрагоценных камней CFT GmbH – пылеуловители, вентиляторы DBT GmbH – горнопромышленное оборудование б/у, конвейерные установки, дробилки, установки обогащения угля 3. Швеция Volvo Truck Corporation – карьерная техника Производители оборудования из Восточной Европы (Чехии, Словакии и Польши) используют передовые разработки Западной Европы и в ряде случаев комплектуют свои машины узлами ведущих производителей таких 20 стран как США, Япония, Германия, Франция, Бельгия, Италия, и, имея возможность ставить более низкие цены на свое оборудование. 1. Словакия: Bevex-Bansky viskum – монорельсовый горный транспорт Pohronske strojarne a.s. – рудничные локомотивы 2. Чехия Czech Mining Technology a.s. – очистные комбайны, механизированные крепи, скребковые конвейеры OSTROJ Opara – механизированные крепи, конвейеры, дробилки, гидравлика. 3. Польша Famur – очистные комбайны, гидравлика FUGO S. A. – горнодобывающее оборудование для карьеров Remag – проходческая техника Данные производители активно выходят на российский рынок. Поставляемое горношахтное оборудование отвечает программе обеспечения качества ISO 9000, сертифицировано такими известными организациями, как «Бюро Веритас», «Тюф» и другими. Продукция производителей из США и Японии и Новой Зеландии отличается также высокими техническими характеристиками оборудования, но и высокой ценой. 1. США: Intertech Corporation- оборудование для горно-металлургической промышленности 2. Новая Зеландия: ООО «НПФ «Анакон» - генеральный представитель фирмы «Rocklabs» 3. Япония Komatsu – карьерная техника 21 Китай берет в свое производство многие зарубежные разработки (в том числе и из России и Украины). По большей части Китай является экспортером металла из стран России и СНГ. Отличительными чертами является высокое качество и низкое цена. 1. Китай: XCMG - карьерное оборудование Shanghai Peijin CO.LTD – грузоподъемное оборудование Balama Prima-Vermeer (China) Co., Ltd. Sedgman China, LLC Объем российского рынка производства горношахтного оборудования составляет 30 - 50 млрд. рублей1. По своему предназначению горношахтное оборудование используется в таких ведущих отраслях промышленности, как: - угольная - рудная -золотодобывающая (в том числе драгоценные и полудрагоценные камни) - горно-химическая - энергетика -машиностроение Кроме этого горношахтное оборудование применяется в: - нерудной промышленности (добыча и переработка стройматериалов) - стекольной промышленности - транспортной отрасли Золотодобывающая отрасль России представлена 357 предприятиями, из которых 4 – обогатительные фабрики. Данные посчитаны для всех производителей всего горношахтного оборудования, в том числе с отличной от номенклатуры ЗАО «УК ЗУМК» на 2007 год. 1 22 Таблица 5. Золотодобывающая отрасль (в том числе драгоценные и полудрагоценные камни) Прииск Артель Рудник Золотодобывающие компании Горные компании ГОК Прочее1 Итого: Открытый способ добычи 7 129 Подземный способ добычи Смешанный способ добычи 2 3 4 2 2 26 33 2 24 32 18 15 2 124 288 Горно-химическая отрасль представлена 8 компаниями Таблица 6. Горно-химическая отрасль Рудник Карьеры Итого: Открытый способ добычи 2 2 4 Подземный способ добычи 13 Смешанный способ добычи 7 13 8 Угольная промышленность России представлена 357 предприятиями Таблица 7. Угольная отрасль Шахта Обогатительная фабрика Угольная компания Разрез Прочее1 Итого: 1 1 Кол-во 114 30 32 85 10 271 Включены: ООО, ОАО, ЗАО, НПФ и т.д. Включены: Инвестиционные компании, торгово-промышленный компании 23 Рудная отрасль России включает в себя 8 холдингов, 10 ГОКов, 8 Рудоуправлений, 46 месторождения2. Таблица 8. Рудная отрасль Разрабатываемое месторождение 38 Резервное месторождение 4 Законсервированное Подготавливается месторождение к освоению 1 3 Таблица 9. Рудная отрасль Добывающие ГОК Рудоуправления (РУ) Металлургическая компания (МК) Всего: 10 8 Из них месторождений: 17 17 1 4 38 По ЗАО «УК ЗУМК» распределение продукции по отраслям составляет: Таблица 10. Отрасль угольная рудная золотодобывающая (в том числе драгоценные и полудрагоценные камни) горно-химическая энергетика машиностроение Всего 2002 год (в %) 2 34 15 2003 год (в %) 2 30 19 2004 год (в %) 4 45 16 2005 год1 (в %) 3 49 11 43 1 5 100 44 2 3 100 19 3 13 100 27 1 9 100 Основной упор делается на рудную и горно-химическую отрасль. В течение 2002 – 2005 года сократился объем поставок оборудования в золотодобывающую отрасль. Это связано с закрытием ряда золотодобывающих предприятий, и с насыщением данного сегмента оборудования. Национальная металлургия. Железорудная отрасль России: современное состояние и перспективы. Июльавгуст 2005 г. 1 Данные приведены на 01.01.2006 г. 2 24 2.3.Исследование конкурентной среды на рынке горношахтного оборудования. Российский рынок производства горношахтного оборудования развивается не стабильно. Ситуация в отрасли напрямую связана с экономикой России, с инвестициями в добывающую и машиностроительную отрасль. Вагонетки: Рынок шахтных вагонеток формируется из трех источников: 1. Производство шахтных вагонеток на заводах машиностроительного комплекса. 2. Производство « серого» товара. 3. Появление на рынке вагонеток со складов закрытых горных предприятий, в том числе спец. горных предприятий. Шахтные вагонетки на достаточно продолжительном периоде развития горного дела являются одним из основных средств откатки. Шахтные вагонетки достаточно надежны в эксплуатации и относительно просты в производстве. Из-за относительной простоты в изготовлении получается то, что производить их могут достаточно большое количество машиностроительных предприятий, особенно в тех местах, где находятся горнодобывающие предприятия. Рынок сбыта шахтных вагонеток имеют тенденцию к региональности, т.е. на горнодобывающие предприятия региона осуществляют поставку предприятия горного машиностроения своего региона (при наличии в их номенклатуре необходимого оборудования. Достаточно ощутимое влияние на рынок шахтных вагонеток играют транспортные расходы, которые при доставке, например из региона Урала до Дальнего Востока оказываются большими. Годовое количество новых шахтных вагонеток оцениваем в пределах 2200 – 2400 штук и техническая потребность в пределах 4000 – 4500 штук. 25 По сравнению с 2004 годам доля рынка УК ЗУМК сократилась с 50% до 27%. Снижение объема продаж связано, в первую очередь, с насыщением сегмента рынка, на котором работает УК ЗУМК (у постоянных покупателей сокращаются потребности в вагонетках), высоких отпускных ценах (в среднем в 1,5 расположением раза выше, потенциальных чем у конкурентов), потребителей географическим вагонеток (большие транспортные расходы), наличием большого числа конкурентов (порядка 22), создание собственного производства «на местах» под потребности конкретного предприятия (СУБР – вагонетка ВБ-4,0 - 750). Основные конкуренты: Вагонетки: Казахстан: 1. «Востокмашзавод» г. Усть-Каменогорск 2. ОАО «Казахцинк» - Риддерский ремонтно-механический завод, г. Риддер, Восточно-Казахстанская область 3. Корпорация «Казахмыс» - карагандинский литейно-механический завод, Ремонт горношахтного оборудования – г. Караганда 4. Завод им. Пархоменко, г. Караганда (основные поставки идут на Испат – Кармет) 5. Ремонтный завод при Соколовско-Сарбаевском ГОКе, г. Рудный Россия: 1. Усольмаш, г. Усолье-Сибирское (один из основных конкурентов) 2. Дарасунский завод горного оборудования (Читинская область) 3. НЭВЗ, г. Новочеркасск 4. Ремонтно-механический завод ППГХО (Читинская область) 5. Карпинский машиностроительный завод, г. Карпинск (Свердловская область) 6. Киселовский завод им. Черных (Кемеровская область) 26 7. Углемаш, г. Киселовск (Кемеровская область) 8. Александровский машиностроительный завод (Пермская область) 9. ФГУП Воткинский завод, г. Воткинск (Удмуртия) 10. Кизеловский РМЗ (Пермская область) 11.Ремонтный завод, г. Чита (ориентированы на выпуск вагонеток ВО0,8 для золотодобывающей промышленности). 12.Старооскольский механический завод 13.Учалинский механический завод Украина: 1. Торгово-промышленная компания «Укруглемаш»- Дружковский машиностроительный завод 2. ООО «Техномаш» г. Днепропетровск (возрождающееся предприятие, с номенклатурой изделий аналогичной заводу «НПО Горнефтемаш») 3. Криворожский ремонтный завод Беларусия 1. ЛМЗ-Универсал. г. Солигорск (Проминвест г. Пермь – дилер) В приложениях № 2, № 3 приведен анализ конкурентов по номенклатурному перечню и цене. Опрокидыватели вагонеток Опрокидыватели вагонеток являются более сложным техническим устройством, чем вагонетки. Исходя из этого заводов, производящих данные устройства, не много. Россия: Промбизнес (г. Новосибирск) Казахстан: Риддерский ремонтно-механический завод ОАО «Казцинк» Украина: 27 Ясиноватский машиностроительный завод, Донецкая обл., Украина – специализируется на выпуске опрокидов для угольной промышленности. ООО « Техномаш», Днепропетровск, Украина – на данный момент времени становится нашим основным конкурентом. Лебедки: Россия: Кыштымский машиностроительный завод; ООО ТД Машиностроительный завод «Красный Луч». Украина: УкрУглемаш. Беларусия: ЛМЗ Универсал. Казахстан: Риддеровский машиностроительный завод ОАО Казцинк. Питатели: Россия: Рудгормаш; Спецтехномаш; Иркутский завод тяжелого машиностроения; Машиностроительный завод им. Никольского; Украина: Луганский машиностроительный завод им. Пархоменко; Днепропетровский завод; ООО Термал, г. Донецк 28 Бункера: Россия: Копейский машиностроительный завод; Рудгормаш. Беларусь: ЛМЗ Универсал. Анализируя работу предприятий, производящих горно-шахтное оборудование, можно сказать, что лидером является ТПК «УкрУглеМаш», объединившая 6 украинских и 2 российских машиностроительных завода. Сравнивая номенклатурные перечни УК ЗУМК и УкрУглеМаш отметим, что в компании не освоен выпуск питателей и подъемников шахтовых лифтовых, что дает нишу на рынке для УК ЗУМК, а значит поле деятельности для рекламы этих изделий в проектных институтах и компаниях, плотно работающих с УкрУглеМаш, а именно – «ВоркутаУголь», «СУЭК». ОАО «Машиностроительный завод им. Черных» ориентирован на производства целого ряда вагонеток. Но, учитывая транспортную составляющую при доставке продукции УК ЗУМК в этот регион (даже при равенстве отпускных цен), можно отметить, что вагонетки УК ЗУМК конкурентноспособными здесь не будут. Луганский завод им. Пархоменко ориентирован на выпуск качающихся питателей и электровибрационных. Имеет дилера – ООО «Недра» на КузБассе, следовательно, предлагать питатели в эту область можно только по ценам, ниже прайса ООО «Недра». 29 2.4. Работа с поставщиками Стратегическая цель предприятия – завоевать новые рынки сбыта и увеличить объем реализации продукции до 1 млрд. рублей в год. Для выбора варианта решения проблемы, сформулированной в предыдущем пункте, а также для выявления сильных и слабых сторон предприятия, мною были применены следующие инструменты стратегического менеджмента: матрица обоснования стратегии и матрица стратегического баланса. Проблема: небольшие объемы реализации товара Варианты решения: 1. снижение цены 2. увеличение объемов производства 3. поднять производительность труда за счет введения системы премий 4. проведение широкомасштабной рекламной кампании 5. выход на новые рынки сбыта Трудности, сопротивления: Первый шаг: 1. высокая себестоимость продукции Подбор квалифицированных 2. текучесть кадров менеджеров верхнего уровня 3. слабая мотивация сотрудников 4. сильная конкуренция Снижение цены. В данном конкретном случае снижение цены хоть и приведет к увеличению объемов реализации товаров, но приведет к еще большим убыткам, так как установленные цены на продукцию дают прибыль приблизительно в 10%. Вариант не подходит. Увеличение объемов производства. Вариант не подходит, так как предприятие работает не в полную силу в связи с поломкой ведущего оборудования. 30 Поднять производительность труда за счет введения системы премий. Повышение производительности труда позволит увеличить количество производимой продукции. Вариант приемлемый. Проведение широкомасштабной рекламной кампании. Вариант приемлемый, так как в компании существует отдел маркетинга, который и будет этим заниматься. Выход на новые рынки сбыта. Вариант приемлемый, так как ориентация на страны СНГ является перспективным направлением для продажи горношахтного оборудования. Проектное предложение № 1. После анализа полей 1-3 матрицы стратегии можно сделать вывод, что первым шагом для преодоления малых объемов реализации продукции будет подбор квалифицированных специалистов верхнего уровня. Во-первых, данные специалисты смогут определить стратегию развития предприятия и придерживаться ее. Во вторых, именно благодаря четкому руководству предприятие сможет преодолеть сложившиеся проблемы. На для выполнения этих функций необходимо выполнить следующие условия: Отбор менеджеров верхнего уровня будет проходить собственной кадровой службой из числа потенциальных кандидатов либо из числа собственных специалистов среднего и низшего звена. Для выяснения того, как повлияет принятие проектного предложения на положение предприятие во внешней среде, а также, насколько улучшится внутренняя среда предприятия мною была использована матрица стратегического баланса. Сильные стороны: 1. новые передовые производства Шансы: технологии 1. принятие законов защищающих права производителей 31 2. высокое качество выпускаемой 2. уход конкурентов с рынка продукции 3. широкий ассортимент Слабые стороны: Риски: 1. текучесть кадров 1. снижение потребности 2. слабая мотивация сотрудников горношахтном оборудовании 3.высокая себестоимость 2. активизация конкурентов в Изучив все сильные и слабые стороны производства, а также шансы и риски возможные на рынке можно применить инструмент SWOT анализ. Возможности: Угрозы: Новые рынки сбыта; Активизация Принятие законов конкурентов; защищающих права Сбой в поставке сырья; производителей; Снижение Уход с рынка платежеспособности конкурентов. клиентов. Сильные стороны: Выход на новые рынки Подавить активность Новый уникальный сбыта; конкурентов за счет продукт; новые Заключение широкомасштабной технологии; долгосрочных рекламной кампании Высокое качества договоров на поставку продукции; оборудования; Широкий ассортимент. Использовать уход с рынка конкурентов для захвата доли рынка Слабые стороны: Повысить мотивацию Компенсировать Текучесть кадров; сотрудников за счет высокую себестоимость Высокая себестоимость; увеличения объемов за счет высокого Слабая мотивация. производства качества; 32 Снизить текучесть кадров за счет системы стимулирования сотрудников. Как видно из SWOT анализа, принятие проектного предложения, позволяет достичь стратегической цели, поставленной в начале части 4 данной курсовой работы, так как: Компетентность менеджеров верхнего уровня позволит предприятию выйти на новые рынки сбыта и повысить объемы продаж. Ниже будут представлены расчет экономической целесообразности проектного предложения. В настоящее время во многих компаниях существует система поквартальных заказов оборудования на нужды предприятия. Заявка формируется непосредственно на предприятия (в отделе материальнотехнического обеспечения), где составляется перечень необходимого к закупке оборудования на ближайший квартал, затем передаются посредникам (если таковые имеются), и направляются в УК ЗУМК. Таким образом, с наибольшей долей вероятности можно прогнозировать объем продаж горно-шахтного оборудования на 1 квартал 2006 года, с наименьшей долей вероятности – на 2, 3 и 4 кварталы. Потребность в горно-шахтном оборудовании на рынке складывается из следующих объемов: потребность в оборудовании для обновления (ремонта) существующего оборудования на балансе предприятия и потребность в оборудовании в результате расширения производства. Таким образом, для получения наиболее точной информации по прогнозируемым объемам потребности оборудования на следующий год необходима информация из следующих источников: количество оборудования на балансе каждого предприятия, прогнозы расширения производства по каждой компании, проекты научно-исследовательских 33 институтов, занимающихся проектированием и обустройством месторождений. Во 2 квартале 2007 года отгрузить продукции на 122 941 510 рублей, из них со склада на 53 172 100 рублей, из производства – на 69 769 410 рублей. Поступление денежных средств составит 122 882 047 рублей. В 1 квартале планируется произвести и отгрузить следующее оборудование: вагонетки (291 шт.), питатели (13 шт.), маневровые устройства (2 шт.), лебедки (16 шт.), лифтоподъемники ПШЛ 1000 (2 шт.), колесные пары (2220 шт.), колеса (360 шт.), крепь (22 500). Расчет доли рынка: 7% - 5 место среди производителей горношахтного оборудования в России. Расчет заработной платы менеджеров высшего звена: оклад – 60.000 рублей. Таким образом, принятие проектных предложений позволит увеличить объем реализации продукции до 600 млн. рублей. 34 Заключение Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, Долгосрочное что и обуславливает долгосрочное планирование. планирование определяет среднесрочное планирование, которое рассчитано на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд. Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны. Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив. Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести»1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся 1 Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Прогресс, 2003. С. 27. 35 недешево. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий. В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности. В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений1. 1 Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии. //Маркетинг № 6. 2004. С. 98. 36 37 Список литературы 1. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: – М.: ИНФРА-М, 2003. 2. Веретенникова О.Б., Майданик стратегии В.И. Разработка финансовой предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2001. 3. Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии. //Маркетинг № 6. 2004. 4. Д. Б. Клейнер. Стратегия бизнеса: аналитический справочник. – М.: Консэко, 1998 5. Мамонов В. И., Мамонова Е. В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в Росси и за рубежом. № 2. 2003. 6. Национальная металлургия. Железорудная отрасль России: современное состояние и перспективы. Июль-август 2005 г. 7. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Прогресс, 2003. 8. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. 9. Станислав Турчин. Скованные одной цепью// Технологии и бизнес. 17 января 2001 10. Шершнева З.Е. Оборская С.В. Стратегическое управление. - Киев: КНЭУ, 1999 38
