змк промет

Совершенствование системы управления сбытом на примере предприятия
ЗАО «ЗМК Промет» (сайт Safe.ru)
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ....................................................................................................................... 3
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ ПРОДУКЦИИ 6
1.1 Система сбыта продукции как важнейший элемент управления ...................... 6
1.2 Принципы организации системы управления сбытом ....................................... 9
1.3 Методы управления сбытом ................................................................................ 12
Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ НА ПРИМЕРЕ
ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ЗМК ПРОМЕТ» ..................................................................... 24
2.1 Организационно – экономическая характеристика ЗАО «ЗМК Промет» ...... 24
2.2 Организация системы сбыта продукции ............................................................ 32
2.3 Оценка эффективности системы сбыта продукции .......................................... 36
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ В ЗАЛ
«ЗМК ПРОМЕТ» ............................................................................................................ 60
3.1 Совершенствование продвижения товара на рынок ......................................... 60
3.2 Совершенствование расчетов с покупателями и заказчиками ........................ 63
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий ........... 70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .............................................................................................................. 74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ...................................................... 78
ПРИЛОЖЕНИЯ .............................................................................................................. 81
ВВЕДЕНИЕ
Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов,
но главным образом это касается сферы сбыта готовой продукции. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не
продавать то, что они производят.
В процессе сбыта выявляются полезность и качество продукции предприятия. Продажей завершается кругооборот средств. Предприятие возмещает свои затраты, связанные с производством продукции, и реализует созданный в производстве чистый доход, который частично перечисляется в государственный бюджет и частично остается у предприятия в виде прибыли.
Сбыт отражает экономические связи между предприятиями и между предприятиями и государством. В условиях рыночной экономики выручка от продажи
продукции является единственным нормальным источником средств для бесперебойной работы предприятия.
Основой всей системы планирования в условиях рынка является прогнозирование сбыта. Поэтому первой задачей руководства фирмы является определение
объема продаж в соответствии со спросом, и только на основе оценки рынка сбыта
можно приступать к планированию производственной и финансовой деятельности
фирмы.
Предприятия в условиях рыночной экономики значительное внимание уделяют проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к
потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналов распределения товаров. Важная роль
при этом отводится анализу каналов сбыта продукции на основе информации о
3
потенциальных потребителях, регионах, в которых имеется спрос, ценах, которые
потребители готовы заплатить за товар, о конкуренции.
Успех системы управления сбытовой деятельностью во многом зависит от
эффективности организации оперативной работы, в ходе которой уточняются и
детализируются ранее составленные планы поставок, разрабатываются календарные задания по поставкам, согласовываются конкретные сроки отгрузки продукции и на этой основе составляются календарные графики поставки продукции.
Кроме того, в процессе оперативной работы осуществляется контроль за ходом
поступления продукции из производства, ее приемка, подготовка и отправка потребителям. В функцию отдела сбыта также входит транспортное обеспечение поставок, постоянная связь с потребителями, контроль за ходом поставок, представление своевременной отчетности о продажах.
Актуальность вопросов управления сбытом продукции (работ или услуг)
обусловлена важной ролью системы сбыта в процессе завоевания и сохранения
организацией предпочтительной доли рынка и достижения превосходства над
конкурентами.
Целью данной работы является анализ и критическая оценка системы управления сбытом в условиях конкретного предприятия, определение направлений ее
совершенствования. Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить ряд задач:
 дать определение системы сбыта продукции как важнейшего элемента
управления;
 рассмотреть принципы организации системы управления сбытом;
 изучить методы управления сбытом;
 проанализировать организацию системы сбыта продукции в условиях конкретного предприятия и оценить ее экономическую эффективность;
 разработать мероприятия по совершенствованию системы управления сбытом и оценить их экономическую эффективность.
4
Объектом исследования в данной работе является закрытое акционерное общество «ЗМК Промет» - крупнейший российский производитель сейфов и металлической офисной мебели.
Предмет исследования - экономические отношения на предприятии ЗАО
«ЗМК Промет», связанные со сбытом продукции покупателям.
Теоретической основой дипломной работы являются труды современных
экономистов по изучаемым вопросам, таких как, Баканов М.И., Шеремет А.Д.,
Безруких П.С., Ивашкевич В.Б., Кондраков Н.П. и др., учебники, учебные и методические пособия по анализу хозяйственной деятельности.
Практической основой дипломной работы
является бухгалтерская отчет-
ность, отчетная документация отдела сбыта продукции ЗАО «ЗМК Промет» за
2005 – 2007 г.г.
Практическая значимость дипломной работы состоит в возможности применения разработанных мероприятий по совершенствованию системы управления
сбытом как на анализируемом предприятии ЗАО «ЗМК Промет», так и на аналогичных предприятиях, производящих металлическую офисную мебель.
Структурно дипломная работа состоит из введения, заключения и трех глав.
В первой главе рассмотрены теоретические основы управления сбытом продукции: охарактеризована система сбыта продукции как важнейший элемент управления, рассмотрены принципы организации системы управления сбытом и методы
управления сбытом
Во второй главе проведен анализ системы управления сбытом на предприятии ЗАО «ЗМК Промет». Дана организационно – экономическая характеристика
предприятия, рассмотрена организация системы сбыта продукции и проведена
оценка эффективности системы сбыта продукции
Третья глава была посвящена разработке мероприятий по совершенствованию системы управления сбытом продукции в ЗАО «ЗМК Промет» и рассчитана
их экономическая эффективность.
5
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ
ПРОДУКЦИИ
1.1 Система сбыта продукции как важнейший элемент управления
В настоящее время существует множество определений сбыта продукции.
Рассмотрим некоторые из них.
Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой
продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции
на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и
организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур
расчетов с покупателями за продукцию). Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на
основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. [4, с. 312]
Сбытовая деятельность - это процесс, направленный на достижение коммерческой организацией своей основной цели на рынке товаров (работ, услуг). Продажа продукции является важнейшим показателем объема деятельности организации, характеризующим эффективность коммерческо-сбытовой деятельности. В
процессе реализации завершается кругооборот средств, авансированных на производство. Реализация продукции, кроме того, является необходимым условием для
возобновления цикла производства. Задержка в реализации продукции свидетельствует о том, что произведена продукция, ассортимент и качество которой не отвечают спросу потребителей. [6, с. 28]
Под сбытовой деятельностью следует понимать процесс продвижения готовой продукции на рынок и организации товарного обмена с целью извлечения
предпринимательской прибыли. Здесь под готовой продукцией подразумевается
6
законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги,
которые могут быть предложены рынку как товары. [10, с. 35]
Таким образом, сбыт – это система мероприятий, которые проводятся после
выхода продукции за ворота производственных цехов и участков. Под сбытовой
политикой предприятия в широком смысле следует понимать выбранные его руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга и комплекс решений и
действий по управлению продажами.
Роль сбыта в деятельности предприятия достаточно многопланова:
 В сфере сбыта определяется окончательно результат всех усилий предприятия, направленных на развитие производства и получение максимальной
прибыли.
 Приспосабливая сбытовую сеть к запросам покупателей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения товара, производитель имеет значительно больше шансов для выигрыша в конкурентной
борьбе.
 Сбытовая сеть как бы продолжает процесс производства, беря на себя доработку товара и его подготовку к продаже (сортировку, фасовку, упаковку и
мн. др.).
 Именно во время сбыта эффективнее проходит выявление и изучение вкусов
и предпочтений потребителей. [9, с. 117]
Сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение следующих
показателей эффективности функционирования организации:
 получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;
 максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
 долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;
7
 положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.
Сбытовая политика формируется на основе целей и задач сбыта, она также
должна быть адекватна бизнес - концепции организации (что собой представляет
организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое место на рынке и
т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).
Задачами сбыта продукции являются:
 формирование предпочтений потребителей и стимулирование их к покупкам
 налаживание контактов и заключение договоров с покупателями
 обеспечение взаимовыгодных сделок
 хранение и подготовка готовой продукции к продаже
 отгрузка (поставка) продукции. [28, с. 19]
В России система сбыта находится на переходной стадии развития, что в
большой степени осложняет сбыт на рынке нашей страны. Обычно он характеризуется следующими чертами:
 слабое управление каналом сбыта;
 неполное выполнение обязательств в рамках канала;
 решения принимаются по каждой сделке в отдельности в результате постоянных переговоров;
 частое нарушение «контрактных» обязательств. [29, с. 31]
По итогам вышесказанного можно сделать ввод, что сбытовая деятельность –
это процесс, направленный на достижение коммерческой организацией своей основной цели на рынке товаров (работ, услуг).
8
1.2 Принципы организации системы управления сбытом
Организация системы управления сбыта базируется на ряде основополагающих принципов. Рассмотрим их.
Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта,
должна соответствовать бизнес-концепции организации, а также принятому курсу
действий (ориентирам). Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних
условий функционирования предприятия (организации). Для ее разработки необходим их детальный анализ, а также анализ возможностей организации.
Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для
сбыта и одновременно накладывает определенные ограничения. Производитель,
заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и принимать обоснованные решения по реализации
товаров. [22, с. 11]
Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются.
Эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг
(гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).
В целом же сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение
таких показателей эффективности функционирования организации, как:
 получение прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в
будущем;
 максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
9
 долговременная рыночная устойчивость организации и конкурентоспособность ее продукции;
 положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.
Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов
сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) положения о сбытовой политике с другими руководителями организации - главным конструктором,
главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), финансового отдела, отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), отдела материальнотехнического снабжения (ОМТС), юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам.
После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга)
представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст положения о сбытовой политике на утверждение директору организации, который
вводит ее в действие приказом. [19, с. 12]
Документальное закрепление сбытовой политики:
 снижает возможность злоупотреблений и ошибок;
 наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих
проблем всеми ответственными работниками;
 способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
 ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для
контроля;
 делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
 дает возможность функциональным специалистам разрабатывать подробные
планы исследований различных аспектов рынка и рекламных мероприятий,
10
сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;
 заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям. [23, с. 18]
Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен
быть ознакомлен с положением о сбытовой политике и четко придерживаться
принятых решений. Обязанность по осуществлению контроля на предмет соблюдения положения о сбытовой политике всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта.
Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) оформляться соответствующим приказом.
Информация, содержащаяся в положении о сбытовой политике, представляет
определенный интерес для конкурентов организации, и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну
организации. Соответственно следует определить и документально закрепить
приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к этим
сведениям. [20, с. 19]
В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. Такие совещания
позволяют лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой
политики и вносить необходимые поправки, оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп), политику товародвижения (на
основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому
11
спросу, принимать решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их
модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.
1.3 Методы управления сбытом
Основными методами управления сбытом являются:
оптимизация ассортимента продукции;
выбор каналов товародвижения;
использование методов стимулирования сбыта
Несмотря на то, что оптимизация ассортимента продукции – очень важная
проблема, до сих пор не разработано единых стандартов, регламентирующих его
показатели. Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к
ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля,
полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании
полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.
1. Этап - АВС анализ. Идея метода АВС анализа строится на основании
принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило
20 на 80». С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени
влияния на общий результат. Принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы товаров, объем прибыли, оборачиваемость или другие параметры. Изучая объем реализации, выделяют группы:
- «А» - позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет
первые 50% от общей суммы параметров;
- «B» - продукция, сумма долей с накопительным итогом которой составляет
от 50 до 80 % от общей суммы параметров;
12
- «C» оставшиеся виды продукции, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров. [16, с. 41]
Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить
результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения
АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но
не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В».
Необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте
продукцию
класса «А». По отношению к продукции класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в
ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг продукции.
2 Этап - анализ по адаптированной матрице BCG. Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для
анализа ассортиментного портфеля организации. Матрица строится на основании
внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и
выводы. [18, с. 24]
Адаптированная матрица BCG строится по принципам:
- Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение
объема продажи продукции к объему продаж компании за соответствующий
период);
- Ось Y : темпы роста продажи продукции по отношению к предыдущему периоду. Если продукция не присутствовала в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100 %.
Точка раздела продукции по темпам роста можно определить как средний
темп роста продажи всей продукции компании за оцениваемый период. Точка раздела продукции по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании. Размер точки,
обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо,
что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.
13
По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих
групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся
источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к
ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.
«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры
рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль,
которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии
зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров». [30, с. 41]
«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для
поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.
«Дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это
самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет
смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек»,
то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».
По матрице BCG целесообразно отслеживать изменения положений продукции в динамике. Различные траектории движения продукции в матрице позволяют
оценить действенность текущей работы по управлению ассортиментом и при
14
необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций.
3 этап - анализ по методу Дибба-Симкина. Получаемая в результате данного
анализа классификация продукции позволяет определить основные направления
развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для
анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции
(включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие
затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат
(МДО) = выручка от реализации – переменные затраты. [21, с. 28]
А - наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу
могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент.
Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так
как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на
прибыль предприятия.
В1 - следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.
В2 - необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции
данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.
С - наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность
исключения наименее прибыльных товаров.
15
Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства
повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных
затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому
оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и
управления ассортиментом, разработанная зарубежными авторами.
Выбор каналов распределения продукции является сложным управленческим
решением, поскольку выбранные каналы самым непосредственным образом влияют на все другие решения в системе сбыта.
Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения. Использование посредников в сфере обращения выгодно прежде всего, для производителей. В этом случае им приходится иметь дело с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации продукции. Кроме того, обеспечивается широкая
доступность товара при движении его непосредственно до рынка сбыта, продажи
потребителям. С помощью посредников сокращается количество непосредственных контактов производителей с потребителями продукции. [15, с. 26]
В качестве посредников могут выступать торговые фирмы, снабженческосбытовые организации, биржевые структуры, торговые дома и магазины. Среди
основных причин, обуславливающих использование посредников, можно выделить следующее:
 организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов;
 создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области конъюнктуры рынка своего товара, методов торговли и распределения на нем.
16
Посредники, благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют
обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.
Результаты сбытовой деятельности во многом зависят от того, насколько
правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от
широты ассортимента и качества предоставляемых услуг, связанных с реализацией и обслуживанием проданной продукции.
Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Его можно трактовать как путь (маршрут) передвижения товаров.
Каналы распределения могут быть трех видов:
1. Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют эту связь и располагают ограниченными целевыми рынками. Здесь применяется, как правило,
прямой маркетинг.
2. Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг через одного
или нескольких независимых посредников от изготовителя к потребителю.
Такие каналы обычно используют предприятия и фирмы, которые с целью
увеличения своих рынков и объемов сбыта согласны отказаться от части
сбытовых функций и расходов и, соответственно, от определенной доли
контроля над сбытом, а также готовы уменьшить контакты с потребителями.
3. Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения. [14, с. 37]
Каналы распределения можно охарактеризовать и по числу составляющих их
уровней. Уровень канала распространения – это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на не17
го к конечному покупателю. Протяженность канала определяется числом имеющихся в нем промежуточных уровней:
 канал нулевого уровня (прямого маркетинга), состоит из производителя,
продающего товар непосредственно потребителям;
 одноуровневый канал включает в себя одного посредника на рынках товаров промышленного назначения. Этим посредником может быть, как правило,
агент по сбыту или брокер;
 двухуровневый канал состоит из двух посредников. На рынках товаров
промышленного назначения такими посредниками могут выступать промышленные дистрибьюторы (снабженческо-сбытовые организации) и дилеры;
 трехуровневый канал включает в себя трех посредников. Например, в перерабатывающей промышленности между оптовыми и розничными торговцами обычно стоят мелкие оптовики, которые скупают товары у крупных
оптовиков и перепродают их небольшими партиями в розничную торговлю.
Существует и большее число уровней, но они встречаются реже. С точки
зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем
меньше возможностей контролировать его.
Стимулирование сбыта (продаж) может осуществляться по трем основным
направлениям:
 внутрифирменное стимулирование;
 стимулирование дилерской сети;
 стимулирование потребителей.
Рассмотрим подробнее каждое из указанных направлений и методы стимулирования сбыта, применяемые в рамках каждого из них. [12, с. 75]
Мероприятия по внутрифирменному стимулированию имеют целью интенсификацию и повышение эффективности работы собственных сбытовых служб
предприятия. К таким мероприятиям можно отнести:
18
введение или увеличение премий наиболее активным и эффективно работающим
сотрудникам сферы сбыта;
внедрение и совершенствование системы мотивации руководителей сбытовых
подразделений;
изменение системы оплаты труда сотрудников сферы сбыта в сторону усиления
зависимости их доходов от объема продаж.
Целью стимулирования дилерской сети является мотивация торговых посредников к более интенсивной деятельности по сбыту товаров компании, заказам
более крупных партий товаров и осуществлению регулярных закупок. К методам
стимулирования дилерской сети относятся:
 увеличение дилерских скидок;
 мероприятия по стимулированию потребителей (повышение спроса на товары у конечных потребителей является прекрасным стимулом к интенсификации деятельности посредников);
 введение систем многоуровневого маркетинга;
 проведение специальных дилерских лотерей и розыгрышей. [7, с. 42]
Стимулирование потребителей - наиболее распространенное и широко применяемое направление стимулирования сбыта. Стимулирование потребителей
может преследовать следующие цели:
 убеждение колеблющихся потребителей совершить покупку;
 увеличение объема потребления товара в расчете на одного покупателя;
 стимулирование потребителей к регулярному потреблению;
 снижение сезонных колебаний потребления.
Для достижения этих целей применяются следующие приемы:
 предоставление покупателям скидок (рождественские скидки, скидки в связи с окончанием сезона и т. п.);
 проведение лотерей;
 проведение презентаций товаров;
19
 продажа товара в кредит;
 вручение подарков покупателям;
 выдача покупателям купонов;
 гарантирование покупателям возврата денег в случае, если товар не соответствует ожиданиям покупателя. [26, с. 31]
Одним из методов сбытовой политики является инкассации дебиторской задолженности. При этом принципиальное значение имеет деление покупателей на
постоянные и разовые (прочие). Задержка платежей постоянными заказчиками
может носить случайный характер, и в данном случае меры по инкассации задолженности могут ограничиться напоминанием о ней контрагенту. Применительно к
остальной задолженности возможна система мер. В отношении задолженности,
признаваемой должниками, не имеющими возможности ее погасить вследствие
финансовых проблем, необходим поиск взаимоприемлемых решений.
Чаще всего применяется отсрочка или рассрочка платежей. Являясь средством привлечения покупателей, отсрочка или рассрочка платежей за поставленную продукцию должна быть экономически эффективной, т.е. потери, вызванные
отвлечением собственных средств из оборота, должны перекрываться выгодой от
увеличения объема продаж. Если само предприятие для финансового обеспечения
своей текущей деятельности, приобретения сырья и материалов пользуется краткосрочными ссудами банка, то понятно, что, пользуясь кредитами банка в среднем
40 дней, нецелесообразно предоставлять покупателям отсрочку платежа в среднем
на 60 дней. Средний период предоставления кредита покупателям должен быть
меньше среднего периода, на который предприятие получает кредит в банке.
Большое значение имеет отраслевая специфика: предприятия легкой и пищевой
промышленности могут и не предоставлять покупателям отсрочки платежа, а в
машиностроении без них практически не обойтись. [26, с. 32]
20
Основными средствами управления дебиторской задолженностью является
предоставление скидок с цены, обеспечение взыскания дебиторской задолженности, использование договоров факторинга.
С целью стимулирования заказчиков широко применяют скидки с цены реализации («сконто»), например:
а) скидка за предоплату в размере 3%;
б) расчет по примерной схеме «2/15 полная 30», т.е. при расчете в течение
15 дней с момента получения товара предоставляется скидка 2%, при оплате с
шестнадцатого по тридцатый день - оплачивается полная стоимость товара, свыше
тридцати дней - штраф в размере, указанном в контракте.
В отношении просроченной задолженности необходим поиск взаимоприемлемых решений: отсрочка или рассрочка платежа на определенных условиях, расчеты векселями (банковскими или своими, но авалированные банком), в отдельных случаях - оплата своей продукцией (бартер), если она представляет интерес
для поставщика, расчеты акциями заказчика и др.
Предоставление заказчику отсрочки платежа всегда сопряжено с риском.
Когда речь идет о постоянных покупателях, то риск невелик. Предоставление товарного кредита новому покупателю может быть обусловлено предоставлением
обеспечения: банковской гарантии или поручительства компании с надежной деловой репутацией, залога, надежных векселей к погашению и т.д. Отсрочка платежа должна сочетаться со стимулированием предоплаты системой скидок.
Например, при полной предоплате предоставляются скидки 4% от стоимости поставленной продукции, при частичной предоплате в размере 50% стоимости отгруженной партии - скидки 3% и т.д. Система стимулов может сочетаться с системой штрафов, предусматриваемых в договорах за нарушение сроков оплаты. Однако по отношению к постоянным покупателям прибегать к штрафам нецелесообразно.
21
При решении вопроса о предоставлении заказчику отсрочки или рассрочки
платежей за поставленную продукцию учитываются его платежеспособность, деловая репутация, опыт прежних взаимоотношений. Если у предприятия много заказчиков, то их можно предварительно сгруппировать:
- надежные покупатели, им может быть предоставлена отсрочка платежа в запрашиваемых ими размере и сроках;
- покупатели, которым может быть предоставлен товарный кредит в ограниченном объеме;
- покупатели, которым может быть предоставлен коммерческий кредит только под надлежащее обеспечение;
- покупатели, кредитование которых сопряжено с высоким риском неплатежей и поэтому нецелесообразно. [25, с. 29]
Эффективным средством сокращения потерь от задержки заказчиком расчетов с поставщиками является факторинг - финансирование факторинговой компанией (как правило - банком) поставщика под уступку денежного требования к заказчику. Фактически банк кредитует поставщика под залог права требования долга: сразу после заключения соглашения (как правило, в течение 2-3 дней) банк переводит на счет поставщика от 70 до 90% от суммы долга, а остальную часть - от
10 до 30% за вычетом процентов за кредит и комиссионного вознаграждения перечисляют после инкассации задолженности. Ставка процента за кредит не отличается от обычной ставки по краткосрочным кредитам (например, 14% годовых), а
размер комиссионного вознаграждения составляет от 1 до 3% от суммы долга.
Если факторинговое обслуживание банком предприятия-поставщика осуществляется на постоянной основе, то ставка комиссионного вознаграждения
обычно устанавливается близко к низшей границе интервала. Что касается процентов за кредит, то они не отличаются от процентов по любым другим долговым
обязательствам (займам, кредитам), относятся к внереализационным расходам в
установленном порядке и уменьшают облагаемую налогом прибыль. А комисси22
онное вознаграждение представляет собой плату за услуги банка, которые состоят
в анализе и оценке требований поставщика к заказчикам (должникам), контроле за
осуществлением платежей, переводе полученных средств на счет поставщика, и
другие услуги, предусмотренные факторинговым соглашением. В отличие от платежей процентов за кредит комиссионное вознаграждение, как и оплата иных
услуг, облагается НДС. Факторинговая операция выгодна поставщикам, так как
ускоряет оборот средств, не требуя при этом существенных затрат. [25, с. 30]
К управлению дебиторской задолженностью относится и формирование резерва по сомнительным долгам. Создание резерва должно быть предусмотрено
учетной политикой предприятия. Отчисления в резерв по сомнительным долгам в
налоговом учете относятся к внереализационным расходам и уменьшают облагаемую налогом прибыль. Расходы на формирование резервов по сомнительным долгам регламентируются ст. 269 Налогового кодекса РФ.
По итогам вышесказанного можно сделать вывод, что управление сбытом
продукции предполагает систему решений и мер по формированию ассортимента
и его управлению; поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом
уровне; нахождению для товаров оптимальных товарных ниш (сегментов); разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров;
обеспечение оптимальных складских запасов и партий товаров при закупках.
23
Глава
2.
АНАЛИЗ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
СБЫТОМ
НА
ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ЗМК ПРОМЕТ»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ЗАО «ЗМК
Промет»
Закрытое акционерное общество «ЗМК Промет» создано в апреле 1991 г.
Юридический адрес предприятия – 142791, Московская область, Ленинский район, поселок Сосенки, Промышленная зона «Промет».
Правовое положение ЗАО «ЗМК Промет», порядок его реорганизации и
ликвидации, а также права и обязанности участников определяются Гражданским
кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими федеральными законами и правовыми актами РФ, а также Уставом.
ЗАО «ЗМК Промет» является крупнейшим российским производителем сейфов и металлической офисной мебели. Предприятие выпускает следующие виды
продукции:
 Сейфы: депозитные, гостиничные, мебельные, офисные, огнестойкие, взломостойкие, сейфы сочетающие огнестойкость и устойчивость к взлому, де-
24
позитные ячейки, встраиваемые сейфы, оружейные шкафы и сейфы, эксклюзивные сейфы
 Офисная мебель: картотеки, шкафы для офиса, справочные картотеки, многоящичные шкафы, стеллажи, мобильные архивы, столы, шкафы больших
форматов, шкафы для раздевалок, бухгалтерские шкафы, тумбы мобильные.
 Другая продукция: кэшбоксы, почтовые ящики, ключницы, вешалки, аптечки.
ЗАО «ЗМК Промет» имеет собственную дистрибьюторскую сеть, которая
включает в себя более 1300 дилеров; 25 российских филиалов; 8 зарубежных филиалов, расположенных в Беларуси, Болгарии, Казахстане, ОАЭ и Украине; представительства в Китае и США. В своей деятельности компания ориентируется на
индивидуальный подход к каждому клиенту и стремится к перспективам долговременного сотрудничества.
История развития предприятия отражена в табл. 1.
Таблица 1
История развития ЗАО «ЗМК Промет»
№
Дата
п/п
1 Апрель 1991 года
2 Лето 1992 года
3 Ноябрь 1993 года
4 Август 1997 года
5 Апрель 2000 года
6 Лето 2003 года
7 Июль 2008 года
События
Начало работы на рынке сейфов, продажа первых отечественных сейфов
Первая поставка импортных сейфов в Россию
Начало развития дилерской сети в России и СНГ
Открытие первого филиала в г. Краснодар
Открытие собственного производства в России
Открытие первого зарубежного филиала в Болгарии
Начало производства в Болгарии и Тульской области
Проанализируем состояние рынка, на котором функционирует анализируемое предприятие. По данным аналитического агентства РосБизнесКонсалт, сегмент офисной металлической мебели включает в себя офисные металлические
шкафы для хранения документов всех видов, различные картотеки, различные
стеллажи, шкафы для раздевания, оружейные шкафы, ключницы, аптечки, почтовые ящики, многоящичные шкафы, подставки для сейфов, мобильные стеллажи,
сейфы и другие виды продукции.
25
В 2007 г. доля сегмента офисной металлической мебели в объёме российского рынка офисной мебели составила 17 %, в 2006 г. 14 %. Объём сегмента офисной металлической мебели в 2007 г. по пессимистичным оценкам экспертов составил $113 млн. по сравнению с аналогичным показателем 2006 г. ($100 млн.), по
оптимистичной оценке - $170 млн. (2005 г. - $150 млн.). Рост в 2007 г. составил
чуть больше 13 %. Прогнозируемый объём в 2008 г. составляет $113 млн.
По оценкам экспертов, доля импортной офисной металлической мебели в
2006-2007 гг. составила 5%. Для сравнения - в 1995-1996 гг. в сегменте офисной
металлической мебели преобладала продукция иностранного производства.
Импортная металлическая мебель на российском рынке представлена двумя
торговыми марками: Bisley (Великобритания) и AIKO (заводы находятся в Таиланде, России). Поставки металлической мебели из других стран - Италии, Словакии, Малайзии сократились.
Основные российские игроки рынка офисной мебели, функционирующие в
настоящее время, представлены в табл. 2.
Таблица 2
Основные российские игроки рынка офисной мебели
№ Название
Краткое описание компании
п/п компании
1 ЗАО "ПАКС
- металл"
2 ЗАО «ЗМК
Промет»
3 OOO
«ДиКом»
4 ЗАО «ПромСталь»
5 ЗАО «ОЦС»
6 «Металл
- "Металл - Завод" - российский производитель офисной металлической мебели.
Завод»
2000 г. - дата основания компании.
7 ООО
ООО "Надежда" - российский производитель, специализирующий на производстве
«Надежда» мебели из металла и ДСП. 1989 г. - дата основания компании. 1994 г. - выпуск металлических шкафов и других металлоконструкций из металлического листа.
На сегодняшний день лидерами сегмента офисной металлической мебели являются ЗАО «ПАКС – металл» (28 % рынка), ЗАО «ДиКом» (15 % рынка), анализируемое предприятие ЗАО «ЗМК Промет» (24 % рынка). На долю этих предприя26
тий, по мнению экспертов, приходится 79 % сегмента (рис. 1). При этом оставшийся 21 % сегмента принадлежит ЗАО «ПромСталь» (5 %), ЗАО «Облцентроснаб» (9 %), Металл – завод (3 %), ООО ПММ Надежда (5 %).
5
3
5
11
9
Другие компании
ЗАО ПАКС-металл
ЗАО "ЗМК Промет"
28
15
ООО "ДиКом"
ЗАО "Облцентроснаб"
ЗАО "ПрмСталь"
Металл-завод
ООО ПММ Надежда
24
Рис. 1 Доли, занимаемые основными участниками рынка офисной мебели в 2007 г.
Рост спроса на сейфы и офисную мебель базируется на увеличении объёма
промышленного строительства в таких отраслях промышленности, как топливноэнергетический комплекс, черная и цветная металлургия. Увеличение объёма
строительства частных офисных зданий, оснащение государственных предприятий
металлической мебелью также положительно скажется на увеличении спроса.
Прогнозируется увеличение доли сегмента офисной металлической мебели в
общем объёме российского рынка офисной мебели. В 2006 г. прогнозируемая доля
- 11-12%; Ожидается увеличение доли присутствия основных участников рынка
за счет расширения продуктовой линейки, расширения региональных дилерских
сетей, сетей представительств; увеличения объёмов производства и объёмов продаж. По оценкам экспертов, перспектива роста рынка офисной металлической мебели в 2008 г. составит 10-15%.
Рейтинговым агентством РосБизнесКонсалт бы проведен SWOT-анализ сегмента офисной металлической мебели, результаты которого представлены в табл. 3.
Таблица 3
27
SWOT-анализ сегмента российской металлической мебели
Сильные стороны /STRENGTHS/
Слабые стороны /WEAKNESSES/
Внутренние
Возможности/OPPORTUNITIES/
Угрозы/THREATS/
Внешние
Рассмотрим организационную структуру ЗАО «ЗМК Промет». Как видно из
рис. 2, в состав ЗАО «ЗМК Промет» входят два крупных структурных подразделения – Завод металлоконструкций и торговое подразделение «Сейфы и мебель».
Завод металлоконструкций – производственное подразделение ЗАО «ЗМК
Промет». Он состоит из двух производств – офисной металлической мебели и
сейфов. Производство оснащено лучшим металлообрабатывающим оборудованием, что позволяет производить продукцию по разумным ценам и лучшего в отрасли качества. Создана сильную команда специалистов и рабочих, которая постоянно развивает и модернизирует как продукцию, так и процессы ее производства. На
производстве внедрен высокий уровень автоматизации, поддерживается чистота,
много внимания уделяется технике безопасности. На предприятии предусмотрены
мероприятия для исключения вредного воздействия производства на окружающую среду. В настоящее время ЗАО «ЗМК Промет» ведет строительство еще двух
заводов: завода по производству мебели в Тульской области, и завода по производству сейфов в Болгарии.
ЗАО «ЗМК Промет»
Подразделение «Сейфы и мебель»
Подразделение «Завод металлоконструкций»
Производство офисной металлической мебели
Отдел сбыта
Отдел корпоративных продаж
Производство сейфов
Отдел по работе с дилерами
28
Отдел по работе с розничными
клиентами
Рис. 2 Организационная структура ЗАО «ЗМК Промет»
Торговое подразделение «Сейфы и мебель» включает в себя четыре отдела:
- отдел сбыта;
- отдел корпоративных продаж;
- отдел по работе с дилерами;
- отдел по работе с розничными клиентами.
Рассмотрим основные технико – экономические показатели деятельности
ЗАО «ЗМК Промет» за 2006-2007 г.г. (табл. 4).
Как видно из приведенных данных, объем продажи продукции ЗАО «ЗМК
Промет» в 2007 г. составил 4241387 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом показатель увеличился на 1962910 тыс.руб. (на 114.95 %), по сравнению с 2005 г. –
на 253722 тыс.руб. (на 148.37 %). Таким образом, рост объема продаж анализируемого предприятия превышает рост рынка офисной металлической мебели – 17 %
в 2007 г.
Таблица 4
Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «ЗМК Промет»
за 2005-2007 г.г.
тыс. руб.
Показатели
2005 г. 2006 г. 2007 г.
2006 г.
к 2005 г.
2007 г.
к 2005 г.
2007 г.
к 2006 г.
Абс.
Темп
Абс.
Темп
Абс.
Темп
Изм., +/- роста, Изм., +/-, роста, Изм., +/-, роста,
, тыс.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
руб.
1.Объем реализации товаров
2.Полная себестоимость
реализованной продук-
29
ции
3. Прибыль от реализации товаров
4. Чистая прибыль
5.Затраты на 1 руб. объема реализации, руб.
6.Рентабельность продаж, %
7.Рентабельность организации, %
8.Среднегодовая стоимость имущества
9.Среднегодовая стоимость основных средств
10.Среднегодовая стоимость оборотных активов
11. Рентабельность активов, %
12. Фондоотдача, руб.
13. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала
14. Период оборачиваемости оборотного капитала, дни
15.Среднегодовая стоимость собственного капитала
16.Среднесписочная
численность персонала
17. Выработка на 1 работающего
18.Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.
За анализируемый период увеличивается как прибыль от продаж, так и чистая
прибыль предприятия. Прибыль ЗАО «ЗМК Промет» от продаж 2007 г. составила
66947 тыс. руб., по сравнению с прошлым годом показатель увеличился на 77013
тыс. руб. (на 13.0 %). Отрицательной оценки заслуживает снижение рентабельности продаж (с 26.00 % в 2006 г. до 15.8 % в 2007 г., или на 10.22 процентных пункта). Рентабельность организации в 2007 г также снизилась по сравнению с прошлым годом (на 8.81 процентных пункта).
30
Среднегодовая стоимость имущества ЗАО «ЗМК Промет» в 2007 г. составила
4833054 тыс.руб., увеличившись по сравнению с прошлым годом на 158739
тыс.руб. (на 48.91 ). Увеличилась стоимость основных средств (на 299957 тыс.
руб. по сравнению с прошлым годом) и оборотных активов (на 134944 тыс. руб.,
или на 79.89 %).
Отрицательно можно оценить тот факт, что снижается эффективность использования имущества. Рентабельность активов сократилась с 13.09 % в 2006 г.
до 8.63 % в 2007 г. (на 4.46 процентных пункта). Однако фондоотдача увеличилась
2007 г. по сравнению с прошлым годом на 0.18 руб. (на 25.71 %). Это свидетельствует о повышении эффективности основных производственных фондов. Для
анализируемого предприятия также характерно ускорение оборачиваемости оборотных активов (с 231.0 дней в 2006 г. до 149.6 дней в 2007 г.). Это свидетельствует о росте деловой активности предприятия.
Средняя численность персонала в 2007 г. составила 2074 чел., по сравнению
с прошлым годом она увеличилась на 467 чел. (на 29.06 %). Среднемесячная заработная плата в 2007 г. составила 18.22 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом
данный показатель увеличился на 2.49 тыс. руб. (на 15.83 %). Производительность
труда увеличивается более быстрыми темпами, чем средняя заработная плата
(44.21% и 15.83 % соответственно в отчетном году по сравнению с прошлым годом), это для анализируемого предприятия экономически эффективно.
По итогам анализа можно сделать ряд предварительных выводов. ЗАО «ЗМК
Промет» является рентабельным предприятием, объем продажи продукции имеет
устойчивую тенденцию к росту. Об этом свидетельствует положительная динамика выручки от продаж и прибыли от продаж, ускорение оборачиваемости оборотных активов. Предприятие функционирует на активно развивающемся рынке, занимает второе место после лидера отрасли. Важным конкурентным преимуществом анализируемого предприятия является производство широкого спектра сей-
31
фов, в то время как специализация большинства конкурентов – металлическая
офисная мебель.
В ходе анализа были выявлены и негативные стороны функционирования
ЗАО «ЗМК Промет». Так, несмотря на рост объема продаж, снижается их рентабельность и рентабельность деятельности организации. Сокращается фондоемкость, это свидетельствует о неэффективном использовании имеющихся производственных мощностей. В условиях повышенного спроса на продукцию ЗАО
«ЗМК Промет» целесообразно увеличивать объем производства продукции.
Далее в работе необходимо изучить организацию системы сбыта продукции
в ЗАО «ЗМК Промет».
2.2 Организация системы сбыта продукции
Рассмотрим, как организована система сбыта продукции в ЗАО «ЗМК Промет». Организационная структура системы сбыта приведена на рис. 3.
Подразделение «Сейфы и мебель»
32
Отдел сбыта
Отдел корпоративных
продаж
Отдел по работе с дилерами
Отдел по работе с розничными клиентами
Официальные дилеры в
различных городах России
Сеть розничных магазинов «Евросейф»
Рис. 3 Организационная структура системы сбыта продукции ЗАО «ЗМК Промет»
Как видно из приведенных данных, сбытом продукции в ЗАО «ЗМК Промет»
занимается специальное структурное подразделение «Сейфы и мебель». Рассмотрим структуру данного подразделения и функции, выполняемые каждым отделом.
Отдел сбыта осуществляет общую координацию и контроль за деятельностью всех сбытовых подразделений. Специалисты отдела выполняют следующие
функции:
 согласовывает годовые потребности организации с потребностями производства;
 конкретизирует номенклатуру и объемы производства продукции;
 проводит анализ рынка;
 осуществляет контроль за деятельностью всех отделов подразделения
«Сейфы и мебель»;
 проводит разработку рекламных компаний;
 осуществляет разработку ценовой политики.
Ответственность за составление договора и юридический контроль правомерности заключения сделки полностью ложится на финансовую и юридическую
службы организации. Приведем перечень их функций.
Финансовая служба:
33
а) уточняет наиболее важные моменты, связанные с оформлением контракта, подписанием и исполнением, в частности условия оплаты, финансовую ответственность, сроки выполнения обязательств, сроки действия договора.
б) прогнозирует риски.
Рассмотрим функции бухгалтерии ЗАО «ЗМК Промет» в системе управления
сбытом продукции:
а) осуществляет расчеты с покупателями за отгруженную продукцию;
б) контролирует правильность оплаты;
в) следит за соблюдением сроков оплаты покупателями и заказчиками;
г) оформляет соответствующие документы.
Юридическая служба:
а) разрабатывает проекты всех типовых договоров с дебиторами на основе данных, представленных отделом снабжения;
б) при отсутствии типового договора под конкретный случай разрабатывает новый
проект предстоящего договора;
в) проверяет наличие доверенности, если организация контактирует с представителем контрагента;
г) проверяет доверенность (реквизиты, подписи, печать, дату выдачи, срок действия, юридическое право и объем полномочий представителя и т.д.).
Отдел корпоративных продаж осуществляет взаимодействие с оптовыми покупателями продукции. Данный отдел выполняет следующие функции управления
сбытом:
 налаживает контакт с должностными лицами фирмы-заказчика;
 собирает подробную финансовую информацию о заказчике;
 контролирует исполнение заказчиком его обязанностей согласно всем пунктам контракта;
34
 своевременно принимает установленные договором поставки и установленные действующим законодательством меры по предотвращению или минимизации потерь по сделке;
 организует погрузку, доставку и разгрузку продукции, когда согласно действующему договору поставки доставлять продукцию обязана данная организация;
 в случаях нарушения условий контракта оптовым покупателем направляет в
юридический отдел служебное письмо с просьбой о принятии необходимых
мер.
Отдел по работе с дилерами контролирует деятельность официальных дилеров. Официальные дилеры ЗАО «ЗМК Промет» представляют продукцию данного
предприятия в следующих городах: Владивосток, Волгоград, Воронеж , Екатеринбург, Иркутск, Казань, Кемерово, Краснодар, Красноярск, Нижний Новгород, Новосибирск, Омск, Оренбург, Пермь, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург,
Саратов, Ставрополь, Сургут, Тула, Тюмень, Уфа, Хабаровск, Челябинск, Ярославль, Киев (Украина), Днепропетровск (Украина), Одесса (Украина), Донецк
(Украина), Минск (Бларусь), Астана (Казахстан) и София (Болгария).
С дилерами применяется следующая схема работы:
ЗАО «ЗМК Промет» предоставляет продукцию в соответствии с заявкой дилера;
предоставляется дилерская скидка в соответствие с заключенным договором, при
этом соблюдается единая политика продаж.
 ЗАО «ЗМК Промет» обеспечивает гарантийное обслуживание подукции и
необходимую техническую поддержку.
 дилер выполняет минимальный месячный объем закупок, оговоренный Договором на дилерские услуги.
 дилер обязуется обеспечивать продвижение продукции компании ЗАО
«ЗМК Промет».
35
 дилер должен в полном объеме получить, а ЗАО «ЗМК Промет» обязано
предоставить всю необходимую для продвижения продукции информацию.
Розничная продажа продукции ЗАО «ЗМК Промет» осуществляется через
собственную розничную сеть магазинов «Евросейф».
В Москве открыты следующие розничные магазины:
 Бибирево ТЦ «МИЛЛИОН МЕЛОЧЕЙ» (ул. Пришвина, д.26, стр.3, пав. D03);
 м. Люблино ТЦ «МОСКВА» (Тихорецкий бульвар, д.1 стр.6, пав. Н-34);
 м. Марксистская Магазин «ЕВРОСЕЙФ» (ул.Марксистская, д.5);
 м. Пражская Ярмарка «ЭЛЕКТРОННЫЙ РАЙ» (ул. Кировоградская, д.15,
пав. 3-П-11);
 м. Профосюзная ТЦ «ЭКСПОСТРОЙ» (ул.Нахимовский проспект, д.24,
корп.1, зал 1, ряд 7, место С35);
 м. Сокол Магазин «ЕВРОСЕЙФ» (ул. Балтийская, д. 5);
 м. Теплый стан. ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ОФИС (Московская область, поселок Сосенки, промзона, вл.7);
 м. Фрунзенская ТЦ «РОССТРОЙЭКСПО» (Фрунзенская набережная, д. 30
пав-№ 5, место 10);
В Санкт-Петербурге:
 Магазин «Евросейф» (м. Чкаловская Петроградская сторона, ул. Ленина,
д.46/24);
 м. Лиговский проспект (ул. Марата, д. 56-58).
2.3 Оценка эффективности системы сбыта продукции
36
Оценку эффективности системы сбыта продукции ЗАО «ЗМК Промет» целесообразно начать с изучения динамики объема продаж и прибыли от продаж за
последние три года (табл. 5 и рис. 4).
Таблица 5
Динамика прибыли и объема продажи продукции ЗАО «ЗМК Промет» за 20052007 г.г.
тыс.руб.
Прибыль Темпы роста, % Объем про- Темпы роста, % Коммер- Темпы роста, %
Год от продаж базисные цепные
даж,
базисные цепные ческие базисные цепные
тыс. руб.
тыс. руб.
расходы
2005
2006
2006
4500000
4241387
4000000
3500000
тыс.руб.
3000000
2500000
2000000
Выручка от продаж
Прибыль от продаж
Коммерческие расходы
2278477
1707665
1500000
1000000
500000
0
340156
2005 г.
592444
94019
64691
2006 г.
669457
44786
2007 г.
Рис. 4
Динамика выручки от продажи продукции и прибыли от продаж ЗАО «ЗМК Промет» за 2005-2007 г.г.
Из табл. 5 и рис. 4 видно, что в 2007 г. объем сбыта продукции возрос по
сравнению с 2003 г. почти в 2.5 раза, а по сравнению с прошлым годом – на 33.43
37
%. Прибыль от продаж также увеличилась, однако более медленными темпами –
в 2 раза по сравнению с 2005 г. и на 74.17 % по сравнению с прошлым годом.
Расходы на продажу имеют тенденцию к сокращению, однако эффективность их
увеличивается, это подтверждается ростом объема реализации и выручки от продаж.
Рассмотрим структуру ассортимента реализованной продукции ЗАО «ЗМК
Промет» по укрупненным группам в 2005-2007 г.г. (табл. 6 и рис. 5).
Таблица 6
Ассортимент реализованной продукции ЗАО «ЗМК Промет» в 2005-2007 г.г.
тыс.руб.
Группы товаров
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Объем Удельный Объем
Удельный Объем Удельный
продаж,
вес, %
продаж,
вес, %
продаж,
вес, %
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
Как видно из приведенных данных, в структуре реализованной продукции
ЗАО «ЗМК Промет» наибольший удельный вес приходится на офисную мебель,
он имеет тенденцию к росту (52.84 %, 54.71 % и 56.25 % в 2005 г., 2006 г. и 2007
г. соответственно). На втором месте по объему продаж находятся сейфы (31.37 %
продаж в 2007 г.). Наименьший объем продаж приходится на другую продукцию,
он имеет тенденцию к сокращению с 18.66 % в 2005 г. до 12.38 % в 2007 г. В целом структура реализованной продукции ЗАО «ЗМК Промет» в 2005-2007 г.г. может быть охарактеризована как стабильная.
38
12,38
31,37
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
56,25
Рис. 5 Ассортимент реализованной продукции ЗАО «ЗМК Промет» в 2007 г.
Проанализируем динамику сбыта продукции ЗАО «ЗМК Промет» в разрезе
укрупненных ассортиментных групп за 2005-2007 г.г. (табл. 7 и рис. 6).
Таблица 7
Динамика реализации продукции ЗАО «ЗМК Промет» по укрупненным группам в
2005-2007 г.г.
тыс.руб.
Группы товаров
Объем продаж, тыс. руб.
2005 г.
2006 г.
Отклонение 2007 г. от Отклонение 2007 г.
2005 г.
от 2006 г.
2007 г. Абсолютное Темп Абсолютное Темп
отклонение, роста, отклонение, роста,
+/%
+/%
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
Как показывают расчеты, наибольшие темпы роста объема продаж характерны для таких ассортиментных групп, как сейфы (по сравнению с 2006 г. рост продаж составил 195.76 %). Объем продажи офисной мебели в 2007 г. увеличился по
сравнению с 2006 г. на 1139225 тыс. руб., или на 209.0 %. Самые низкие темпы
роста характерны для объема продажи другой продукции (на 172832 тыс. руб. или
на 49.06 % по сравнению с 2006 г.). В целом объем сбыта продукции ЗАО «ЗМК
Промет» в 2007 г. увеличился по сравнению с прошлым годом на 114.95 % (на
1962910 тыс. руб.), по сравнению с 2006 г. – на 148.37 % (на 2533722 тыс. руб.).
39
Рост объема продаж по всем группам продукции обусловлен большим спросом на
сейфы и офисную мебель.
2500000
2385780
тыс.руб.
2000000
1500000
1000000
1246555
1330523
902330
679670
2005 г.
525084
2006 г.
Другая
продукция
352252
318650
Офисная
мебель
0
486685
Сейфы
500000
2007 г.
Рис. 6
Динамика объема реализации ЗАО «ЗМК Промет» по укрупненным группам про-
дукции за 2005-2007 г.г.
Рассмотрим структуру и динамику прибыли от продаж ЗАО «ЗМК Промет» в
2005-2007 г.г. в разрезе укрупненных групп продукции (табл. 8 и рис. 7).
Таблица 8
Структура прибыли от продажи ЗАО «ЗМК Промет» в разрезе групп продукции в
2005-2007 г.г.
тыс.руб.
Группы товаров
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Прибыль Удель- Прибыль
УдельПрибыль
Удельот продаж, ный вес, от продаж, ный вес, от продаж, ный вес,
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
Как видно из вышеприведенных данных, структура прибыли ЗАО «ЗМК
Промет» от продажи продукции во многом совпадает со структурой выручки от
40
продаж. Так, большая часть прибыли получена предприятием от продажи офисной
мебели (52.61 % в 2007 г.) и сейфов (38.50 % в 2007 г.). Наименьший удельный вес
в структуре прибыли от продаж приходится на другую продукцию (8.89 % в 2007
г.). Таким образом, можно сделать вывод, что сбыт продукции в ЗАО «ЗМК Промет» ориентирован главным образом на офисную мебель.
8,89
38,5
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
52,61
Рис. 7 Структура прибыли от продажи продукции ЗАО «ЗМК Промет» в 2007 г.
Проанализируем динамику прибыли от продажи продукции ЗАО «ЗМК Промет» по укрупненным ассортиментным за 2005-2007 г.г. (табл. 9 и рис. 8).
Таблица 9
Динамика прибыли от продажи продукции ЗАО «ЗМК Промет» по укрупненным
группам в 2005-2007 г.г.
тыс.руб.
Группы товаров
Прибыль от продаж, тыс. руб. Отклонение 2007 г. от Отклонение 2007 г.
2005 г.
от 2006 г.
2005 г.
2006 г.
2007 г. Абсолютное Темп Абсолютное Темп
отклонение, роста, % отклонение, роста,
+/+/%
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
По итогам расчетов можно сделать вывод, что в 2007 г. прибыль ЗАО «ЗМК
Промет» от продажи продукции по сравнению с прошлым годом увеличилась на
77013 тыс. руб. (на 13.0 %), по сравнению с 2005 г. – на 329301 тыс. руб. (на 55.83
%). Наиболее высокие темпы роста прибыли от продаж характерны для таких ас41
сортиментных групп продукции, как сейфы (увеличение прибыли от продаж в
2007 г. по сравнению с 2006 г. на 34.68 %). Низкие темпы роста прибыли от продаж характерны для таких групп продукции, как офисная мебель (по сравнению с
прошлым годом прирост прибыли от продаж составил 2.03 %)и другая продукция
(прирост к показателю прошлого года составил 6.52 %). Таким образом, наибольшую сумму прибыли в абсолютном выражении ЗАО «ЗМК Промет» получает от
продажи офисной мебели, в то время как наибольшие темпы роста прибыли ха-
345144
352141
257771
194765
102660
42731
2005 г.
2006 г.
55902
59545
Другая
продукция
191398
Офисная
мебель
400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
Сейфы
тыс.руб.
рактерны для продажи сейфов.
2007 г.
Рис. 8
Динамика прибыли от продажи ЗАО «ЗМК Промет» по укрупненным группам
продукции за 2005-2007 г.г.
В ходе анализа ассортимента реализованной продукции ЗАО «ЗМК Промет»
необходимо изучить ее рентабельность по укрупненным ассортиментным группам
за 2005-2007 г.г. (табл. 10 и рис. 9).
Как видно из вышеприведенных данных, наиболее рентабельными является
реализация сейфов. Рентабельность продаж данного вида продукции составила
21.09 %, 28.16 % и 19.37 % в 2005 г., 2006 г. и 2007 г. соответственно. Высока рентабельность офисной мебели, в 2005 г. она составила 21.5 %, в 2006 г. она увеличилась до 27.69 %, а в 2005 г. сократилась до 14.76 %. Рентабельность продаж ни42
же средней по предприятию характерна для другой продукции (13.41 %, 15.87 % и
11.34 % в 2005, 2006 и 2007 г.г. соответственно). В целом рентабельность продажи
продукции ЗАО «ЗМК Промет» в 2007 г. составила 15.78 %, что меньше как прошлогоднего значения (26.00 %) так и аналогичного показателя 2005 г. (19.92 %).
Таблица 10
Анализ рентабельности продаж ЗАО «ЗМК Промет» в 2005-2007 г.г.
тыс.руб.
Наименование товаров
Продано за год,
тыс.руб.
2005 год
Прибыль от продаж, тыс.руб.
Рентабельность
продаж, %
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
2006 год
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
2007 г.
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
30
28,16
25
%
20
21,09
19,37
27,69
26
21,58
19,92
14,76
15
10
15,87
13,41
11,34
15,78
2005 г.
2006 г.
2007 г.
В среднем по
предприятию
Другая
продукция
Офисная
мебель
0
Сейфы
5
Рис. 9
Рентабельность реализованной продукции ЗАО «ЗМК Промет»
за 2005-2007 г.г.
По итогам анализа можно сделать вывод, что для такой группы продукции,
как сейфы, характерен не только самый высокий прирост прибыли в абсолютном и
43
относительном выражении, но и самый высокий уровень рентабельности. Следовательно, ЗАО «ЗМК Промет» заинтересовано в расширении производства и сбыта данного вида продукции.
Проанализируем эффективность коммерческих расходов ЗАО «ЗМК Промет» (Отчет о прибылях и убытках, стр. 030) по каждой ассортиментной группе
продукции (табл. 11).
Таблица 11
Анализ уровня и рентабельности коммерческих расходов в разрезе укрупненных
групп продукции ЗАО «ЗМК Промет» в 2007 г.г.
тыс.руб.
Ассортиментные
группы товаров
Коммер- Выручка, Уровень Выручка от про- При- Прибыль от проческие тыс.руб. коммерчедаж на 1 руб. быль от даж на 1 руб.
расходы
ских расхо- коммерческих продаж, коммерческих
дов, %
расходов, руб. тыс. руб. расходов, руб.
2005 г.
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
2006 г.
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
44
8
7,6
7
6,4
6
5,51
3,8
4
3,5
3
1,48
1,12
Другая
продукция
0
1,04
0,73
0,28
Сейфы
1
Офисная
мебель
2
2,84
2005 г.
2006 г.
2007 г.
1,06
В среднем по
предприятию
%
5
Рис. 10 Уровень коммерческих расходов ЗАО «ЗМК Промет» за 2005-2007 г.г.
Как видно из приведенных расчетов, наибольший уровень коммерческих
расходов характерен для офисной мебели (рис. 10). В 2005 г. данный показатель
составил 7.60 %, в 2007 г. сократился до 1.48 %. Для данного вида продукции характерна наименьшая величина выручки от продаж и прибыли от продаж на рубль
расходов на сбыт по сравнению с другими видами продукции. Однако эффективность расходов на сбыт увеличивается. В 2005 г. на 1 руб. коммерческих расходов
было получено 13.16 руб. выручки от продажи офисной мебели и 2.84 руб. прибыли от продаж. В 2007г. показатели существенно увеличились. Выручка от продажи
офисной мебели на рубль расходов на сбыт составила 67.73 руб., увеличившись за
три года на 54.57 руб. (почти в пять раз). Прибыль от продажи офисной мебели на
рубль расходов на сбыт в 2007 г. составила 10.00 руб., увеличившись по сравнению с прошлым годом на 2.71 руб. (на 37.17 %), а по сравнению с 2005 г. – на 7.16
руб., или в 3.5 раза.
45
8
7,6
7
6,4
6
5,51
3,8
4
3,5
3
1,04
0,73
0,28
1
Офисная
мебель
Сейфы
0
1,48
1,12
Другая
продукция
2
2,84
2005 г.
2006 г.
2007 г.
1,06
В среднем по
предприятию
%
5
Рис. 11 Уровень коммерческих расходов ЗАО «ЗМК Промет» за 2005-2007 г.г.
Самый низкий уровень коммерческих расходов, а также наибольший размер выручки и прибыли от продаж на рубль расходов на сбыт характерен для сейфов (рис.
11 и рис. 12). В 2007 г. на один рубль расходов на сбыт было получено 364.75 руб.
выручки от продаж, по сравнении с 2005 г. показатель увеличился в 3.7 раза. Чистой
прибыли на руль расходов на сбыт сейфов в 2007 г. было получено 70.08 руб., за три
года показатель увеличился в 3.4 раза.
400
350
361,75
300
2005 г.
200
136,12
96,41
100
2006 г.
150
2007 г.
В среднем по
предприятию
Другая
продукция
0
94,7
89,28
67,73
35,22
28,57
26,32
18,16
15,62
13,16
Офисная
мебель
50
Сейфы
руб.
250
Рис. 12
Выручка от реализации на рубль расходов на сбыт продукции
за 2005-2007 г.г.
46
Наименее эффективны расходы на сбыт другой продукции. В 2007 г. уровень
коммерческих расходов составил 1.12 %, выручка от продажи прочей продукции
на рубль расходов на сбыт составила 89.28 руб., увеличившись за три года в 5.7
раз. прибыль от продаж на рубль расходов на сбыт за три года увеличилась в 4.8
раза и составила в 2007 г. 10.12 руб.
80
70,08
70
50
20
2006 г.
20,34
7,2910
2,84
Сейфы
10
0
2005 г.
10,12
2,14,53
14,95
9,16
3,62
2007 г.
В среднем по
предприятию
30
38,33
Другая
продукция
40
Офисная
мебель
руб.
60
Рис. 13 Прибыль от продаж на рубль расходов на сбыт продукции за 2005-2007 г.г.
В целом за анализируемый период эффективность расходов ЗАО «ЗМК Про-
мет» на сбыт повышается быстрыми темпами. За три года уровень коммерческих
расходов сократился на 4.45 процентных пункта. Прибыль от продаж на 1 руб.
коммерческих расходов увеличилась за три года на 11.33 руб. и составила в 2007 г.
14.95 руб. Выручка от реализации продукции на 1 руб. коммерческих расходов в
2007 г. составила 94.70 руб., по сравнению с прошлым годом показатель увеличился на 59.48 руб. (в 2.7 раза).
По итогам анализа эффективности расходов на сбыт можно сделать вывод,
что для ЗАО «ЗМК Промет» наиболее эффективны расходы на сбыт сейфов.
Поскольку оборачиваемость готовой продукции ЗАО «ЗМК Промет» тесно
связана с рентабельностью продаж, в процессе анализа необходимо более детально изучить показатели оборачиваемости готовой продукции в разрезе ассортиментных групп и установить факторы, на них влияющие.
47
Проанализируем оборачиваемость готовой продукции в ЗАО «ЗМК Промет»
за 2005-2007 г.г. (табл. 12 и рис. 14).
Таблица 12
Анализ оборачиваемости по группам продукции ЗАО «ЗМК Промет» в 2005-2007 г.г.
тыс.руб.
Наименование тоЗапасы
варов
товаров на
начало
года
Запасы
товаров
на конец
года
Средний
запас товаров за
год
2005 год
Продано за Коэффици- Период
год,
ент обора- оборачитыс.руб. чиваемости ваемости,
товаров
дни
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
2006 год
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
2007 г.
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
Расчеты, приведенные в табл. 12 и на рис. 14, свидетельствуют об ускорении
оборачиваемости готовой продукции по всем ассортиментным группам, что свидетельствует о повышении деловой активности данного предприятия и оценивается положительно. Продолжительность оборота готовой продукции в 2007 г. составила 13.30 дня, что на 18.77 дней меньше аналогичного показателя прошлого года.
Самая быстрая оборачиваемость характерна для такого вида продукции ЗАО
«ЗМК Промет», как сейфы (16.14 дня, 11.10 дня и 3.44 дня в 2005 г., 2006 г. и в
2007 г. соответственно). Самая низкая оборачиваемость характерна для офисной
мебели (19.49 дня в 2007 г.). Прочая продукция в 2007 г. имела период оборачиваемости 13.61 дней, что соответствует среднему значению по предприятию.
По итогам анализа можно сделать вывод, что высокая оборачиваемость сейфов связана в первую очередь с повышенным спросом на них. На складе данный
48
вид продукции в 207 г. среднем находился всего 3.44 дня. Следовательно, ЗАО
46,85
32,07
25,65
25,44
19,49
16,14
11,1
21
15,27 13,61
13,3
2005 г.
2006 г.
2007 г.
В среднем по
предприятию
Другая
продукция
3,44
Офисная
мебель
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Сейфы
дни
«ЗМК Промет» целесообразно увеличивать производство сейфов.
Рис. 14 Период оборачиваемости продукции ЗАО «ЗМК Промет» за 2005-2007 г.г.
Проанализируем, как повлияло ускорение оборачиваемости продукции ЗАО
«ЗМК Промет» в разрезе укрупненных групп на увеличение прибыли от продаж в
2007 г. по сравнению с прошлым годом. Прибыль можно представить в виде произведения факторов:
П = Т х Коб х Р,
(2.1)
где П – прибыль от продажи товаров;
Коб – коэффициент оборачиваемости продукции;
Т – среднегодовые остатки продукции на складе;
Р – рентабельность продаж.
Проанализируем методом цепных подстановок, как повлияли перечисленные
факторы на увеличение прибыли от продаж ЗАО «ЗМК Промет» в 2007 г. по срав-
49
нению с прошлым годом. Общее увеличение прибыли от продаж составило 77013
тыс. руб.
П 2006 = 200140 х 11.38 х 26.00 % = 592444 тыс. руб.
П усл.1 = 154499 х 11.38 х 26.00 % = 457132 тыс. руб.
П усл.2 = 154499 х 27.45 х 26.00 % = 1102659 тыс. руб.
П 2007 = 154499 х 27.45 х 15.78 % = 669457 тыс. руб.
Как показывают расчеты, в целом за счет сокращения среднегодовых остатков готовой продукции на складе прибыль от продаж ЗАО «ЗМК Промет» сократилась на 135312 тыс. руб. (592444 – 457132). За счет ускорения оборачиваемости
продукции прибыль от продаж увеличилась на 645527 тыс. руб. (1102659 –
457132). По причине сокращения рентабельности продаж прибыль ЗАО «ЗМК
Промет» сократилась на 433202 тыс. руб. (669457 – 1102659).
Изменение суммы прибыли за счет изменения коэффициента оборачиваемости продукции ЗАО «ЗМК Промет» по каждой ассортиментной группе можно рассчитать умножением прироста последнего на базовый уровень коэффициента
рентабельности продаж (Р) и на фактическую среднегодовую сумму складских запасов (табл. 13).
Таблица 13
Расчет влияния коэффициента оборачиваемости товаров на сумму прибыли от
продаж ЗАО «ЗМК Промет» в 2007 г.
тыс.руб.
Группы товаров
Фактические Рента- Коэффициент оборачивае- Влияние коэффициостатки това- бельность
мости
ента оборачиваемости
ров 2007 г.
продаж 2006 г. 2007 г. Измене- на сумму прибыли,
2006 г., %
тыс.руб.
ние
Сейфы
Офисная мебель
Другая продукция
Итого
Таким образом, за счет ускорения оборачиваемости готовой продукции в
2007 году по сравнению с прошлым годом ЗАО «ЗМК Промет» получило дополнительно прибыли на сумму 645527 тыс.руб.
50
Далее в работе необходимо проанализировать эффективность управления каналами сбыта готовой продукции в ЗАО «ЗМК Промет».
Рассмотрим структуру реализованной продукции ЗАО «ЗМК Промет» по каналам сбыта в 2005-2007 г.г. (табл. 14 и рис. 15).
Таблица 14
Анализ структуры объема продаж по каналам сбыта ЗАО «ЗМК Промет» в 20052007 г.г.
тыс.руб.
Каналы сбыта
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Объем Удельный Объем
Удельный Объем Удельный
продаж,
вес, %
продаж,
вес, %
продаж,
вес, %
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
Оптовые покупатели
Дилерская сеть
Розничная сеть
Итого
Как видно из приведенных данных, в структуре реализованной продукции
ЗАО «ЗМК Промет» наибольший удельный вес приходится на такой канал сбыта,
как дилерская сеть (рис. 15). В 2005 г. на дилерскую сеть приходилось 54.89 %
объема продаж, в 2006 г. показатель увеличился до 59.77 %. В 2007 г. через данный канал было реализовано продукции на сумму 2905350 тыс. руб., или 68.50 %
от объема реализации.
Вторым по величине объема продаж является такой канал сбыта, как оптовые
покупатели. В 2005 г. через данный канал реализовано 32.7 % продукции. Однако
прослеживается сокращение доли данного канала в структуре продаж – до 28.45
% в 2006 г., и в 2007 г. показатель составил 21.17 %.
Через собственную розничную сеть ЗАО «ЗМК Промет» в 2005 г. было реализовано 12.44 % продукции. Значение данного канала сбыта за анализируемый
период снизилось. в 2005 г. объем продаж через собственные розничные магазины
сократился до 11.78 %, в 2007 . показатель составил 10.3 %.
По итогам анализа структуры объема продажи продукции ЗАО «ЗМК Промет» по каналам сбыта можно сделать вывод, что большая часть продукции анали51
зируемого предприятия реализуется через дилерскую сеть, при этом удельный вес
продаж через дилеров увеличивается.
10,33
21,17
Оптовые покупатели
Дилерская сеть
Сеть розничных магазинов
68,5
Рис. 15
Ассортимент реализованной продукции ЗАО «ЗМК Промет» по каналам сбыта в
2007 г.
Проанализируем динамику сбыта продукции ЗАО «ЗМК Промет» в разрезе
каналов сбыта за 2005-2007 г.г. (табл. 15 и рис. 16).
Таблица 15
Динамика реализации продукции ЗАО «ЗМК Промет» по каналам сбыта в 20052007 г.г.
тыс.руб.
Группы товаров
Объем продаж, тыс. руб.
2005 г.
2006 г.
Отклонение 2007 г. от Отклонение 2007 г.
2005 г.
от 2006 г.
2007 г. Абсолютное Темп Абсолютное Темп
отклонение, роста, отклонение, роста,
+/%
+/%
Оптовые покупатели
Дилерская сеть
Розничная сеть
Итого
Как показывают расчеты, наибольшие темпы роста объема реализации продукции характерны для дилерской сети.
52
По сравнению с 2005 г. объем продаж
увеличился на 1968013 тыс. руб. (в 3 раза), по сравнению с прошлым годом – на
1543510 тыс.руб. (более чем в два раза).
2905350
3000000
2000000
1500000
0
937337
438135
268410
212434
2005 г.
2006 г.
Сеть
розничных
магазинов
500000
897902
648227
557894
Дилерская
сеть
1000000
1361840
Оптовые
покупатели
тыс.руб.
2500000
2007 г.
Рис. 16
Динамика объема продаж ЗАО «ЗМК Промет» по каналам сбыта
в 2005-2007 г.г.
Объем продаж через розничную сеть в 2007 г. составил 4241387 тыс. руб., он
увеличился по сравнению с 2005 г. на 225701 тыс. руб., или в два раза. По сравнению с прошлым годом увеличение объема продажи продукции через данный канал сбыта увеличился на 169725 тыс. руб. (на 63.23 %).
Самые низкие темпы роста характерны для объема продажи продукции через
оптовых покупателей (на 249675 тыс. руб. или на 36.49 % по сравнению с 2006 г.,
на 340008 тыс. руб., или на 60.94 % по сравнению с 2005 г.).
По итогам анализа можно сделать вывод, что большую часть продукции ЗАО
«ЗМК Промет» реализует через дилерскую сеть, и значение данного канала това-
53
родвижения увеличивается. При этом сокращается объем реализации через собственную розничную сеть и через оптовых покупателей.
Рассмотрим структуру и динамику прибыли от продаж ЗАО «ЗМК Промет» в
2005-2007 г.г. в разрезе каналов сбыта продукции (табл. 16 и рис. 17).
Таблица 16
Структура прибыли от продажи продукции ЗАО «ЗМК Промет» в разрезе каналов
сбыта в 2005-2007 г.г.
тыс.руб.
Группы товаров
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Прибыль Удель- Прибыль
УдельПрибыль
Удельот продаж, ный вес, от продаж, ный вес, от продаж, ный вес,
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
Оптовые покупатели
Дилерская сеть
Розничная сеть
Итого
Как видно из табл. 16, наибольшая часть прибыли от реализации продукции
ЗАО «ЗМК Промет» получена от продажи через дилерскую сеть (62.47 %, 64.11 5
и 78.09 % прибыли от продаж в 2005 г., 2006 г. и 2007 г. соответственно). От продажи продукции оптовым покупателям получено 16.31 % прибыли от продаж в
2007 г. Показатель сократился по сравнению с прошлым годом на 9.81 процентных пункта, по сравнению с 2005 г. – на 11.38 процентных пункта. Самая меньшая
прибыль от продаж получена от реализации продукции через собственную розничную сеть (9.84 %, 9.77 % и 5.60 % прибыли от продаж в 2005 г., 2006 г. и 2007
г. соответственно).
5,6
16,31
Оптовые покупатели
Дилерская сеть
Розничная сеть
78,09
54
Рис. 17 Структура прибыли от продажи продукции ЗАО «ЗМК Промет» в 2007 г.
Проанализируем динамику прибыли от продажи продукции ЗАО «ЗМК Промет» по каналам сбыта за 2005-2007 г.г. (табл. 17 и рис. 18).
Таблица 17
Динамика прибыли от продажи продукции ЗАО «ЗМК Промет» по каналам сбыта
в 2005-2007 г.г.
тыс.руб.
Группы товаров
Прибыль от продаж, тыс. Отклонение 2007 г. от Отклонение 2007 г.
руб.
2005 г.
от 2006 г.
2005 г. 2006 г. 2007 г. Абсолютное Темп Абсолютное Темп
отклонение, роста, отклонение, роста,
+/%
+/%
Оптовые покупатели
Дилерская сеть
Розничная сеть
Итого
Как видно из табл. 17, в абсолютном выражении сумма прибыли от продаж
через дилерскую сеть 2007 г. составила 522768 тыс. руб., увеличившись по сравнению с прошлым годом на 142925 тыс. руб. (на 37.63 %), и по сравнению с 2005
г. – на 310274 тыс. руб. (в 2.5 раза).
В 2007 г. через оптовую торговую сеть было получено прибыли от реализации продукции на сумму 109185 тыс. руб. По сравнению с 2005 г. показатель увеличился на 15003 тыс. руб. (на 15.93 %), а по сравнению с прошлым годом - сократился на 45547 тыс. руб. (на 29.44 %).
Сумма прибыли от реализации продукции через собственную розничную
сеть ЗАО «ЗМК Промет» в2007 г. составила 37504 тыс. руб., что меньше прошлогоднего значения на 20365 тыс. руб. (на 35.19 %).
55
522768
600000
379843
300000
100000
0
154732
94182 109185
212494
57869 37504
33480
Дилерская
сеть
200000
2005 г.
2006 г.
Розничная
сеть
400000
Оптовые
покупатели
тыс.руб.
500000
2007 г.
Рис. 18 Динамика прибыли от продажи по каналам сбыта продукции за 2005-2007 г.г.
Проанализируем рентабельность продаж и эффективность коммерческих
расходов ЗАО «ЗМК Промет» по каждому каналу сбыта продукции (табл. 18).
Как видно из приведенных данных, наибольшая рентабельность продаж достигнута при реализации продукции через дилерскую сеть – 22.67 %, 27.89 5 и
17.99 % в 2005 г., 2006 г.и 2007 г. соответственно (рис. 19). Реализация продукции
через оптовую и розничную торговлю в 2007 г. имела значительно меньшую рентабельность - 12.16 % и 8.56 % соответственно.
Наибольший уровень коммерческих расходов характерен для реализации
продукции через собственную розничную сеть – 8.17 %, 5.12 % и 2.56 % в 2005 г.,
2006 г. и 2007 г. соответственно (рис. 19). Это связано с тем, что предприятие
несет значительные расходы на содержание розничных магазинов и заработную
плату торгового персонала. Реализация продукции через дилерскую сеть имеет
наименьший уровень коммерческих расходов, он снизился с 3.81 5 2005 г. до 0.50
% 2007 г.
Таблица 18
Анализ рентабельности и эффективности коммерческих расходов в разрезе каналов сбыта продукции ЗАО «ЗМК Промет» в 2007 г.г.
тыс.руб.
Каналы товародви- Выруч- ПриРентаКом- Уровень Выручка от
жения
ка,
быль от бельность мерче- коммерче- продаж на 1
56
Прибыль от
продаж на 1
тыс.руб. продаж, продаж, % ские ских рас- руб. коммер- руб. коммертыс. руб.
расходы ходов, % ческих расхо- ческих расходов, руб.
дов, руб.
2005 г.
Оптовые покупатели
Дилерская сеть
Розничная сеть
Итого
2006 г.
Оптовые покупатели
Дилерская сеть
Розничная сеть
Итого
2007 г.
Оптовые покупатели
Дилерская сеть
Розничная сеть
Итого
30
25
%
20
15
27,89
23,87
22,67
21,56
17,99
16,88
26
15,76
19,92
15,78
12,16
10
8,56
2005 г.
2006 г.
2007 г.
В среднем по
предприятию
Розничная
сеть
Дилерская
сеть
0
Оптовые
покупатели
5
Рис. 19 Рентабельность продаж ЗАО «ЗМК Промет» за 2005-2007 г.г.
Для реализации продукции через дилерскую сеть характерна наибольшая
величина выручки от продажи и прибыли от продаж на рубль расходов на сбыт по
сравнению с другими каналами сбыта. При этом эффективность расходов на сбыт
увеличивается. В 2005 г. на 1 руб. коммерческих расходов было получено 26.25
руб. выручки от продажи продукции через дилерскую сеть и 5.95 руб. прибыли от
57
продаж. В 2007г. показатели существенно увеличились. Выручка от продажи продукции через дилерскую сеть на рубль расходов на сбыт составила 199.90 руб.,
увеличившись за три года в 7.6 раза. Прибыль от продажи через дилерскую сеть
на рубль расходов на сбыт в 2007 г. составила 35.97 руб., увеличившись по сравнению с прошлым годом на 19.83 руб. (в 2.2 раза), а по сравнению с 2005 г. – на
8,17
7,34
2,12
5,51
2005 г.
3,81
2,56
1,73
2006 г.
2,84
1,06
розничная
сеть
0,5
2007 г.
В среднем по
предприятию
4,23
5,12
Дилерская
сеть
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Оптовые
покупатели
%
30.02 руб., или в 6 раз.
199,9
94,7
57,88
2005 г.
2006 г.
2007 г.
35,53
18,16
В среднем по
предприятию
39,06
19,53
12,24
26,25
розничная
сеть
47,17
23,64
13,62
Дилерская
сеть
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Оптовые
покупатели
руб.
Рис. 20 Уровень коммерческих расходов ЗАО «ЗМК Промет» за 2005-2007 г.г.
Рис. 21
Выручка от реализации на рубль расходов на сбыт продукции
за 2005-2007 г.г.
58
Самый высокий уровень коммерческих расходов, а также наименьший размер выручки и прибыли от продаж на рубль расходов на сбыт характерен для такого канала сбыта продукции, как розничная торговля (рис. 21 и рис. 22). В 2007 г.
на один рубль расходов на сбыт было получено 39.06 руб. выручки от продаж, по
сравнению с 2005 г. показатель увеличился в 3.2 раза. Чистой прибыли на рубль
расходов в розничной торговле в 2007 г. было получено 3.34 руб., за три года показатель увеличился в 1.7 раза.
По итогам анализа можно сделать вывод, что для всех укрупненных ассортиментных групп продукции ЗАО «ЗМК Промет» за исследуемый период (2005-2007
г.г.) характерно увеличение объема продаж и ускорение оборачиваемости. Однако
степень роста перечисленных показателей существенно различается по группам
продукции, поэтому ЗАО «ЗМК Промет» требуется оптимизация ассортимента.
40
35,97
35
25
20
Оптовые
покупатели
0
5,64
5,74
2,3
9,16
5,95
4,21
1,93 3,34
2006 г.
2007 г.
3,62
В среднем по
предприятию
5
14,95
Розничная
сеть
15
10
2005 г.
16,14
Дилерская
сеть
руб.
30
Рис. 22
Прибыль от продаж на рубль расходов на сбыт продукции
за 2005-2007 г.г.
Наибольшую сумму прибыли в абсолютном выражении и наибольшие темпы
роста характерны для такого канала сбыта продукции ЗАО «ЗМК Промет», как
дилерская сеть. Объем прибыли, полученной от реализации продукции через
59
оптовую и розничную торговую сеть сокращается. Следовательно, ЗАО «ЗМК
Промет» необходимо совершенствовать сбытовую политику через дилерскую
сеть.
Глава
3.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
СБЫТОМ В ЗАО «ЗМК ПРОМЕТ»
3.1 Совершенствование продвижения товара на рынок
Проведем группировку продукции по степени привлекательности ее для анализируемого предприятия. Основными показателями, характеризующими привлекательность ассортиментных групп продукции для ЗАО «ЗМК Промет» по степени
убывания значимости являются объем выручки от продажи, рентабельность продаж и коэффициент оборачиваемости.
Разработаем методику количественной оценки привлекательности ассортиментных групп продукции в условиях ЗАО «ЗМК Промет». С этой целью присвоим
перечисленным показателям весовые коэффициенты по степени их значимости
для ЗАО «ЗМК Промет». Общая сумма весовых коэффициентов составляет единицу:
1. Объем выручки от продажи - 0.5
2. Рентабельность продаж – 0.3
3. Коэффициент оборачиваемости – 0.2
Затем для каждой группы продукции определим значение каждого из перечисленных показателей с учетом присвоенных весовых коэффициентов.
60
Для оценки привлекательности продукции ЗАО «ЗМК Промет» с точки зрения объема выручки от продаж необходимо удельный вес выручки от продажи
каждой группы продукции умножить на весовой коэффициент 0.5.
Для оценки привлекательности различных групп продукции
ЗАО «ЗМК
Промет» с точки зрения их рентабельности произведем следующие расчеты:
определяется сумма всех коэффициентов рентабельности по ассортимент-
1.
ным группам;
рассчитывается удельный вес каждой ассортиментной группы продукции
2.
в общем итоге;
по каждой ассортиментной группе продукции определяется итоговый по-
3.
казатель с учетом весового коэффициента 0.3.
С целью оценки привлекательности различных ассортиментных групп продукции ЗАО «ЗМК Промет» с точки зрения их оборачиваемости используем методику, аналогичную оценке рентабельности.
Итоговый показатель привлекательности продукции по ассортиментным
группам определяется путем суммирования трех рассчитанных ранее показателей.
Расчеты интегральных показателей привлекательности различных ассортиментных групп продукции ЗАО «ЗМК Промет» по фактическим данным 2007 г. приведены в табл. 19.
Таблица 19
Расчеты интегральных показателей привлекательности ассортиментных групп
продукции ЗАО «ЗМК Промет»
Группы
товаров
Объем продаж Рентабельность продаж, Оборачиваемость про- Сводный Уровень
%
дукции
показатель привлекаУдель С уче- Уровень Удель С уче- Коэф- Удель С уче- привлека- тельности
ный том ве- рента- ный том ве- фициент ный том ве- тельности ассортивес сового бельно- вес сового обора- вес сового продукции ментной
коэф- сти, %
коэф- чиваекоэфгруппы
фициенфициен- мости
фициента 0,5
та 0,3
та 0,2
Сейфы
Офисная
мебель
Другая
61
продукция
∑
Как видно из табл. 19, наиболее привлекательными для ЗАО «ЗМК Промет»
являются такая группы продукции, как сейфы (интегральный показатель привлекательности – 42.46) и офисная мебель (интегральный показатель привлекательности – 40.34). Наименее привлекательной является другая продукция (интегральный показатель привлекательности – 17.21). Однако ранее проведенный анализ
показал, что за последние три года снижается объем средств, направленных на рекламу всей продукции, а в большей степени – на рекламу сейфов. При условии
повышенного спроса на металлические сейфы сокращение расходов на рекламу
можно считать нецелесообразным.
По итогам ранжирования продукции по степени привлекательности можно
сделать вывод, что ЗАО «ЗМК Промет» необходимо стимулировать продвижение на
рынок металлических сейфов. С этой целью необходимо разработать рекламную
стратегию, направленную на конкретных потребителей данной продукции.
Поскольку ассортимент сейфов в ЗАО «ЗМК Промет» очень широк, и данная
продукция интересна широкому кругу потребителей, целесообразно провести рекламу на телевидении.
Телевизионные объявления включают в себя изображения, звук, движение, цвет
и поэтому оказывают на рекламную аудиторию значительно большее воздействие,
чем объявления в других средствах массовой информации. Реклама на телевидении
становится все более интересной, информативной и вместе с тем сложной в производстве, особенно если основывается на компьютерной графике. Следовательно, ЗАО
«ЗМК Промет» необходимо заказать изготовление и прокат рекламного ролика на
телевидении.
Как ранее выяснилось в работе, наибольший объем продаж при максимальном уровне рентабельности ЗАО «ЗМК Промет» достиг при сбыте продукции че-
62
рез дилерскую сеть. Следовательно, необходимо стимулировать продажу продукции через данный канал сбыта с помощью системы скидок.
Предоставление скидок дилерам при срочной оплате может иметь благотворное воздействие на сбытовую деятельность ЗАО «ЗМК Промет» в двух аспектах:
1) предоставляемые скидки могут значительно улучшить поток денежных
средств путем сокращения сроков получения оплаты с клиентов, что сокращает
инвестиции в дебиторскую задолженность и риск возникновения безнадежных долгов;
2) предоставляемые скидки могут привести к увеличению объема продаж
имеющимся и новым клиентам, которые способны платить в течение определенного периода времени и которых привлекает возможность получения увеличенной скидки с цены.
Следующим аргументом в пользу предоставления скидок дилерам ЗАО «ЗМК
Промет» в случае досрочной оплаты является тот факт, что организация в данном
случае получает возможность сократить не только объем дебиторской задолженности, но и объем финансирования, иначе говоря, объем необходимого капитала. Дело
в том, что помимо собственно потерь от инфляции, возникающих в связи с несвоевременностью расчетов с покупателями, организация - поставщик несет потери, связанные с необходимостью обслуживания долга, а также с упущенной выгодой возможного использования временно свободных денежных средств.
3.2 Совершенствование расчетов с покупателями и заказчиками
Для разработки мероприятий по совершенствованию расчетов ЗАО «ЗМК
Промет» с покупателями и заказчиками необходимо провести анализ данных расчетов.
В первую очередь необходимо сравнить темпы роста задолженности покупателей и заказчиков с темпами роста объема продаж (табл. 20 и рис. 23)
63
Таблица 20
Темпы роста задолженности покупателей и выручки от продажи продукции ЗАО
«ЗМК Промет» за 2005 – 2007 г.г.
тыс.руб.
Период
Дебиторская задолженТемпы роста, %
ность (среднегодовое зна- базисные цепные
чение)
Выручка от Темпы роста, %
продаж базисные цепные
%
1 кв. 2005 г.
2 кв. 2005 г.
3 кв. 2005 г.
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2005 г.
2006 г.
Темпы роста задолженности покупателей
2007 г.
Темпы роста объема продаж
Рис. 23
Базисные темпы роста объема продаж и задолженности покупателей ЗАО «ЗМК
Промет» за 2005-2007 г.г.
Из табл. 20 видно, что в течение всего изучаемого периода темпы роста задолженности покупателей были значительно выше темпов роста объема сбыта.
Следовательно, рост задолженности покупателей не связан с ростом объема продаж, и существуют проблемы ее взыскания.
Проанализируем показатели оборачиваемости задолженности покупателей и
заказчиков ЗАО «ЗМК Промет» за 2005-2007 г.г. (табл. 21).
Таблица 21
Показатели оборачиваемости задолженности покупателей и заказчиков ЗАО
«ЗМК Промет» за 2005-2007 г.г.
тыс.руб.
64
Период
Выручка от Средние остат- Коэффициент Дни периода Период оборапродажи това- ки дебиторской оборачиваемочиваемости деров
задолженности сти дебиторбиторской заской задолжендолженности
ности
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Как видно из табл. 21, оборачиваемость задолженности покупателей и заказчиков замедляется, что оценивается отрицательно. Если в 2005 г. период инкассации задолженности составил 34.02 дней, то в 2007 г. покупатели рассчитывались
за продукцию спустя 103.69 дней после ее отгрузки (т.е. через три месяца). Следовательно, важным направлением совершенствования системы управления сбытовой деятельностью в ЗАО «ЗМК Промет» является ускорение расчетов с покупателями и заказчиками.
ЗАО «ЗМК Промет» необходимо управлять расчетами с покупателями и заказчиками с помощью следующих мер:
- контролировать состояние расчетов с покупателями по отсроченной задолженности;
- оценивать состав дебиторской задолженности предприятия по отдельным ее
«возрастным» группам, т. е. составлять так называемый реестр старения дебиторской задолженности
- следить за соотношением кредиторской и дебиторской задолженности;
- предоставлять скидки при досрочной оплате.
Ускорение расчетов с покупателями способствует сокращению потребности
в оборотном капитале, а значит увеличению платежеспособности и финансовой
устойчивости. Следовательно, ЗАО «ЗМК Промет» необходимо ускорять расчеты
с покупателями с целью своевременного получения выручки в полном объеме.
Обязанности по контролю за расчетами целесообразно возложить на отдел
сбыта. В связи с этим ЗАО «ЗМК Промет» можно рекомендовать к использованию
ряд приемов, направленных на совершенствование расчетов с покупателями:
65
1. Исключение из числа партнеров предприятий-дебиторов с высоким уровнем риска. Для этого необходимо:
-
собрать информацию о покупателях тщательно проанализировать ее;
-
принять решение о предоставлении или отказе в товарном кредите.
В зависимости от размера товарного кредита отдел сбыта должен собрать
определенную детализированную информацию. Ее основные источники: внутренняя информация, имеющаяся на предприятии, относительно поведения клиента в
прошлом; информация сообщенная банками; информация, предоставленная специализированными агентствами, и т.п. После изучения финансового состояния
клиентов и их значимости (незначительный, крупный) руководитель принимает
соответствующее решение.
Незначительных клиентов, по нашей классификации, условно можно разбить
на пять категорий в зависимости от уровня риска, которому предприятие подвергается в результате полной или частичной неоплаты дебиторской задолженности
(табл. 22).
Таблица 22
Классификация покупателей по уровню риска
Категория риска
1
2
3
4
5
Уровень возможных убытков по сделке, %
Более 50 %
По первой категории товарный кредит можно предоставлять автоматически.
По второй - кредит может быть разрешен до определенного объема, который
определяется предприятием. По третьей - лимит по кредиту должен быть более
строгим. По четвертой кредит предоставляется в исключительных случаях. По пятой категории кредит не предоставляется вообще. Используя предлагаемую методику, ЗАО «ЗМК Промет» сможет исключать из числа партнеров покупателей с
высоким уровнем риска.
2. Периодический пересмотр предельной суммы товарного кредита. При
66
определении предельных размеров предоставляемых кредитов нужно исходить из:
финансовых возможностей ЗАО «ЗМК Промет»; прогнозируемого числа получателей товарного кредита и оценки уровня кредитного риска. Фиксированный максимальный предел суммы задолженности может быть дифференцирован по группам покупателей (с учетом финансового состояние отдельных клиентов).
3. Использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами. Ожидание оплаты «живыми деньгами» может обойтись
гораздо дороже.
4. Формирование принципов осуществления расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период. Эти принципы должны быть дифференцированы по отношению к покупателям продукции и определять следующие направления:
- формирование приемлемых для предприятия сроков платежей;
- предусматривать в договорах изменение цен в зависимости от срока оплаты;
- своевременно оформлять расчетные документы;
- разработать систему предоставления скидок и использования наценок.
5. Выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного кредита. Осуществление этих форм кредита требует наличия у предприятия достаточных резервов высоколиквидных активов для обеспечения платежеспособности на случай несвоевременного выполнения контрагентами принятых на
себя обязательств.
6. Определение возможной суммы оборотных активов, отвлекаемых в дебиторскую задолженность по товарному кредиту, а также по выданным авансам.
Расчет этой суммы должен основываться на:
- объеме сбыта продукции;
- сложившейся практике кредитования партнеров;
- сумме оборотных активов предприятия, в том числе сформированных за счет
собственных финансовых средств;
67
- формировании необходимого уровня высоколиквидных активов, обеспечивающих постоянную платежеспособность предприятия;
- правовых условиях обеспечения дебиторской задолженности и т.д.
При определении возможной суммы средств, отвлекаемых в дебиторскую задолженность по товарным операциям, следует учитывать, что ограничение практики предоставления товарного кредита отрицательно влияет на рост объема деятельности и формирование устойчивых коммерческих связей. Однако слишком
либеральная политика предоставления кредита может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых средств, снизить платежеспособность предприятия, вызвать
впоследствии значительные расходы по взысканию долгов. А в конечном счете
значительно повысится уровень предпринимательского риска.
7. Формирование условий обеспечения взыскания дебиторской задолженности. В процессе формирования этих условий на предприятии должна быть определена система мер, гарантирующих получение долга:
- оформление товарного кредита обеспеченным векселем;
- требование страхования дебиторами кредитов, предоставляемых на продолжительный период и другие.
8. Формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения
обязательства покупателями. При этом к покупателям должны предусматриваться
соответствующие пени, штрафы, неустойки. Их размеры должны полностью возмещать все финансовые потери предприятия (потерю дохода, инфляционные потери и другие). Штрафные санкции могут быть дифференцированы в зависимости
от сроков погашения товарного кредита и групп покупателей.
9. Определение процедуры взыскания дебиторской задолженности. Эта процедура должна предусматривать сроки и форму предварительного и последующего напоминаний дебиторам о дате платежа, возможность пролонгирования долга,
срока и порядка взыскания долга и другие действия.
68
10. Использование судебных процедур для взыскания долга. В случае невозможности взыскать задолженность даже на основании судебного решения предприятие все же получает возможность отнести сумму непогашенной задолженности на уменьшение налогооблагаемой прибыли, что позволит хотя бы уменьшить
платежи в бюджет.
11.
Использование современных форм рефинансирования дебиторской за-
долженности. Развитие рыночных отношений и инфраструктуры финансового
рынка в России позволяют использовать промышленным предприятиям ряд новых форм управления дебиторской задолженностью - ее рефинансирование, то
есть перевод в другие формы оборотных активов предприятия (денежные активы,
краткосрочные ценные бумаги). Основными формами рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми предприятиями, являются факторинг,
учет векселей, форфейтинг.
12.
По возможности ЗАО «ЗМК Промет» следует ориентироваться на
максимально возможную диверсификацию покупателей с
целью уменьшения
риска неуплаты монопольным заказчиком.
Эффективным средством сокращения потерь от задержки покупателем расчетов с ЗАО «ЗМК Промет» является факторинг - финансирование факторинговой
компанией (как правило - банком) поставщика под уступку денежного требования
к заказчику. Фактически банк кредитует поставщика под залог права требования
долга: сразу после заключения соглашения (как правило, в течение 2-3 дней) банк
переводит на счет поставщика от 70 до 90% от суммы долга, а остальную часть от 10 до 30% за вычетом процентов за кредит и комиссионного вознаграждения
перечисляют после инкассации задолженности.
Ставка процента за кредит не отличается от обычной ставки по краткосрочным кредитам (например, 14 % годовых), а размер комиссионного вознаграждения
составляет от 1 до 3 % от суммы долга. Если факторинговое обслуживание банком
предприятия-поставщика осуществляется на постоянной основе, то ставка комис69
сионного вознаграждения обычно устанавливается близко к низшей границе интервала.
Что касается процентов за кредит, то они не отличаются от процентов по любым другим долговым обязательствам (займам, кредитам), относятся к внереализационным расходам в установленном порядке и уменьшают облагаемую налогом
прибыль. А комиссионное вознаграждение представляет собой плату за услуги
банка, которые состоят в анализе и оценке требований поставщика к заказчикам
(должникам), контроле за осуществлением платежей, переводе полученных
средств на счет поставщика, и другие услуги, предусмотренные факторинговым
соглашением.
По итогам вышесказанного можно сделать вывод, что ЗАО «ЗМК Промет» с
целью совершенствования управления сбытовой деятельностью целесообразно
разработать механизм предоставления скидок дилерам и оптовым покупателям
при досрочной оплате договоров, использование механизма факторинга для взыскания дебиторской задолженности.
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
После проведения рекламной компании, по оценкам экспертов, в среднем
объем продаж предприятия увеличивается на 10 %. Рассчитаем среднегодовой
темп роста объема продажи сейфов по среднегеометрической взвешенной:
n-1_____________
Т вп =
√ Т1 х Т2 х Т3
(3.1)
Где Т – цепные индексы роста объема продаж
2
Т вп = √ 1 х 1.397 х 1.958 = 1.654 = 165.4 %
Рассчитаем дополнительную сумму выручки, полученную за счет реализации
рекламной компании:
70
(1330523 тыс. руб. х 165.4 %) х 10 % = 220069 тыс.руб.
Таким образом, от проведения данного мероприятия ЗАО «ЗМК Промет» получит дополнительно 220069 тыс.руб. выручки от продаж, а при уровне рентабельности продаж 2007 г. 19.37 % - прибыли от продаж на сумму 42627 тыс.руб.
Рассчитаем стоимость рекламы. В течение года планируется реклама предприятия на телевидении рядом с художественными фильмами и новостными программами два раза в месяц:
- изготовление видеоальбома с компьютерной графикой – 100 тыс. руб.
- прокат: 20 сек. х. 250 руб. х 24 дня = 120 тыс. руб.
Итого: 220 тыс. руб.
Таким образом, общий экономический эффект от проведения рекламы сейфов составит 42407 тыс. руб. чистой прибыли:
42627 тыс. руб. – 220 тыс. руб. = 42407 тыс. руб.
В работе были предложены мероприятия по ускорению расчетов ЗАО «ЗМК
Промет» с покупателями и заказчиками. После реализации всех предложенных
мероприятий продолжительность оборота задолженности покупателей и заказчиков ЗАО «ЗМК Промет» предположительно сократится до приемлемого времени
– до 14 дней. Экономический эффект в результате ускорения оборачиваемости
дебиторской задолженности выражается
в относительном
высвобождении
средств из оборота. Сумма высвобожденных средств из оборота в связи с ускорением (-Э) или дополнительно привлеченных средств в оборот (+Э) при замедлении оборачиваемости дебиторской задолженности определяется умножением однодневного оборота по реализации на изменение продолжительности оборота:
±Э = (Обф : Д) х ΔПоб
где Обф – выручка от реализации (фактический оборот за год);
Поб – период оборачиваемости;
Д – дни периода.
71
(3.2)
Расчет экономического эффекта в результате ускорения оборачиваемости
задолженности покупателей и заказчиков ЗАО «ЗМК Промет»:
Э = (4241387 : 365) х (-90) = - 1045821 тыс.руб.
Как показывают расчеты, в связи с ускорением оборачиваемости задолженности покупателей и заказчиков ЗАО «ЗМК Промет» с 104 дней до 14 дней, или на
90 дней в результате реализации предложенных мероприятий произойдет относительное высвобождение
средств из оборота данного предприятия
на сумму
1045821 тыс.руб.
Факторинговая операция выгодна ЗАО «ЗМК Промет», так как ускоряет
оборот средств, не требуя при этом существенных затрат. Так, на конец 2007 г.
общая сумма просроченной дебиторской задолженности составляет 234 тыс. руб.
Банк по факторинговому соглашению предоставляет 80 % (т.е. 187.2 тыс. руб.).
Предположим, что сумму долга удастся взыскать с заказчика через 90 дней. При
комиссионном вознаграждении в размере 2 % расходы ЗАО «ЗМК Промет» составят:
а) проценты за кредит:
(234 х 14 % х 90) : 365 = 8.1 тыс.руб.
б) комиссионное вознаграждение:
234 х 2% = 4.7 тыс. руб.
в) итого: 8.1 + 4.7 = 12.8 тыс. руб.
Затратив полученные 234 тыс. руб. на увеличение объемов производства,
предприятие при фактической рентабельности продаж 2007 г. 15.78 % вернет затраченные на факторинг средства в течение нескольких дней.
Рассчитаем эффективность предоставления скидок покупателям. Если средний срок оплаты задолженности в ЗАО «ЗМК Промет» составляет 103.69 дней (более трех месяцев), а организация предоставляет покупателям 1 % скидку за оплату в
срок не позднее 10 дней, то такая скидка для предприятия будет сопоставима с получением кредита по ставке 3.84 %:
360 : (103.69-10) = 3.84 %
72
Поскольку организации обычно привлекают заемные средства под 12-15 %
годовых, то такие условия будут для ЗАО «ЗМК Промет» выгодными.
В тоже время для покупателя, размещающего средства в депозитах под 14
% годовых, такая скидка также будет привлекательной. Если покупатель будет
заранее проинформирован о том, какой выигрыш он получит от досрочной
оплаты, вполне вероятно, что результатом его решения будет ускорение расчетов.
Проведем расчет возможной величины скидки, предоставляемой ЗАО
«ЗМК Промет» дилерам (табл. 23).
Таким образом, предоставление ЗАО «ЗМК Промет» 1 %-ной скидки с договорной цены при уменьшении срока оплаты позволяет данному предприятию сократить потери от инфляции, а также расходы, связанные с привлечением финансовых ресурсов в размере 285 руб. с каждой тысячи рублей договорной цены.
Таблица 23
Анализ выбора способа расчетов ЗАО «ЗМК Промет» с дилерами
Показатель
Вариант 1 (срок
оплаты 10 дн. При
условии 1 % скидки)
Вариант 2
(срок оплаты
103.69 дней)
Отклонения
(гр.2-гр.1)
Коэффициент падения покупательной способности денег (Kи)
Потери от инфляции с каждой тысячи рублей
договорной цены, pyб.
Потери от уплаты процентов за пользование
кредитами, ставка 15 % годовых, руб.
Потеря от предоставления 3 % скидки с каждой
тысячи рублей договорной цены, руб.
Результат политики предоставления скидки с
цены при сокращении срока оплаты
(стр.3+стр.4+стр.5)
Руководитель ЗАО «ЗМК Промет» может варьировать любым параметром в
данной схеме, однако наиболее существенным является величина скидки. Она
может устанавливаться различными способами, в том числе и с использованием
некоторых формализованных алгоритмов, в которых учтены влияние инфляции и
73
сокращение расходов на поддержание источников финансирования дебиторской
задолженности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение необходимо подвести итоги проведенного анализа системы
управления сбытом на примере предприятия ЗАО «ЗМК Промет».
По итогам изучения теоретических основ управления сбытом продукции был
сделан вывод, что сбытовая деятельность – это процесс, направленный на достижение коммерческой организацией своей основной цели на рынке товаров. Система управления сбытом предполагает систему решений и мер по формированию
ассортимента продукции и его управлению; поддержанию конкурентоспособности
товаров на требуемом уровне; нахождению для товаров оптимальных товарных
ниш (сегментов); разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки,
обслуживания товаров.
Практическая часть дипломной работы была посвящена изучению системы
управления сбытом на предприятии ЗАО «ЗМК Промет». В ходе анализа выясни74
лось, что ЗАО «ЗМК Промет» является рентабельным предприятием, объем сбыта
продукции имеет устойчивую тенденцию к росту. Анализируемое предприятие
функционирует на активно развивающемся рынке, занимает второе место после
лидера отрасли. Важным конкурентным преимуществом анализируемого предприятия является производство широкого спектра сейфов, в то время как специализация большинства конкурентов – металлическая офисная мебель.
Сбытом продукции в ЗАО «ЗМК Промет» занимается специальное структурное подразделение «Сейфы и мебель». Отдел сбыта осуществляет общую координацию и контроль за деятельностью всех сбытовых подразделений. Отдел корпоративных продаж осуществляет взаимодействие с оптовыми покупателями продукции. Отдел по работе с дилерами контролирует деятельность официальных дилеров. Розничная продажа продукции ЗАО «ЗМК Промет» осуществляется через
собственную розничную сеть магазинов «Евросейф».
По итогам анализа был сделан вывод, что для всех видов продукции ЗАО
«ЗМК Промет» за 2005-2007 г.г. характерно увеличение объема продаж и ускоре-
ние оборачиваемости. Однако степень роста перечисленных показателей существенно различается по группам продукции, поэтому ЗАО «ЗМК Промет» требуется оптимизация ассортимента.
В работе была проранжирована продукция ЗАО «ЗМК Промет» с точки зрения привлекательности ее сбыта (рентабельности, объема выручки и оборачиваемости). Расчеты показали, что наиболее привлекательными для ЗАО «ЗМК Промет» являются такая группы продукции, как сейфы (интегральный показатель
привлекательности – 42.46) и офисная мебель (интегральный показатель привлекательности – 40.34). Наименее привлекательной является другая продукция (интегральный показатель привлекательности – 17.21).
По итогам ранжирования продукции по степени привлекательности был сделан вывод, что ЗАО «ЗМК Промет» необходимо стимулировать продвижение на рынок металлических сейфов. С этой целью необходимо разработать рекламную стра75
тегию, направленную на конкретных потребителей данной продукции. Поскольку ассортимент сейфов в ЗАО «ЗМК Промет» очень широк, и данная продукция интересна
широкому кругу потребителей, целесообразно провести рекламу на телевидении.
После проведения рекламной компании, по оценкам экспертов, в среднем
объем продаж предприятия увеличивается на 10 %. От проведения данного мероприятия ЗАО «ЗМК Промет» получит дополнительно 220069 тыс.руб. выручки от
продаж, а при уровне рентабельности продаж 2007 г. 19.37 % - прибыли от продаж на сумму 42627 тыс.руб. С учетом расходов на изготовление и прокат рекламного ролика в сумме 220 тыс. руб., общий экономический эффект от проведения
рекламы сейфов составит 42407 тыс. руб. чистой прибыли
По итогам работы был сделан вывод, что наибольшую сумму прибыли в абсолютном выражении и наибольшие темпы роста характерны для такого канала
сбыта продукции ЗАО «ЗМК Промет», как дилерская сеть. Объем прибыли, полученной от реализации продукции через оптовую и розничную торговую сеть сокращается. Следовательно, ЗАО «ЗМК Промет» необходимо совершенствовать
сбытовую политику через дилерскую сеть.
ЗАО «ЗМК Промет» было рекомендовано при заключении договоров с дилерами предусмотреть предоставление определённых скидок при условии предварительной оплаты отгруженных товаров. Проведенные в работе расчеты показали,
что предоставление дилерам 1 %-ной скидки с договорной цены при уменьшении
срока оплаты позволяет ЗАО «ЗМК Промет» сократить потери от инфляции, а
также расходы, связанные с привлечением финансовых ресурсов в размере 380
руб. с каждой тысячи рублей договорной цены отгруженных товаров.
В работе был проведен анализ расчетов ЗАО «ЗМК Промет» с покупателями
и заказчиками. При этом выяснилось, что в течение всего изучаемого периода
темпы роста задолженности покупателей были значительно выше темпов роста
объема сбыта. Оборачиваемость задолженности покупателей замедляется, что
оценивается отрицательно. В 2005 г. период инкассации задолженности составил
76
34.02 дней, а в 2007 г. он увеличился до 103.69 дней. Следовательно, у ЗАО «ЗМК
Промет» существуют проблемы взыскания дебиторской задолженности, и важным
направлением совершенствования системы управления сбытовой деятельностью
является ускорение расчетов с покупателями и заказчиками.
Для ускорения расчетов с покупателями ЗАО «ЗМК Промет» было рекомендо-
вано своевременно оформлять расчетные документы; тщательно отслеживать возврат задолженности, использовать судебные процедуры для ее возврата; разработать систему предоставления скидок и использования наценок; предусматривать в
договорах с покупателями и заказчиками изменение цен на продукции в зависимости от срока оплаты; ускорить платежи путем совершенствования расчетов с
покупателями и заказчиками; проводить анализ финансового состояния сомнительных в платежном отношении покупателей.
Реализация предложенных рекомендаций будет способствовать ускорению
оборачиваемости средств, вложенных в расчёты с покупателями и повышению
эффективности деятельности фирмы. Например, ускорение оборачиваемости
средств, вложенных в расчёты с дебиторами до 14 дней позволит высвободить из
оборота средства в сумме 1045821 тыс.руб. Они могут быть направлены на погашение задолженности кредиторов или расширение производства сейфов.
Эффективным средством сокращения потерь от задержки покупателем расчетов с ЗАО «ЗМК Промет» является факторинг. Факторинговая операция выгодна ЗАО «ЗМК Промет», так как ускоряет оборот средств, не требуя при этом существенных затрат.
77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Багаев А.Н. Школа продаж: как завоевать клиента - (Вершина успеха). – М.:
Феникс, 2006. – 240 с.
2. Брук У. Стимулирование продаж: эффективные стратегии для успешного
бизнеса / Пер. с англ. Л. Сосиной. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. – 224 с.
3. Голубин Е.В. Дистрибуция. Формирование и оптимизация каналов сбыта. –
М.: Вершина, 2006. – 136 с.
4. Джонстон М.У.,Маршалл Г.У. Управление отделом продаж. Планирование.
Организация. Контроль. - 7-е издание. – М.: Вильямс, 2005. – 912 с.
5. Дмитриади Н.А. Управление отделом сбыта: использование маркетинговых
технологий. – М.: ЗАО «Книга», 2006. – 160 с.
78
6. Ефимова С.А. Управление сбытом, или как увеличить объем продаж. – М.:
Альфа-Пресс, 2007. – 208 с.
7. Лидовская О.П. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. Готовые
маркетинговые решения. – СПб.: Питер-Юг, 2008. – 144 с.
8. Матанцев А.Н. Искусство завоевывать рынок.– М.: Экономистъ, 2006. –512 с.
9. Моисеева Н.К., Быков И.А., Клевлин А.И. Управление продажами в условиях конкуренции (от маркетинга к логистике). – М.: Омега-Л, 2006. – 358 с.
10.Скуднова Н.И. Управление отделом продаж. – М.: Вершина, 2008. – 208 с.
11.Терехин К.И. Книга коммерческого директора: Способы увеличения объема
продаж. – СПб.: Питер-Юг, 2008. – 224 с.
12.Чернов И.В. Отдел оптовых продаж: Работа на результат. – М.: ГроссМедиа.
– 208 с.
13.Бакшит К. Текущий документооборот менеджеров по продажам // Управление сбытом. – 2008. - № 5. – С. 31-32
14.Башкт К. Как использовать прогноз продаж для обеспечения гарантированного сбыта // Управление сбытом. – 2007. - № 10. – С. 36-37
15.Бурцев В.В. Контроль и совершенствование управления сбытом в коммерческой организации // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. № 6. – С. 25-28
16.Бурцев В.В. Организация системы контроля процедур сбыта продукции //
Управление сбытом. – 2008. - № 3. – С. 41-42
17.Дмитриев С. Способы выявления сезонных колебаний продаж // Управление
сбытом. – 2008. - № 9. – С. 16-19
18.Дорощук Н. Взгляд на стратегии продаж // Управление сбытом. – 2008. - №
8. – С. 24-25
19.Жалило Б. Как обеспечить рост продаж? // Управление сбытом. – 2007. - №
11. – С. 12-14
79
20.Заваруева Т. Управление отделом продаж: критерии оценки и инструменты
контроля // Управление сбытом. – 2008. - № 5. – С. 19-21
21.Ивченко И. Искусство моделирования продажи корпоративному клиенту:
опытный переговорщик // Управление сбытом. – 2007. - № 12. – С. 28-29
22.Исламов И. Продаем правильно // Управление сбытом. – 2008. - № 2. – С.
11-23
23.Колик А. Практический опыт повышения эффективности службы продаж в
секторе B2B // Управление сбытом. – 2008. - № 4. – С. 17-18
24.Ромашкина А. Сезонные и не только падения продаж и как с ними бороться
// Управление сбытом. – 2007. - № 9. – С. 19-21
25.Семейкин И., Николаевская Д. Факторинг: результат, оправдывающий ожидания // Управление сбытом. – 2007. - № 8. – С. 29-31
26.Скриптунова Е. Организация работы с дебиторской задолженностью //
Управление сбытом. – 2008. - № 6. – С. 31-32
27.Скриптунова Е. Взаимодействие коммерческой службы с другими подразделениями компании: битва или решение общих задач // Управление сбытом. – 2008. - № 1. – С. 28-29
28.Скриптунова Е. Управление отделом продаж: критерии оценки и инструменты контроля // Управление сбытом. – 2007. - № 10. – С. 19-21
29.Харский К. Три вопроса организации службы сбыта // Управление сбытом.
– 2008. - № 3. – С. 31-34
30.Чернозубенко П. Планирование продаж: организационно-технический аспект // Управление сбытом. – 2007. - № 12. – С. 41-45
80
ПРИЛОЖЕНИЯ
81