Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
реклама
3 Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет менеджмента Кафедра организационной психологии Фомина Юлия Кирилловна СОПРОТИВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ В ОЦЕНКЕ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ СОВРЕМЕННЫХ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ НИЖНЕГО НОВГОРОДА Выпускная квалификационная работа по направлению 080200.62 – «Менеджмент» группа № 10М4 Рецензент Научный руководитель Региональный менеджер по персоналу X5 Retail Group Доцент кафедры организационной психологии И.В. Фомина С.Ю.Савинова Выполнил Студент(ка) группы № 10м4 Ю.К. Фомина Нижний Новгород, 2014 4 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 5 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ОСНОВЫ ИЗМЕНЕНИЯМ СОПРОТИВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ................................................................................................. 11 1.1 Организационное изменение, его содержание и управление .............. 11 2.2 Сопротивление персонала в исследованиях социальной психологии и менеджмента ................................................................................................... 21 3.3 Место линейного менеджера в современной коммерческой организации..................................................................................................... 33 Выводы по первой главе ....................................................................................... 39 ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИССЛЕДОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ В СОПРОТИВЛЕНИЯ ОЦЕНКЕ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИЙ НИЖНЕГО НОВГОРОДА .............................. 42 2.1 Программа практического исследования сопротивления организационным изменениям в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода ....................................................................................... 42 2.2. Результаты практического исследования ............................................. 46 3.1 Интерпретация результатов исследования ............................................ 54 Выводы по второй главе ....................................................................................... 60 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ..................................................................................... 63 5 ВВЕДЕНИЕ Актуальность Организации для выживания на рынке и приспособления к окружающей действительности обязаны принимать во внимание, что существует требованиям серьезная рынка необходимость и глобализации. трансформироваться, Кроме того, отвечая необходимость подстраиваться перестала быть столь редко встречающейся, потому что действительность такова, что жизненный цикл организации и изменения находятся в неразрывной связи. Как с научной точки зрения, так и с практической – сопротивление организационным изменениям приобретает все большую популярность. Для общества, актуальность проблемы сопротивления организационным изменениям является неоспоримой. В первую очередь, комфортная обстановка и внимание к потребностям персонала как для работников повышает спрос на труд для организаций, которые работают на рынке. Во вторую приспосабливаться к очередь, быстро выживаемость меняющимся и повышение условиям, умения следовательно, адаптированность к социально-экономической среде становится конечной целью. Развитие и прибыльность становится основными факторами, к которым стремиться любая современная компания, действующая на рынке. Для достижения этой цели, компаниям, в первую очередь, необходимо создать такой уровень управляемости организационными изменениями, который будет способствовать не только сокращению временных и денежных издержек, но и стимулировать организацию в целом подстраиваться под требования социально-экономической среды. Подобный подход становится выгодным для общества с точки зрения качества благ, которые они получают от возрастающей конкурентности среды. Основной принцип, на котором строится эффективность программы организационных изменений – это системность, которая касается всех 6 аспектов стратегии трансформации компании. Существует проблема, которая становится определяющей в отношении работы с изменениями: как организация может бороться с сопротивлением, которое возникает как следствие трансформации компании, продиктованной, в свою очередь, изменениям окружающей действительности (зарождающимся нередко, но хаотично). Кроме того, необходимо определиться с тем, каким образом организация может не потерять свои конкурентные преимущества и сохранить позиции на рынке. Потребность выделять средства на постоянный мониторинг изменений элементов окружающей среды ведет к тому, что организация вынуждена под них подстраиваться. Но средства, потраченные на это, несравнимы с тем, что компания может потерять в том случае, если будет работать в установившемся ключе и без оглядки на рынок. Научная актуальность объясняется, в первую очередь, тем, что система управления изменениями обязано принимать во внимание все изменения в сфере стратегии, корпоративной культуры, производственных функций, организационной структуры, которые организация способна предсказать и проконтролировать. Менеджмент изменений занимается конкретными проблемами управления предприятием, к которым можно отнести не только информационные и производственные, но также организационные, кадровые аспекты. Для преодоления сопротивления организационным изменениям важно сформировать методическую базу, которая даст линейным менеджерам предприятий возможность не только участвовать в создании и реализации стратегии трансформации компании, но также и успешно решать возникающие проблемы с персоналом и давать оценку эффективности и результативности стратегии, в том числе, по степени сопротивления. И первый шаг, который должен совершить любой руководитель перед принятием решения о необходимости тех или иных изменений – аналитика текущего состояния организации относительно движения рынка и принятие во внимание потенциального сопротивления, которое может возникнуть в 7 процессе. Разработка конкретного методологического подхода к решению проблем, возникающих при трансформации компании, становится основным мотиватором для науки сосредоточить свое внимание на все повышающейся сложности управления организационными изменениями. В итоге, управление организационными изменениями обеспечивает развитие предприятие в том случае, если нет объективных барьеров, которые могут создать сопротивление настолько сильное, что никакого результата изменения не принесут. Следовательно, теоретическая база, на которой будет строиться преодоления сопротивления организационным изменениям, может быть отмечена как актуальная научная и практическая проблема для науки и для общества в целом. Состояние изученности проблемы Данный вопрос наиболее глубоко рассмотрен в зарубежной литературе. В качестве мэтров данного направления можно отметить таких авторов, как Ансофф И., Блейк Р., Виссема X., Грант Р., Грейнер Л., Дафт Р., Дэвис К., Косалс Л.Я., Кош Л., Ньюстром Дж., Маллинс Л.Дж., Мутон Д., Френч Дж., Шайн Э., Хаммер М. и Чампи Д. Наиболее серьезное внимание вышеуказанные исследователи уделяют сущности организационных изменений, видам организационных изменений и сопротивления, а также методам и стратегиям его преодоления. Американские ученые Джик Т., Кантер Р., Стайн Б. и предлагают опорные точки для создания эффективной стратегии трансформации компании. Важно принять во внимание большой вклад в концепцию управления трансформацией компании Левина К., Коттера Дж.П. и Шлезингера Л.А.. Европейская точка зрения на управление организационными изменениями отличается значительной широтой взглядов, и может принести большую пользу российской теории и практике, но отечественным компаниям присущи специфические особенности, которые в значительной степени осложняют применение западных теорий. Отечественные исследователи, которые обращались к проблеме 8 управления организационными изменениями работали над разными концепциями. Те, которые для нас представляют наибольший интерес, это концепции Виханского О.С., Наумова А.И., Платова O.K., Тренева Н.Н., Тамбовцева В.К., исследователей Чернецова присутствует Г.Н.. Но, в значительный работах отечественных недостаток: разработка стратегии продумана в деталях, однако проблемы, возникающие при реализации стратегий и управление самим процессом трансформации не освещены должным образом. В контексте нашей работы, можно обратить внимание на исследования Гончарука В.А. и Кудинова А.А, в которых присутствует высокий процент эмпирической составляющей, основанной на живом опыте, полученном во время работы в организациях. Проблема сопротивления изменениям не рассматривается в контексте сферы бизнеса, в которой функционирует организация, а это, накладывает значительный отпечаток на качество и специфические особенности работы с сопротивлением изменениям. Актуальность и малая разработанность проблемы, недостатки отдельных концепций стали следствием выбора соответствующей темы, предмета, цели и задач дипломного исследования. Цель работы – исследовать наиболее зависимый от сопротивления уровень взаимодействия в организации в конкретной сфере бизнеса и разработать рекомендации для управления организационными изменениями в контексте разной специфики предприятий. Объект – сопротивление организационным изменениям в коммерческих организациях Предмет – сопротивление организационным изменениям и способы управления им в исследованиях социальной психологии и менеджмента как часть функционала линейного руководителя Задачи: 1. Изучить содержание понятия организационных изменений, его содержание и стратегии управления в исследованиях социальной 9 психологии и менеджмента 2. Проанализировать понятие сопротивление организационным изменениям, классификации источников сопротивления 3. Рассмотреть место линейного менеджера в современной коммерческой организации Выявить степень сопротивления организационным изменениям персонала в оценке линейных менеджеров коммерческих организаций Нижнего Новгорода Предмет – сопротивление организационным изменениям и способы управления им в исследованиях социальной психологии и менеджмента как часть функционала линейного руководителя Задачи: 4. Изучить содержание понятия организационных изменений, его содержание и стратегии управления в исследованиях социальной психологии и менеджмента 5. Проанализировать изменениям, понятие классификацию индивидуальном, сопротивление источников групповом и организационным сопротивления организационном на уровне сопротивления 6. Рассмотреть место линейного менеджера в современной коммерческой организации 7. Выявить степень сопротивления организационным изменениям персонала в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода Методы исследования: анализ и синтез научных источников в сфере социальной психологии и менеджмента, письменный опрос (анкетирование), статистические методы исследования (вычисление среднеарифметических значений, поиск максимальных и минимальных значений, сортировка) Новизна работы состоит в рассмотрении источников сопротивления на трех уровнях: индивидуальном, групповом, организационном; а также 10 рассмотрения степени сопротивления организационным изменениям в конкретной сфере бизнес. Практическая значимость: данные, полученные в ходе практического исследования, могут быть использованы в курсе «Менеджмент организационных изменений», и руководством компаний при разработке стратегии трансформации компании и компенсирующих мероприятий по преодолению сопротивления 11 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 1.1 Организационное изменение, его содержание и управление Любую компанию можно сравнить со сложным, но динамично развивающимся организмом. Существуют правила, которые устанавливают взаимодействие между членами компании, где существует огромное количество вроде бы несовместимых на первый взгляд вещей. Кроме того, каждая организация имеет свои специфические особенности, свое «лицо», которое обладает конкретной культурой, ценности, обычаи. И все эти составляющие корректируются в той ситуации, когда перестают служить средством достижения поставленной перед организацией цели. Стоит отметить, что условия существования на рынке все ужесточаются, и он начинает требовать все более частых и радикальных трансформаций для поддержания конкурентоспособности. Условия, которые определяют функционирование компании, становятся все более непредсказуемыми, а, следовательно, требуют немедленной реакции на них. Два основных вышеупомянутых фактора определяют необходимость очень быстрой трансформации организации. К факторам, которые ускоряют изменение окружающей среды, Ансофф И. относит следующие [17]: o Повышение требований покупателей – данный фактор объясняется повышением информированности покупателей – они всегда в курсе, где продают товары по более низкой цене, либо более высокого качества. Кроме того, расширяется выбор товаров на рынке, т.к. их цикл жизни значительно сокращается, возникает производства. Отсюда все больше возникает направлений необходимость для развития выстраивать и свое функционирование таким образом, чтобы весь комплекс характеристик был учтен. 12 o Глобализация – расширение границ конкуренции, речь идет о том, что возникает возможность покупать товары заграницей. Расширение источников продаж ведет к тому, что организации приходится пересматривать свои способы взаимодействия с потребителями, чтобы соответствовать высоким запросам глобализации o Технология – активно на данном этапе происходит использование новых технологий, которые в той или иной степени упрощают жизнь покупателям. Это вынуждает организации внедрять эти технологии, так как они непосредственно влияют на конкурентоспособность o Неинформационные технологии влияет на продукт, как например в том случае, когда биотехнологии позволяют производить товар новыми способами, что ведет к сокращению издержек и снижению цен. В том случае, когда конкуренты внедрили новую технологию производства, организация также вынуждена подстраиваться и вносить корректировки в собственный производственный процесс Все причины, которые мы обозначили, имеют непосредственное влияние на неустойчивость внешней среды, а из этого вытекает следствие о том, что процесс трансформации организации должен быть непрерывным. Понятие организационного изменения рассматривается не обособленно, на данном этапе оно является неотъемлемой частью менеджмента организации. 13 Рисунок 1. Схема функции управления Воздействие Объект управления Управляющий Информация Существует множество Конечная цель Обратная связь различных типологий организационных изменений. Одна из них рассматривает трансформации в разрезе того, насколько они согласуются со стратегическим планом организации: планируемые и незапланированные. В первом случае, мы говорим об эволюционном развитии организации, где присутствует возможность отследить все тренды предприятия и сделать вывод о наиболее адекватном и удобном моменте для трансформации. В последнем случае, процесс изменения слабоуправляем, так как является спонтанным и непредсказуемым. Кроме того, интересно рассмотреть типологию, которая предполагает разовые и многоступенчатые нововведения. В данном случае, организация самостоятельно принимает решение о том, какую категорию трансформации выбрать, так как она во многом зависит от ресурсов, которыми располагает компания (деньги, время) и от гибкости, которой обуславливается возможность перенести шок, вызванный изменениями. Качества изменений, и также присущая им глубина, предлагают типологию изменений, которые варьируют от незначительных, или изменений первого порядка, которые касаются исключительно текущих моментов работы, до более серьезных, или изменений второго порядка, которые предполагает потрясание фундаментальных основ организации. Выбор трансформаций происходит в зависимости от требований, которые 14 диктует внешняя среда. Навязывание и принуждение к трансформациям негативно влияют на мотивацию и, как следствие, производительность персонала. Но, как отмечают Бодди П. и Пейтон Р., вовлечение сотрудников организации в разработку стратегии организации не всегда эффективно, так как консервативное восприятие любых изменений характерно для подавляющей части людей. Как отмечают исследователи, это важно делать по необходимости, хотя бы в форме обсуждения возможных форм проведения либо как экспертов в концертной области, которая касается определенного отдела или функции. Это поможет не только определить основные предпосылки трансформации организации, которые впоследствии смогут помочь дать персоналу адекватные пояснения необходимости изменений, но также и принять правильно решение о выборе типа изменения, отталкиваясь от особенностей персонала и их требований [18]. Направленность изменений также предполагает типологию изменений. В этом ключе стоит отметить как развитие экономических систем, так и их деградацию. В данном контексте стоит отметить такое понятие, как организационное развитие. Бодди Д. и Пейтон Р. Предлагают следующее определение: организационное развитие – управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности [18]. Берк предлагает иную трактовку понятия: организационное развитие – это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде [19]. И. Шумпетер, исследователь из Австрии, выделял пять основных изменений, которые характерны для любого рынка в целом [45]: o изменение технологии (к этой категории можно отнести внедрение новых методов производства, изменения технологий взаимодействия с 15 партнерами и иные технические нововведения, связанные непосредственно с производством продукции); o внедрение новых видов продукции (абсолютно новых, либо обладающих какими-то свойствами, принципиально отличающимися от предыдущих линеек); o введение в производство иного сырья (которое позволяет, к примеру, снизить себестоимость продукции либо износ оборудования); o изменения в организации производства и его материальнотехнического обеспечения; o выход на другие рынки (расширение границ сферы сбыта). Указанные виды изменений ученый вывел в начале XX века, а позже, в 30-е годы, он начинает использовать понятие «инновация», которое он видел как «изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности». Научно-исследовательский институт системных исследований (РНИИСИ) пришел к заключению, что необходимо рассматривать инновации в связи со сферой, в которой они происходят. Отсюда, была предложена следующая типология инноваций: o технологические; o производственные; o экономические; o торговые; o социальные; o управленческие. Ключевые моменты, на которых строится методология управления процессом внедрения нововведений также задает определенную типологию нововведений [20]: o изменения как реакция на кризис; o изменения как процесс реализации новой стратегии; 16 o «тихие» изменения (случаются в ситуациях, когда есть необходимость смены работников из-за личностных специфик – когда работник по каким-либо причинам не соответствует корпоративной культуре, либо организационному климату, структуре компании). Уровень и этапы изменений также влияют на содержание процесса изменений. Исследователи Бодди Д. и Пэйтон Р. [22], отмечают, что изменения по разному влияют на элементы организации: o цели; o технологию; o бизнес-процессы; o людей; o культуру; o структуру; o власть. Ученые отмечают типичность ситуации, когда среда требует изменения лишь одного или двух из обозначенных элементов, но необходимо понимать, что инерция трансформации предполагает, что и остальные подсистемы организации начинают сдвигаться как следствие. Соответственно, разработка стратегии трансформации предполагает системность рассмотрения организации и учет жесткой взаимосвязи всех ее элементов при разработке стратегии. Преобразование бизнеса, по мнению Гуияра Ф.Ж. и Келли Д.Н., - это не что иное, как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» [23]. Переходя к следующему важному моменту, следует напомнить, что каждая компания обязано находиться в непрерывном развитии и трансформации, иначе появляется серьезная опасность «выпасть» из тренда развития рынка и потерять позиции на рынке. 17 Высшее руководство ответственно за несколько основных аспектов внедрения организационных изменений: выявление необходимости изменения и инициация заключения об отправной точке, а также делегирование представителям организации ответственности за конкретные стороны изменений. Грейнер Л.Е. и Метцгер Р.О. отмечают, что наиболее свежий и качественный взгляд и руководство изменений могут предоставить новый люди [27]. Принципиальность этого момента объясняется тем, что, вопервых, у существующего руководящего персонала может не доставать необходимой квалификации для проведения необходимых мероприятий; вовторых, руководителям, которые работают в компании, уже привыкли с существующей структуре работы, а это значит, что проект изменений может не получить должной поддержки со стороны руководства, а, следовательно, и их подчиненных. Как мы уже говорили, организационные изменения затрагивают все аспекты функционирования организации, соответственно, планирование стратегии должно приниматься все уровни структуры и взаимодействия внутри организации: индивидуальный, групповой, организационный, также как и параметры, присущие конкретной организации [29]: o структура компании и процессы, которые она обуславливает; o производственная и информационная технология; o корпоративная культура и организационный климат компании как некая система, содержащая в себе ценности и способы взаимодействия внутри конкретной фирмы; o кадровые ресурсы организации. Кроме того, крайне важным аспектом считается тот факт, что люди, ответственные за внедрение изменений, должны решать возникающие трудности занятости таким образом, чтобы уволенный либо уволившийся человек был ценен на рынке в той же мере, что и раньше. Безусловно, избежать сокращений в такие периоды невозможно, так как основная цель трансформаций – это сокращение издержек, в том числе на персонал. В 18 данном случае, компания пытается развивать сотрудников, максимально снижая численность тех, кто не может быть максимально эффективным и удовлетворять требованиям с точки зрения производительности. Как уже было сказано, трансформация любых аспектов организации вызывает дискомфорт и конфликты со стороны сотрудников фирм. Ключевым моментом, на который должен опираться любой руководитель – это так называемые «узкие места» или самые болезненные проблемы, с которыми сталкивается компания. Второй аспект – это ожидания и специфика людей, работающих в организации. При разработке стратегии необходимо следовать четко определенным этапам, что впоследствии гарантирует снижение возможных проблем и трудностей, которые можно отнести к разряду типичных: o подготовка; o сбор информации; o определение направлений работы и их последствий o организационно-техническое и социальное проектирование; o практическую реализацию подготовительных изменений. В осуществлении схемы принципиальна последовательность и системность, и после каждого из этапов важно делать оценку качества выполнения поставленных задач. Осуществление целей каждого из этапов происходит через конкретные задачи-инструменты, которые разбивают каждый из них на короткие шаги, которые позволяют мониторить процесс и отслеживать качество работы на протяжении всей стратегии внедрения изменений. Последовательность реализуемых задач также разная: некоторые идут последовательно, в логическом порядке, некоторые пересекаются во времени, а какие-то идут в строго одновременно – все зависит от требований внутренней и внешней среды компании [33]. Грейнер Л. предложил систему управления организационными изменениями, которая стала использоваться повсеместно и приобрела большую популярность у многих компаний [31]. Она содержит в себе шесть 19 основных элементов (рис. 2). Рисунок 2. Система управления организационными изменениями Осознание руководством необходимости изменений и готовность к их воплощению Проведение анализа текущей ситуации компании: как своими силами, так и силами внешних организаций Более детальное рассмотрение проблем, с которыми сталкивается компания Поиск принципиально новых решений наболевших проблем и вовлечение сотрудников в процесс Корректирующие мероприятия: проведение пилотных мероприятий с целью выявления недостатков Мотивация персонала с целью преодоления сопротивления организационным изменениям В контексте изменений, которые происходят с определенной систематичностью, можно воспользоваться моделью, которую предлагает Курт Левин. Предложенная им концепция носит название модели процесса организационных изменений и состоит из трех простых этапов [38]: o «размораживание»; o проведение изменения; o «замораживание». Этап замораживания подразумевает программу методов и мероприятий, которые «размягчают» жесткое сцепление организации с текущим состоянием и создают благоприятную среду для трансформации организации. Основная идея данного этапа – вывести людей из зоны комфорта и создать мотивацию на изменение, а после дать возможный вариант решения возникшей проблемы через предоставление информации о 20 тех или иных сдвигах. Правильное начало трансформации компании – это один из основных залогов успеха, но часто происходит ситуация, что руководство не готово тратить время и ресурсы на данный этап. В тех случаях, когда компания «забывает» провести размораживание, она может столкнуться с таким уровнем сопротивления со стороны сотрудников, что изменение может не только не принести никакой пользы, но даже нанести ущерб и новые проблемы, которые нужно будет решать [32]. Второй этап характеризуется непосредственно изменением, или переходом из текущего состояния компании, которое не удовлетворяет требованиям окружающей действительности, к требуемому. Этот этап является одним из самых динамичных, так как не только перестраивается само функционирование организации, но и происходит перестройка человеческого фактора организации, когда люди обучаются новым методам работы, создают принципиально новый подход к каким-либо аспектам организации, в которой работают, ищут новые способы восприятия. Для некоторых сотрудников данный этап – это трудность, которую необходимо пережить и с большим трудом принять, а для кого-то – период, который открывает новые возможности. Этап «замораживания» важен, в первую очередь, созданием механизмов и установок, которые укрепляют позицию организации, в которую она пришла после изменения. В процессе замораживания происходит встраивание новых методов работы в существующую структуру организации, что говорит о том, что просто проинформировать работников о планируемом изменении – недостаточно для получения качественного результата. Таким образом, мы рассматриваем организационное изменение как неотъемлемую часть управления организацией, так как трансформация компании стала одной из основных функций менеджмента. Такая трактовка объясняется возрастающей неопределенностью среды, в которой функционирует компания; большим количеством факторов, влияющих на 21 выбор типа изменений и стратегии их внедрения. Из анализа научной литературы видно, что наиболее ценным и дорогостоящим активом компании являются работники организации, и они могут стать одним из наиболее серьезных препятствий на пути внедрения запланированных процедур, проявляя сопротивление, которое многие компании не принимают во внимание при прописывании стратегии. 2.2 Сопротивление персонала в исследованиях социальной психологии и менеджмента Глобализация и рынок задают основную скорость изменения окружающей среды, которая крайне высока. Факторы окружающей среды, влияющие на успешность деятельности компании, меняются непрерывно, как, в свою очередь, и сила их воздействия. Это говорит о том, что существует необходимость разрабатывать четкую стратегию приспособления, которая должна включать в себя не только введение новых методов работы, но также и качество взаимодействия с персоналом, корпоративную культуру, схему мотивации и пр. В том случае, когда компания не готова работать с этим направлением или же не считает его перспективным, качество ее работы, конкурентоспособность постепенно снижаются, что ведет либо к прозябанию на нулевой прибыли, либо к гибели компании [30]. В ситуации, когда компания активно трансформируется в течение всего периода существования, постоянно находясь в поиске наиболее эффективной формы функционирования, непостоянство в значительной степени угнетает работников. В подобной ситуации можно наблюдать постоянный конфликт между стремлением руководства менять компанию, быть гибкими и желанием работников оставить ситуацию статичной, стабильной, без лишних подвижек и потрясений [35]. Существующие сложности обуславливают необходимость 22 конкретизации цели изменений, осознанности стратегии. Во избежание самых распространенных ошибок, необходимо провести опрос сотрудников на предмет их отношения к предлагаемым изменениям, а также провести исследование среды компании, чтобы определить наиболее слабые места, требующие модификаций. Это позволит снизить риск совершения типовых ошибок, а также создать максимально «мягкий» вариант трансформации организации для сотрудников. Как отмечает Щербакова Д.В., в основу сопротивления организационным изменениям ложится конфликт между гибкость и консерватизмом. Он заключается в том, что многие осознают необходимость гибкости, умения подстраиваться под окружающую среду, которая является постоянно меняющейся, т.к. это устанавливает конкурентность любой компании на современном рынке. Но, социальные психологи утверждают, что людям свойственна консервативность, которая обуславливает инертность в отношении любых изменений. Иными словами, в большинстве случаев все изменения, предлагаемые компанией как фактор подстройки под окружающую среду и направленные на оптимизацию работы и сокращение издержек, воспринимаются работниками как проблема, которая как сама видится непреодолимой, так и ведет к трудностям в будущем. Соответственно, любая компания получает трудноразрешимый конфликт, возникающий как на стадии формулирования стратегии изменений, так и на стадии их введения. Разрешение данного конфликта – основная задача отдела по управлению персоналом, и управление процессом внедрения инноваций стало одной из ведущих проблем при изучении и анализе этой сферы управления предприятием [43], [46] Понятие сопротивления изменения трактуется с разных точек зрения. Ансофф И. считает, что сопротивление – это феномен, которые влияет на процесс изменения, откладывая или замедляя его начало, препятствуя и затрудняя его воплощение и увеличивая издержки на него [1]. Маруэр Р. 23 трактует сопротивление как любые поступки, направленные на сохранение status quo, иными совами, сопротивление эквивалентно инертности, как стойкому уклонению от изменений [9], [12]. Вадделл Д. отмечает, что инертность как сопротивление не является, в общем, негативным явлением, до тех пор, пока изменения не становятся действительно необходимыми сопротивление может трансформацию организации, организации. показать И менеджерам, определенные даже более ответственным аспекты, которые того, за не рассмотрены должным образом в процессе изменения [14]. Понятие сопротивления изменений было впервые использовано Куртом Левиным в 1947 году при изучении групповой динамики [7]. После, в 1948 году Л. Кош и Дж. Френч использовали понятие сопротивления в контексте изменений, происходящих в компании. В первую очередь, внимание было уделено индивидуальному уровню сопротивления, где они выявили наиболее значимыми такие последствия сопротивления как: резкое повышения текучки кадров, снижение продуктивности, повышение уровня напряженности и, как следствие, агрессию и злость по отношению к руководству [2]. Коттер Дж. П. и Шлезингер Л. А. в 1979 году также уделяли особое внимание сопротивлению, организации. Именно они которое возникает при трансформации посчитали, что необходимо разрабатывать стратегию нововведений и данная функция должна быть возложена в первую очередь на линейных руководителей отделов, а также менеджеров по персоналу. Они считали, что проблема сопротивления «подстройки» под меняющуюся среду является одной из ключевых, и в дальнейшем будет становиться все более острой. Анализируя понятие сопротивления, Дж. Коттер и Л. Шлезингер подразделяют его на две большие группы в зависимости от силы воздействия: пассивное и активное [5]. Каждая из этих групп имеет свои особенности и трудности. Пассивное сопротивление является скрытым и выражается обычно в 24 формах, которые с большим трудом поддаются контролю. В качестве примера можно отметить ситуацию, когда у работника снижается мотивация к работе, снижается производительность или же возникает желание уволиться. Это является основным аспектом и трудностью при борьбе с подобным сопротивлением в силу того, что причины крайне трудно выявить, а когда они все же определены – типичные способы преодоления сопротивления уже недейственны. Это ведет к тому, что компания должна вырабатывать методики строго индивидуальные исходя из требований и запросов собственного персонала. Активное сопротивление, в свою очередь, проявляется открыто. Типичные формы активного сопротивления – конфликты, споры, выражение недовольства начальству и коллегам, напряженная обстановка в коллективе. В данном случае причины выявляются достаточно быстро, соответственно, таким сопротивлением куда проще управлять, так как в подобной ситуации типичные методы преодоления сопротивления действенны. Основной момент, который стоит принимать во внимание – скорость реакции и качественное разрешение напряженностей, пока ситуация не перешла в открытое противоборство между сотрудниками и менеджментом организации, где единственным способом преодоления сопротивления становится принуждение [6]. Мальц М. полагает, что сопротивление изменениям можно разделить на две группы в зависимости от того, отдает ли себе человек отчет в том, почему он недоволен и неудовлетворен тем, что происходит в компании с точки зрения трансформаций: осознаваемое и неосознаваемое. В первом случае работники отдают себе отчет в том, почему у них происходит снижение производительности и пропадает мотивация. Второй случай является трудно определимым, так как сотрудники не понимают причин отсутствия желания работать [8]. Далее, Маллинз Л. Дж. в 1999 году обозначает сопротивление, которое происходит не только на индивидуальном, но также и на организационном 25 уровне. Он называет сопротивление изменениям «силой против трансформации принципов функционирования организации», так как для человека естественно бояться и противостоять переменам [10]. Похожего мнения придерживается и Коннер Д.Р., подчеркивая, что любые нововведения чаще всего не оправдывают ожидания работников, что ведет к психологическому дискомфорту и потере мотивации к работе. Он определяет основным источником сопротивления людей инерцию, которая, по его мнению, заставляет людей «цепляться» за стабильность и за уверенность в завтрашнем дне [3]. Уотсон Дж. в 1969 году определяет динамичность процесса возникновения сопротивления, подчеркивая разное качество сопротивления на каждом из этапов, на каждом из них действенны свои методы преодоления. Обычно выделяется пять стадий сопротивления [15]: 1. Изменения открыто критикуются – первая стадия, где наиболее ярко прослеживает консервативное отношение людей ко всему новому. Чаще всего, при формулировании стратегии изменения воспринимаются негативно вне зависимости от результата, к которому ведут и усилий, приложенных для преодоления такого значительного сопротивления 2. Определяются новаторы и противники изменений – более «осознанная» стадия, где оформляется структура и состав противников и приверженцев изменений, так как люди, склонные к гибкости и авантюризму принимают нововведения при обосновании их необходимости и действенности для оптимизации функционирования предприятия. 3. Возникновение конфронтаций и конфликтов, где завязывается противоборство между новаторами и консерваторами. Следует отметить, что данная стадия характеризуется активным сопротивлением, что говорит о высоко напряженной атмосфере и организационном климате внутри компании. Причем, важно, что конфликты могут возникать не только по вертикали (руководитель – работники), но также и по горизонтали 26 (например, сотрудники одного и того же отдела, где одна часть поддерживает предлагаемые нововведения, а другая активно противоборствует) 4. Превосходство новаторов, вынуждающее консерваторов уйти в пассивное сопротивление – очевидно, что на данной стадии преобладает пассивное сопротивление, когда ситуация становится безвыходной для противников изменений и неспособность принять нововведение ведет к снижению продуктивности, мотивации и состояния на работе 5. Нежелающие принять изменения отчуждаются от организации – последняя стадия, когда в организации неизменно появляются те, кто не готов принять нововведения. Компания получает в данном случае либо нескольких сотрудников, которых невозможно замотивировать, и, в конечном итоге, серию увольнений. С каждой следующей стадией трудоемкость преодоления сопротивления изменениям повышается, что говорит о принципиальности применения скорых мер в решении проблем, связанных с сопротивлением сотрудников. Изменения, происходящие в компании, можно разделить на две большие группы. К первой можно отнести изменения первого порядка, которые являются эволюционными, постепенными и последовательными. Данные изменения обычно не застрагивают общую структуру компании и принципиально не трансформируют основные правила функционирования и направлены лишь на незначительное улучшение текущей ситуации, на какиелибо частные моменты. Вторая группа изменений – это изменения второго порядка, которые также называют стратегическими или трансформационными. Данные изменения направлены на трансформацию ключевых аспектов конкурентного структуры преимущества компании и с целью с целью влияния поиска на нового основные функциональные возможности организации [11]. Этот шаг ведет нас к следующему заключению: необходимо рассматривать данную проблему комплексно и с точки зрения системного 27 подхода [28]. В данном случае, мы можем выделить три основных уровня взаимодействия: индивидуальный, групповой и организационный, которой так или иначе рассматриваются в научной литературе. Соответственно, рассматривать и анализировать сопротивление будет наиболее эффективно в том случае, если рассматривать их дифференцированно. Если анализировать каждый из уровней, то можно выделить основные категории источников сопротивления, характерных для каждого из них. Данная классификация дает возможность более детально рассмотреть проблемы сопротивления и выработать более эффективные пути преодоления сопротивления (см. таблица 1). Таблица 1. Барьеры, возникающие на индивидуальном, групповом и организационном уровнях сопротивления организационным изменениям Индивидуальный Недостаток доверия и понимания характерно для ситуации, когда руководство не взаимодействует с работниками что, как следствие, приводит к снижению авторитета руководителя Страх перед неизвестностью Опасения относительно последствий изменений Нежелание осваивать новые методы работы Привычка работать в одной манере, низкий уровень гибкости и нежелание обучаться, приобретать новые навыки Преобладание мотивации избегания неудач Боязнь профнепригодности в случае изменений Несклонность к риску возможных негативных Явственные опасения не справиться с новыми задачами и, как следствие, активное сопротивление с целью избежать возможных провалов Основная причина - боязнь не справиться с нововведениями в силу недостаточной квалификации, недостатка опыта, в силу возраста и других причин Индивидуальные личностные особенности, проявляющиеся в сведении любого риска к минимуму, так как появление даже незначительной нестабильности может вызвать сильнейший стресс и потерю интереса к работе 28 Групповой Инерция рабочих групп Феномен можно объяснить стремлением рабочих групп сохранять стабильность и противодействовать каким-либо изменениям, сохраняя прямолинейное движение без потрясений Чувство привязанности группе Явление, которое объясняется близкими связями между членами группы (департамента, отдела компании), при котором рабочая группа единогласно противостоит каким-либо нововведениям Авторитет коллег Феномен, который имеет ту же сущность, что и чувство привязанности группе. При этом противостояние изменениям подкрепляется не близкими связями, а авторитетным членом или членами рабочей группы (отдела, департамента компании), не дающим другим представителям группы возможности проявлять индивидуальность Угроза балансу власти Объясняется опасениями рабочей группы (отдела, департамента компании) потерять влияние на процессы, происходящие в компании Страх перед потерей материальных благ Опасение лишиться благ и привилегий вследствие нововведений, присущее всей рабочей группе Нежелание меняться в рамках коллектива Объясняется консервативным типом личности, преобладающем в какой-либо рабочей группе (отделе, департаменте компании) и опасение выйти за рамки «привычного» Организационный Тип организационной культуры Несоответствие корпоративных ценностей необходимости подстраиваться под постоянно меняющуюся окружающую среду Ошибочный процесс внедрения изменений Некачественная оценка текущей ситуации компании и, как следствие, создание программы изменений, которая требует денежных и временных вливаний, но не дает требуемого результата Непланомерное вовлечение персонала Непредупреждение работников о планируемых изменениях или непродуманная стратегия вовлечения, которая несет больше вреда, чем пользы Разобщенность внутренней и внешней политики компании Несоответствие правил взаимодействия внутри компании тем ценностям, которая компания выдвигает при общении с внешним миром После источники анализа научных сопротивления, мы источников, предлагающих пришли заключению, к использовать следующую обобщенную классификацию: различные что можно 29 Таблица 2. Обобщенная классификация источников на индивидуальном, групповом и организационном уровне сопротивления Индивидуальные причины сопротивления Инертность (нежелание преодолевать трудности и брать на себя дополнительные обязательства, неуверенность в себе и мотивация избегания неудач) Страх перед воображаемыми или реальными негативными последствиями (угроза трудовой занятости, материальных потерь, положению в компании и т.п.) Отсутствие уважения и доверия к лицам, осуществляющим изменения (по причине пренебрежительного отношения к подчиненным, отсутствия профессионального опыта и др.) Групповые причины сопротивления Организационные причины сопротивления Высокая групповая сплоченность (в ситуации несовпадения целей группы и целей организации) Структура компании (препятствующая проведению организационных изменений) Устоявшиеся групповые нормы (неформальные правила поведения, мешающие нововведениям) Угроза потери власти подразделения (нарушение сложившегося баланса властей) Особенности организационной культуры Отсутствие ясной стратегии развития компании Авторитарный стиль управления в проведении организационных изменений Источники сопротивления можно также разделить на две большие группы: первая включает в себя те источники сопротивления, которые возникают на стадии формулирования стратегии нововведений, потому что они имеют дело с факторами, которые усложняют анализ ситуации и оценку различных вариантов изменений. Вторая группа – источники, характеризующие стадию осуществления изменений, то есть препятствия начинают возникать уже после того, как стратегия трансформаций была сформулирована. 30 Вышеперечисленные группы следует также разделить на более мелкие: первая включает в себя три вида причин, вторая два (см. таблица 2). Таблица 3. Барьеры, возникающие на стадии формулирования и на стадии осуществления организационных изменений Искаженное восприятие, интерпретационные барьеры и неясные стратегические приоритеты Сопротивление на стадии формулирования стратегии изменений Низкая мотивация Отсутствие продуктивной обратной связи Сопротивление на стадии осуществления изменений Политические и культурные взаимоблокировки Другие источники Стратегическая «близорукость» Избегание «Увековечивание» идей Подразумеваемое допущение Коммуникационные барьеры Организационное «молчание» Прямые издержки изменения Издержки каннибализации Неудачи в прошлом Разные интересы менеджмента и работников Быстрые и сложные изменения окружающей среды «Реактивный» образ мыслей Неадекватное стратегическое видение Климат, в котором происходят изменения, и отношения между ценностями изменения и ценностями организации «Политика» отделов Несоизмеримые ожидания Глубоко укоренившиеся ценности Пренебрежение к социальной значимости изменений «Пассивность лидерства» «Вмурованная» в мышление рутина Проблемы групповых решений Неравенство возможностей Скептицизм Сопротивление изменениям на стадии формулирования стратегии Первая большая группа «Искаженное восприятие, интерпретационные барьеры и неясные стратегические приоритеты» включает в себя: 31 «Стратегическая» близорукость или невозможность компании адекватно предсказать будущую ситуацию в силу недостаточно качественной интерпретации и неполного анализа текущих условий Избегание или отказ принять любую информацию, которая является неожиданной или нежеланной "Увековечивание" идей характеризуется тенденцией продолжать существовать с укоренившимися установками, несмотря на меняющуюся ситуацию и необходимость подстраиваться под окружающие условия, требующие гибкости всерьез Подразумеваемое допущение, когда работники не принимают программу нововведений из-за отсутствия достаточного информирования и последовательного обсуждения в силу того, что изменение носит как бы подразумеваемый характер Коммуникационные барьеры, которые ведут к неверной интерпретации и искажению информации Организационное «молчание», которое ограничивает поток информации между работниками, и они не выражают своих идей и отношения к изменениям, что означает, в свою очередь, что решения принимаются без необходимой для этого осведомленности Вторая группа, связанная с низкой мотивацией включает: Прямые издержки изменений Издержки каннибализации, которые, по сути своей, затрагивают изменения, приносящие успех выпускаемому продукту, но в то же время, приносящие потери работникам, т.е. требующие некой жертвы со стороны персонала и компании в целом Неудачи в прошлом, которые оставили пессимистический образ любых потенциальных изменений 32 Разные интересы менеджмента и работников или отсутствие мотивации среди работников, так как они значительно менее ценят результаты изменений, нежели менеджмент Группа «отсутствие продуктивной обратной связи» включает в себя: Быстрые и сложные изменения окружающей среды, которые не дают возможность провести достаточный анализ ситуации Реактивный образ мыслей – тенденция верить, что серьезные трудности неизбежны Неадекватное стратегическое видение или недостаток очевидной вовлеченности топ-менеджмента в изменения Сопротивление изменениям на стадии осуществления: Четвертая группа «Политические и культурные взаимоблокировки» 1. Климат, в котором происходят изменения, и отношения между ценностями изменений и ценностями фирмы, т.е. неприветливая окружающая среда для введения изменений, когда ценностные отношения носят негативный характер, могут привести к сопротивлению 2. Политика отделов или сопротивление тех департаментов, которые могут пострадать от введения изменений 3. Несоизмеримые ожидания или серьезное несогласие между группами о природе существующей проблемы и ее альтернативных решениях 4. Глубоко укоренившиеся ценности и эмоциональная приверженность 5. Пренебрежение к социальной значимости изменений Пятая группа «Другие источники» Пассивность лидерства, иногда оттого, что лидеры опасаются неопределенности, иногда из-за страха смены status quo «Вмурованная» в мышление рутина 33 Проблемы групповых решений, например с тем, кого первым коснется изменение, или с тем, как действовать с «безбилетниками» - теми, кто пользуется незаслуженно какими-то благами изменений Неравенство возможностей – недостаток необходимых функциональных возможностей осуществлять изменения Скептическое отношение к декларируемым результатам изменений и отсутствие убежденности в том, что программа трансформаций может в значительной мере улучшить ситуацию [11]. Таким образом, мы рассматриваем сопротивление организационным изменениям как феномен, который возникает как следствие трансформации организации и по сути своей не является негативным явлением до тех пор, пока не начинает увеличивать издержки, затрачиваемые на процесс изменения компании. Он возникает на трех уровнях взаимодействия: индивидуальном, групповом и организационном. Каждый из уровней имеет свои специфические источники сопротивления, степень влияния которых не подчиняется каким-либо законам и закономерностям. Соответственно, возникает необходимость работы с каждым из уровней по отдельности в зависимости от исходных данных: сферы бизнеса, в котором функционирует компания; типа организационных изменений; размера штата и так далее. 3.3 Место линейного менеджера в современной коммерческой организации Существует множество определений линейного руководителя, но наиболее общее, на наш взгляд, предлагает бизнес-словарь: «Линейные менеджеры — это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня в организации» [37]. Šiugždinien J. отмечает, что компании на данном этапе развития стремятся формировать стратегический подход к управлению организацией. 34 Современные модели развития человеческих ресурсов полагают, что ожидания от линейных менеджеров меняются. В данном контексте, ответственность линейных руководителей за развитие человеческих ресурсов все возрастает [13]. Под организацией понимается объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил [16]. В контексте данной научной работы мы будем использовать понятие современной коммерческой организации, которая главной своей целью функционирования на рынке ставит получение прибыли. Вопрос о функциях и значимости позиции линейного менеджера становится все более актуальным. Текущий период в жизни современных как отечественных, так и зарубежных компаний характеризуется тем, что, подстраиваясь под кризис и условия рынка, они вынуждены сокращать численность специалистов отделов по управлению персоналом. Это говорит о том, что некоторые функции HR-менеджеров переходят в ведение линейного руководства. Как отмечает Романовский А., директор по персоналу организации ABBYY, линейное руководство – это главное звено, которое становится связующим между высшим менеджментом любой организации и ее работниками при достижении поставленных целей. Он отмечает важность согласованности всех решений с линейными менеджерами, так как линейный руководитель в курсе всех специфических особенностей своего отдела и может ускорить процесс реализации изменений с их учетом, избежав при этом типичных ошибок. Он также говорит о том, что, несмотря на прозрачность целей стратегии трансформации, каждый работник не всегда отдает себе отчет в необходимости изменений, пока они не коснутся его лично [34]. Киселева И. и Лисицина Е. подчеркивают, что кроме текущих задач по координации работы отдела, на линейных менеджеров возлагается функция по адаптации новичков, обучению (которое включает не только 35 наставничество, но также же и различные тренинги на рабочем месте) и развитию. Следовательно, количество контактов между работников и менеджером по персоналу практически сходит на нет, и по решению всех текущих вопросов, связанных с персоналом, работники обращаются уже не к HR-менеджеру, а к своему линейному руководителю [36]. Следует отметить, что линейных менеджеров относят к менеджменту низшего звена, но в любых условиях, они несут в себе функцию управления. Функция управления является видом управленческой деятельности, характеризующимся обособленным комплексом задач и осуществляемым специальными приемами и способами [24]. Функция управления характеризуется тремя основными особенностями: o все работы, которые выполняются функцией, по сути своей однородны o все работы являются целенаправленными, то есть служат конкретной задаче организации o выполняемые задачи формируют обособленный комплекс, характерный именно для данной специфики Управленческие функции делятся на две большие группы: общие (рис. 3) и конкретные (рис. 4). Рисунок 3. Структура общих управленческих функций планирование организация координация контроль мотивация 36 Рисунок 4. Структура специфических управленческих функций ресурсы результат процессы Общие функции присутствуют в любой организации и обязательны в любом комплексе управленческий действий вне зависимости от специфики организации. Конкретные же функции показывают особенности управления системой. Сюда включается три основных направления: управление ресурсами, процессами и результатами. Что характерно – для высшего менеджмента характерны общие функции управления, в то время как для линейных руководителей – как участие в управленческом руководстве, так и ответственность за специфический функционал [42]. Как мы уже говорили выше, линейный руководитель отвечает за два направления функций: координация и контроль работы своего отдела с одной стороны, и функции менеджера по персоналу, с другой. Но, следует отметить, что степень ответственности линейного менеджера сильно различается в зависимости от сферы бизнеса, в которой функционирует компания. Для того, чтобы проанализировать существующие различия, интересно посмотреть какие структуры характерны для различных сфер хозяйственной деятельности. Промышленность/industrial Особенность этой сферы состоит в том, что вне зависимости от корпоративной культуры, первичным промышленной в существующего организации стиля руководства является и т.п. технологический процесс. Соответственно, можно обозначить несколько особенностей, характерных для данной сферы: 37 o управление производством находится в приоритете, соответственно, большая часть изменений касается непосредственно технологического процесса и связана с внедрением новых технологий работы, использованием новых видов сырья, оптимизацией поставок и проч. o промышленные предприятия обладают большим количеством производственных единиц, особенно если есть ассортимент производимых товаров. В таком случае повышается потребность в наличии линейного руководства при контроле хода внедрения стратегии нововведений, так как взаимодействие с отделом по управлению персоналом становится затруднительным o ориентация на плановое производство, которая исторически определяет особенности функционирования организаций и затрудняет трансформацию, особенно если это касается непосредственно структуры o Расстояние между разными точками производства может быть очень большим, так как даже в том случае, если территориально линии находятся на одной площадке, удаленность может быть большой, что сильно затрудняет взаимодействие с отделом по персоналу, в то время как линейный менеджер всегда находится в непосредственной близости от своей бригады/отдела HoReCa/Отели, рестораны, кафе Говоря о структуре, характерной для сферы «предприятий гостеприимства», сложно сделать четкую классификацию по какому-либо основанию, так как компании в этой сфере относятся к очень динамичной сфере бизнеса и вынуждены периодически менять и подстраивать собственные принципы функционирования под требования окружающей среды. Горелкина Е. предлагает следующую классификацию предприятий сферы HoReCa: o Сетевые компании в сфере общественного питания и отельного бизнеса o Единичные предприятия, не претендующие на создание крупной сети 38 предприятий o Холдинги, в состав которых входят предприятия из разных сфер: сеть ресторанов, сеть отелей, сеть кафе, принадлежащих одной управляющей компании o Сети кафе, не имеющие в своем ведении большое количество точек (не больше двух-трех), но планирующих в будущем на развитие полноценной сети В данной сфере, мы наблюдаем большое количество розничных точек – кафе, ресторан, отель, гостиница, которые часто разбросаны по большой территории. Линейным администратор или руководителем управляющий в данном конкретной случае точки. В выступает процессе трансформации он выступает главным контактным лицом для всего персонала точки, он решает все возникающие проблемы и ведет коммуникацию с отделом по управлению персоналом. Кроме того, именно линейный руководитель работает с проявлениями сопротивления организационным изменениям, которые возникают в процессе введения изменений [26]. Retail/розничная торговля Говоря об особенностях такой сферы, как розничная торговля, следует отметить, что продажа потребителю – это конечная цель существования любого бизнеса, соответственно данная сфера предпринимательства является конечным звеном в цепочке, которая начинается с производства товаров (которые потребители приобретают лично для себя, для конечного пользования при отсутствии цели получения прибыли). Розничная торговля содержит в себе несколько видов, которые классифицируются следующим образом: o Стационарная торговая сеть, которая является самой часто встречающейся. Она включает в себя сеть из магазинов различного формата – начиная от палаток и заканчивая крупными супермаркетами. Эта структура похожа на структуру сетей заведений в сфере HoReCa, что говорит о 39 важности функций линейного руководителя, который контролирует ход трансформации и решает возникающие трудности o Передвижная торговая сеть, которая характеризуется разносным характером продаж конечному пользователю. Эта особенность подразумевает наличие мобильных линейных руководителей – супервайзеров – контролирующих передвижные точки и находящихся в доступе при возникновении любых проблем, которые касаются, в том числе, нововведений o Электронная торговля, где присутствует посылочный характер работы. Данная структура обычно имеет высокий территориальный разброс, и чаще в пределах нескольких стран при наличии одного головного офиса. Это ведет нас к заключению о необходимости линейного контроля и координации на местах Соответственно, данная сфера непосредственного контроля над бизнеса подразумевает наличие ходом трансформации организации и частных проявлений сопротивления трансформации в организациях. Таким образом, роль линейного менеджера в современной коммерческой организации вызывает множество споров, хотя теоретики и практики сходятся во мнениях относительно того, что линейных менеджер наряду с координирующими функциями приобретает также функции по управлению персоналом, в том числе, и функцию агента перемен. Каждая из сфер бизнеса обладает своими особенностями функционирования и непосредственно влияет на процесс внедрения нововведений, так как рынок и условия, в которых она существует, различны и предъявляют специфические требования. Выводы по первой главе Анализ монографий, учебных пособий, материалов периодической печати, научно-публицистической литературы и электронных источников позволяет сделать следующие выводы: 40 Под организационным изменением понимаются любые мероприятия, внутри организации, которые меняют способ достижения целей организации. Если раньше в научной литературе этот феномен рассматривался как крайняя мера в работе организации, то на данном этапе трансформация организации становится частью управленческих функций любой современной коммерческой компании. Феномен организационных изменений является очень сложным, имеет множество видов и особенностей, выбор которых зависит, в первую очередь, от особенностей работы самой организации. В итоге, программа организационных изменений выстраивается, в первую очередь, исходя из анализа текущего состояние компании и под ее потребности. Но, на этапе создания этой программы и внедрения ее в жизнь, любая организация сталкивается с таким феноменом как сопротивление персонала организационным изменениям. Часто персонал компании осознает необходимость для компании подстраиваться под организационные изменения и трансформировать те или иные аспекты, но консервативная человеческая природа мешает принимать изменения и реагировать на них положительно. Этот конфликт ложится в основу понятия сопротивления организационным изменениям. Исследователи отмечают, что сопротивление в силу своих естественных причин нельзя назвать негативным явлением, но оно в значительной степени увеличивает издержки на внедрение программы трансформации, если источники сопротивления не принимаются во внимание при создании этой стратегии. Сопротивление проявляется на трех уровнях взаимодействия: индивидуальном, групповом и организационном. Каждый из этих уровней обладает своими особенностями и характерными только для этого уровня барьерами, борьба с которыми должна проводиться исключительно с точки зрения конкретного уровня сопротивления. Для нас принципиально понять: на каком из обозначенных уровней сопротивление имеет наиболее сильное влияние, так как данный фактор становится определяющем при разработке программы по преодолению сопротивления. 41 Инициация, разработка и контроль стратегии относят к функциям высшего руководства. Научные источники классифицируют функцию агента перемен как часть функционала отдела по управлению персоналом, но, как было выяснено в ходе анализа современных научных статей и исследований в сфере менеджмента, на данном этапе компании часто характеризуются большим количеством сотрудников, высокой дифференциацией по территориальному фактору и другими причинами, которые осложняют непосредственное взаимодействие между менеджерами по персоналу и работниками. Вышеупомянутые факторы являются определяющим при работе с феноменом сопротивления организационным изменениям. В такой ситуации в работу включается линейная функция, которая кроме стандартных функций по организации работы подразделения, приобретает некоторые функции HR, среди которых, в том числе, роль агента перемен. 42 ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ В ОЦЕНКЕ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИЙ НИЖНЕГО НОВГОРОДА 2.1 Программа практического исследования сопротивления организационным изменениям в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода Цель практического исследования: изучить сопротивления организационным изменениям в оценке линейных менеджеров коммерческих компаний Нижнего Новгорода Объект практического исследования: линейные менеджеры компаний – представителей разных сфер бизнеса, функционирующих в Нижнем Новгороде Задачи практического исследования: 1. Выявить степень сопротивления организационным изменениям на индивидуальном, групповом и организационном уровне в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода 2. Сравнить степень сопротивления организационным изменениям в разных сферах бизнеса 3. Разработать рекомендации для преодоления сопротивления организационным изменениям в разных сферах бизнеса Этапы практического исследования: 1 этап: январь 2013 – январь 2014. Исследование методологической базы: выявление классификации уровней сопротивления и классификации барьеров сопротивления, характерных для конкретного уровня взаимодействия 2 этап. Июнь 2013 – октябрь 2013. Анкетирование линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода, анализ и интерпретация полученных результатов 3 этап: февраль 2014 – май 2014. Составление рекомендаций в разрезе 43 сферы бизнеса, в котором работает компания Участники практического исследования В исследовании приняло участие 336 линейных руководителей компаний Нижнего Новгорода, работающих в разных сферах бизнеса: Таблица 4. Компании, принявшие участие в опросе Отрасль Представители HoReCa ГК ПИР, Love Food Restaurants Банки ОАО АКБ «РОСБАНК», Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации, ОАО «МДМ Банк» Дистрибуция продуктов питания Ведомственная медицина ООО "Леопард" , Сладкая жизнь НН ОАО РЖД Продажа автомобилей ООО ТП "Нижегородец", ООО "Автомобили Баварии", ООО "Трансинвест", ООО ТД «АГАТ», ООО "Плаза" Производство продуктов питания ГК «НМЖК», Coca-Cola Hellenic Промышленность Розничная торговля «Группа ГАЗ», STADA CIS, ООО "Гидротермаль", ООО "Энерготрансмаш", ЗАО Гринатом, ОАО «НИАЭП», Группа компаний ОБФ ИП Кривчиков, ИП Рябов А.А, ЗАО ТД "Оргхим", ТК "Март-игрушка" Страхование ООО «Росгосстрах», ОАО «АльфаСтрахование», ООО "Орбайте" Телекоммуникации ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «МегаФон», ОАО «Ростелеком» Услуги Adecco Group Russia, Сеть фитнес-клубов World Class, Tom Hunt Russland, Санаторий "Зеленый город" Разное ООО предприятие "АЛИДИ", ФГУП "Радиочастотный центр", PRO город, ООО "НН.РУ", ГОУ «ВПО НижГМА Росздрава» 44 На рис.5 можно видеть соотношение разных сфер бизнеса компаний, принявших участие в исследовании. Мы выбрали широкий спектр, так как, на наш взгляд, это позволит нам получить наиболее адекватную картину происходящего. С помощью подобного подхода становится возможным сгладить все специфические особенности, присущие отдельным сферам бизнеса. Кроме того, размер исследуемых предприятий также варьирует: есть как филиалы крупных компаний с численностью штата в несколько тысяч человек (например, филиал X5 Retail Group – «Сладкая жизнь НН»), так и филиалы, где работает несколько десятков человек (например, компания ООО «Леопард»). Задача такого разброса дублирует ту, что была обозначена выше: нам необходимо получить усредненные данные, чтобы сделать правильный вывод о качестве и проблемности сопротивления, возникающего в организациях. Рисунок 5. Распределение компаний, принявших участие в опросе Методы практического исследования Анкетирование, статистические методы исследований (вычисление среднего значения показателей минимального значений, сортировка). выборки, поиск максимального и 45 Для проведения практического исследования была составлена анкета на основе научных источников. В основу анкеты легка классификация уровней взаимодействия – индивидуальный, групповой и организационный, на каждом из которых были выявлены свойственные данным уровня барьеры сопротивления. Анкета имеет следующую структуру: Часть 1: Общие сведения Название компании Должность опрашиваемого (в данном случае, это были линейные руководители разного уровня, с разным количеством человек в подчинении: например, сфера HoReCa была представлена в основном администраторами конкретного заведения, в сфере дистрибуции продуктов конкретного питания отдела мы опрашивали внутри товароведов, гипермаркета – начальников пекарни, службы безопасности, главного продавца и так далее) Количество человек, находящихся в подчинении (разброс был, но незначительный: в среднем от 3 до 15 человек) Часть 2: Степень сопротивления сотрудников организационным изменениям Общая интенсивность сопротивления организационным изменениям Интенсивность сопротивления: на индивидуальном уровне (индивидуальные причины сопротивления) например: Оцените по 7-балльной шкале влияние следующих индивидуальных причин сопротивления сотрудников нововведениям: Инертность (нежелание преодолевать трудности и брать на себя дополнительные обязательства, неуверенность в себе и мотивация избегания неудач) 1 2 3 4 5 6 7 на групповом уровне (групповые причины сопротивления) например: Оцените по 7-балльной шкале влияние следующих групповых причин сопротивления организационным изменениям: 46 Высокая групповая сплоченность (в ситуации несовпадения целей группы и целей организации) 1 2 3 4 5 6 7 на организационном уровне например: Оцените по 7-балльной шкале влияние следующих организационных изменениям: причин сопротивления организационным Структура компании (препятствующая проведению организационных изменений) 1 2 3 4 5 6 7 Анкета была подвергнута предварительной проверке: пилотное исследование на 7 сотрудниках показало, что: Время, затрачиваемое на заполнение анкеты, не превышает 20 минут, что позволяет нам получить достоверную информацию Формулировка вопросов достаточно проста и не требует уточнений. Информация по источникам сопротивления достаточно полная, так как дополнений после проведения пилотного исследования не последовало. Полученные данные были проанализированы с помощью программного пакета SPSS 21.0 for Windows и Microsoft Office Excel 2007. Были подсчитаны средние значения по сопротивлению на каждом из уровней взаимодействия, степень влияния каждого отдельного барьера, а так же зависимость уровня влияния от серы бизнеса, в которой работает организация. 2.2. Результаты практического исследования Результаты практического исследования представлены при помощи диаграмм и сводных таблиц. 47 Таблица 3. Среднее значение степени сопротивления по трем уровням взаимодействия в оценке линейных менеджеров Уровень взаимодействия Среднее значение Стандартное отклонение индивидуальный 3,10 1,77 групповой 2,68 1,84 организационный 2,77 1,89 Как видно из таблицы, наиболее высокую степень сопротивления организационным изменениям линейные менеджеры выделяют на индивидуальном уровне. На втором месте стоит организационный уровень взаимодействия, и на последнем – групповой. Для того, чтобы обосновать такое распределение, необходимо обратиться к конкретным источникам сопротивления. Таблица 4. Среднее значение степени сопротивления по каждому из барьеров сопротивления на трех уровнях взаимодействия в оценке линейных менеджеров Уровень взаимодействия индивидуальный Источник сопротивления Среднее значение Стандартное отклонение Инертность 3,61 1,84 Страх перед изменениями 3,42 1,80 Отсутствие уважения к лицам, проводящим нововведения 2,28 1,67 Высокая сплоченность 2,76 1,88 Устоявшиеся групповые нормы 3,03 2,01 групповой 48 организационный Угроза потери власти 2,25 1,64 Структура компании 2,69 1,87 Особенности организационной культуры 2,66 1,72 Отсутствие ясной стратегии развития организации 2,74 1,99 Авторитарный стиль управления 2,79 1,89 Несовершенные организационные коммуникации 2,97 1,96 На рис.6 наглядно видно, каким образом распредляется влияние барьеров сопротивления на каждом из уровней взаимодействия. Рисунок 6. Распределение влияние барьеров сопротивления на трех уровнях взаимодействия Самый высокий уровень сопротивления организационным изменениям замечен на индивидуальном уровне и представлен такими барьерами как инертность и страх перед изменениями – 3,61 и 3,42 из 7 баллов соответственно. Кроме того, большое значение имеет такой барьер, как 49 устоявшиеся групповые нормы – 3,03 из 7 баллов на групповом уровне взаимодействия. Самыми низкими показателями обладают такие барьеры как угроза потери власти подразделения на групповом уровне – 2,25 из 7 баллов и отсутствие уважения к лицам, осуществляющим изменения (в данном случае – это линейное руководство и HR-служба) - 2,28 из 7 баллов. Следует обратить внимание, что разница между самым высоким и самым низким значением – 1,36 балла, что говорит о том, что все выбранные источники сопротивления колеблются приблизительно около одного среднего значения. Данный факт говорит о том, что все источники сопротивления приблизительно в равной степени имеют влияние на сопротивление организационным изменениям. Анализ степени сопротивления в конкретной сфере бизнеса, показал следующие результаты. Таблица 7. Степень сопротивления на индивидуальном, групповом и организационном уровне в разных сферах бизнеса Отрасль Среднее значение степени сопротивления HoReCa Банки Дистрибуция продуктов питания Ведомственная медицина Продажа авто 2,49 3,24 2,10 2,01 3,08 Производство продуктов питания 3,40 Промышленность Розничная торговля Страхование Телекоммуникации Услуги Разное 2,95 1,59 3,04 2,62 2,02 3,38 50 Распределение степени сопротивления в конкретной сфере бизнеса наглядно видно рис.7 в столбиковой диаграмме. Рисунок 7. Распределение степени сопротивления на индивидуальном, групповом и организационном уровне в разных сферах бизнеса На рис.7 видно, что самая высокая степень сопротивления наблюдается в сфере производства продуктов питания, в банковском секторе и сфере продажи автомобилей – 3,40; 3,24 и 3,08 балла соответственно. Самая низкая степень сопротивления была отмечена в сфере розничной торговли. При этом самое высокое значение отмечено на среднем уровне сопротивления – 3-3,5, что говорит о том, что сопротивление организационным изменениям присутствует, но не является ярко выраженным. Самое низкое значение показывает незначительное, слабо выраженное сопротивление, которое практически не имеет негативного влияния на процесс трансформации организации. Следует отметить также близкую к средней степень сопротивления в сфере промышленности и в сфере разных предприятий, в которые включены корпоративный университет при компании, логистическая организация, медиа-компания. 51 Таблица 8. Степень сопротивления на индивидуальном, групповом и организационном уровне в разных сферах бизнеса Среднее значение степени сопротивления Отрасль индивидуальный групповой организационный HoReCa 2,69 2,48 2,31 Банки 3,46 3,13 3,13 Дистрибуция продуктов питания 2,54 2,03 1,73 Ведомственная медицина 2,33 1,82 1,88 Продажа автомобилей 3,26 2,85 3,11 Производство продуктов питания 3,73 3,01 3,46 Промышленность 3,44 2,32 3,10 Розничная торговля 2,67 0 2,10 Страхование 2,93 3,27 2,92 Телекоммуникации 3,17 2,09 2,61 Услуги 2,53 1,53 2,00 Разное 3,54 3,07 3,52 Рисунок 8. Распределение индивидуальных причин сопротивления в разных сферах бизнеса 52 На рис.8 видно, что наиболее выражены индивидуальные причины сопротивления в сфере производства продуктов питания, банковском секторе и промышленности – 3,73; 3,46 и 3,44 соответственно. Следует отметить, что в сфере производства продуктов питания степень индивидуального сопротивления выше среднего – 3,73 балла из 7. Самой низкой степенью сопротивления обладает сфера услуг и ведомственной медицины – 2,53 и 2,33 из баллов. Рисунок 9. Распределение групповых причин сопротивления в разных сферах бизнеса Групповые причины сопротивления наиболее высокой степенью сопротивления обладают в сфере страхования, банковском секторе и производстве продуктов питания – 3,27; 3,13 и 3,01 из 7 баллов соответственно. Низкий уровень сопротивления – сфера услуг и ведомственная медицина – 1,82 и 1,53 из 7 баллов. Интересно, что сфера розничной торговли отмечает отсутствие сопротивления на групповом уровне. 53 Рисунок 10. Распределение организационных причин сопротивления в разных сферах бизнеса На рис. 10 видно, что наиболее сильное организационное сопротивление присутствует в сфере производства продуктов питания, банковском секторе, и сфере продажи авто – 3,46; 3,13 и 3,11 соответственно. Также, сфера, куда включены разные компании транслирует достаточно высокий уровень сопротивления. наблюдается в сфере Самая низкая степень сопротивления дистрибуции продуктов питания, услуг и ведомственной медицины. Таким образом, полученные результаты транслируют нам следующую картину (табл.9): 54 Таблица 9. Сравнительная таблица степени сопротивления на индивидуальном, групповом и организационном уровне и сферы бизнеса Средняя степень сопротивления производство продуктов питания Индивидуальный Групповой Организационный Средний показатель по трем уровням Низкая степень сопротивления ведомственная медицина банковский сектор услуги промышленность дистрибуция продуктов питания страхование ведомственная медицина банковский сектор производство продуктов питания производство продуктов питания услуги банковский сектор ведомственная медицина продажа автомобилей производство продуктов питания дистрибуция продуктов питания банковский сектор ведомственная медицина продажа автомобилей розничная торговля розничная торговля услуги услуги Из таблицы видно, что индивидуальные, групповые и организационные причины показывают приблизительно одну и ту же степень сопротивления во всех сферах бизнеса, но, следует отметить, что групповые причины сопротивления имеют большое значение с сфере страхования. Организационные причины сопротивления возникают как одни из наиболее серьезных в сфере продажи автомобилей как особенность данной сферы. Индивидуальный уровень отличен от остальных сферой промышленности, которая характеризуется значимостью индивидуальных причин. 3.1 Интерпретация результатов исследования После обработки полученных результатов, были получены интересные выводы, которые впоследствии могут помочь многим компаниям в разработке стратегии по работе с сопротивлением организационным изменениям. 55 Во-первых, индивидуальные причины сопротивления являются самыми значимыми. В основе лежат такие барьеры как инертность и страх, которые в значительной степени обуславливают полученный уровень сопротивления. Это говорит о том, что компании не принимают во внимание тот факт, что работники не испытывают потребности меняться и не видят положительных последствий изменений. Это может свидетельствовать о том, что при разработке стратегии трансформации организации, ответственные лица недостаточно прорабатывают подход, связанный с возможной реакцией персонала. Об этом говорят и теоретические исследования: разделение источников сопротивления на три уровня значительно упрощает создание данной стратегии, но компании рассматривают либо какой-то один уровень, либо не делают разделения вовсе, пытаясь учесть общую картину. А это, в свою очередь, значительно увеличивает издержки: как денежные, так и временные. Во-вторых, следует обратить наше внимание на тот факт, что различие между степенью сопротивления на всех уровнях взаимодействия не является значительным, что говорит о важности принятия во внимание не какого-то конкретного уровня, всех трех. Системный подход в данном случае является основополагающим, и работает в направления решения не только возникающих проблем, но также и предотвращения потенциальных трудностей – отсюда вытекает работа с персоналом не только на стадии внедрения стратегии изменений, но также и на стадии ее формулирования. В-третьих, общий уровень сопротивления можно назвать скорее невысоким, так как общий показатель по всем уровням (2,85 из 7 баллов) находится даже ниже среднего значения – 3,5. Это возвращает нас к заключению о том, что при формулировке стратегии трансформации компании необходимо учитывать все три уровня взаимодействия и барьеры, которые возникают в связи с этими уровнями. В-четвертых, из нашего практического исследования видно, что уровень сопротивления на трех уровнях взаимодействиях отличается, если 56 мы принимаем во внимание специфику деятельности. Сфера бизнеса во многом определяет качество трансформации, которую осуществляет компания, и отсюда следуют особенности в сопротивлении организационным изменениям. Нам удалось получить следующий результат: в банковском секторе и в сфере производства продуктов питания присутствует средняя степень сопротивления на всех трех уровнях, которая близка к максимальному полученному нами значению. Данный факт может быть интерпретирован таким образом, что обе эти сферы подразумевают крупные, бюрократические структуры в силу своей специфики. В подобном бизнеса процесс изменений – сам по себе очень трудоемки процесс, что говорит о том, что проблемы, связанные с сопротивлением, часто ставят на одно из последних мест. На индивидуальном уровне промышленности, что также выражено говорит о том, сопротивление что сфера в сфере промышленного производства характеризуется недостаточным вниманием к потребностям работников, что вызывает страх перед изменениями, нежелание меняться, и ведет к неуважению лиц, осуществляющих изменения. Групповое сопротивление отмечено в сфере страхования. Это говорит о том, что специфика структур и корпоративных культур, характерных для организаций этой сферы бизнеса, создает высокую сплоченность внутри коллектива и устойчивые групповые нормы, что становится серьезным препятствием на пути трансформации организации. Организационный уровень сопротивления характерен для сферы продаж интерпретировано как влияние коммуникации процесс на неинформаирование персонала автомобилей, несовершенной трансформации и что может организационной компании авторитарным быть стилем и тотальное руководства, затрудняющим качественное взаимодействие внутри фирмы. Исходя из анализа и интерпретации полученных результатов, становится возможным сделать следующие рекомендации для компаний Нижнего Новгорода, работающих в конкретной сфере бизнеса (табл. 10): 57 Таблица 10. Ключевой аспект преодоления сопротивления в конкретной сфере бизнеса Сфера бизнеса Ключевые мероприятия HoReCa информирование, разъяснение стратегии трансформации организации Банки оптимизация структуры, индивидуальные беседы Дистрибуция продуктов питания тренинги, развивающие гибкость и индивидуальные беседы Ведомственная медицина привлечение персонала к разработке программы изменений Продажа автомобилей индивидуальные беседы, обучение, тренинги на повышение гибкости и снижение инертности Производство продуктов питания привлечение персонала к разработке программы изменений Промышленность индивидуальная беседа, привлечение персонала к разработке программы изменений Розничная торговля тренинги на сплочение, групповые дискуссии Страхование тренинги на сплочение, групповые дискуссии Телекоммуникации профессиональное обучение Услуги профессиональное обучение 1. HoReCa представлена несколькими сетями ресторанов, которые пользуются популярностью в Нижнем Новгороде. Степень сопротивления по всем трем уровням находится на низком уровне, примерно одинакова и не превышает 2,5 из 7 баллов. Это говорит о том, что компании активно работают с сопротивлением, хотя пока и не удается «погасить» его полностью. Для этого компаниям необходимо четко разводить все три уровня сопротивления и использовать 58 системный подход при работе. Для данной сферы характерен молодой персонал, который с большим энтузиазмом принимает изменения, что говорит о том, что информирование и разъяснение стратегии трансформации может решить значительную часть трудностей, возникающих у персонала. 2. Банковский сектор продемонстрировал одну из наиболее высоких степеней сопротивления изменениям, полученных в результате исследования, которая одинакова на всех трех уровнях. Силу сопротивления можно назвать скорее средней, так как она близка к значению 3,5 из 7 баллов. В этом разрезе, для компании принципиально оптимизировать стратегию трансформации и доносить ее до всех сотрудников, так как характерная особенность банковского сектора заключается сильном замедлении всех процедур из-за высокой степени документационных согласований. Индивидуальный уровень выражен наиболее сильно – 3,46 из 7 баллов, что говорит о необходимости индивидуальных бесед с целью разъяснения изменений и обсуждения возникающих у работников трудностей. 3. Дистрибуция продуктов питания обладает невысокой степенью сопротивления, которая чуть более выражена на индивидуальном уровне, что говорит о том, что компании активно работают с сопротивлением. В этом случае, стоит обращать внимание на сплоченность групп и проводить тренинги, повышающие гибкость департаментов/отделов к процессу трансформации и индивидуальные беседы, нацеленные на разъяснение всех потенциальных преимуществ изменений. 4. Ведомственная медицина показывает низкий уровень сопротивления организационным изменениям, которые одинаков на всех уровнях, кроме индивидуального. Это может быть пояснено высокой регламентацией процедур и тем, что трансформации происходят планомерно и контролируемо. Специфика государственных структур 59 заключается в том, что работникам часто не оставляют выбора при трансформации компании. Соответственно, привлечение персонала к разработке программы изменений может принести пользу и свести индивидуальное сопротивление к нулю. 5. Продажа автомобилей также характеризуется приблизительно одинаковой степенью сопротивления, которая наиболее высока на индивидуальном уровне. В сравнении с остальными сферами, в сфере продаж автомобилей наблюдаются одни из самых высоких полученных показателей. Проблемы индивидуального уровня сопротивления могут быть решены индивидуальными беседами и обучением сотрудников. Кроме того, могут быть использованы тренинги для повышения гибкости и снижения инертности сотрудников. 6. Производство продуктов питания продемонстрировало одну из самых высоких оценок в сравнении с остальными сферами, и индивидуальный уровень также является самым значимым. Специфика бизнеса подразумевает высокую инновационность и качественную прописанность всех процедур. Привлечение работников к разработке стратегии изменения может помочь в преодолении сопротивления, так как работники будут в курсе всех тонкостей. Кроме того, персонал работает непосредственно с производством и знает все ключевые аспекты производственной цепочки. 7. Промышленность характеризуется также средним уровнем сопротивления, который наиболее выражен также на индивидуальном уровне. Большой штат работников и средний возраст работающих на заводах объясняет такое распределение. В этой сфере ключевыми аспектами может стать индивидуальная беседа и привлечении работников к разработке стратегии. 8. В розничной торговле наблюдается также низкий уровень сопротивления. Интересно, что сопротивление на групповом уровне отсутствует, что говорит о пристальном внимании компаний к этому 60 уровню сопротивления. Наиболее выражен индивидуальный уровень. Специфика розничной торговли предполагает активное взаимодействие работников друг индивидуальных с другом причин и с руководством, сопротивления о и наличие недостаточной разработанности этого аспекта. Рекомендовать в этой сфере можно тренинги на сплочение и групповые дискуссии, которые помогут избавить работников от страха, инертности и повысить авторитет руководства. 9. Страхование обладает средним уровнем сопротивления, который наиболее выражен на групповом уровне. Это говорит о необходимости повышения интереса сплоченных групп к стратегии трансформации и повышения гибкости. Эта проблема может быть решена групповыми тренингами и групповыми дискуссиями. 10.Телекоммуникации демонстрируют низкий уровень сопротивления, который наиболее выражен на индивидуальном уровне. Сфера телекоммуникаций относится к компаниям, которые обязаны меняться с очень высокой скоростью, так как именно IT-развитие сейчас набирает обороты. Соответственно, сопротивление может быть сведено к минимуму путем профессионального обучения сотрудников, чтобы решить проблему опасений не справиться с поставленными задачами. 11.Сфера услуг обладает низкой степенью сопротивления, которая также наиболее выражена на индивидуальном уровне. Сервис на данном этапе активно развивается, что говорит о необходимости профессионального обучения сотрудников. Выводы по второй главе Статистическая обработка и анализ результатов анкетирования и интервью позволяет сделать следующие выводы: Во-первых, индивидуальный уровень сопротивления является наиболее значимым в процессе изменения компании, что говорит о том, что в 61 большинстве случаев, стратегия изменения компании не имеет в основе системного подхода к разработке компенсирующих мероприятий по преодолению сопротивления. Во-вторых, наиболее значительное влияние имеют такие барьеры, как страх и инертность, что свидетельствует о том, что работники не отдают себе отчета в потенциальных возможностях, которые предоставят изменения в организации и трудности, которые она может решить. В-третьих, существует зависимость между степенью сопротивления организационным изменениям на конкретном уровне и сферой бизнеса, в которой функционирует организация. В ходе исследования мы выявили, что банковский сектор и производство продуктов питания обладают самой высокой средней степенью сопротивления. Но, уровень нельзя назвать высоким, так как все полученные количественные показатели находятся в районе среднего значения – 3,5 из 7 баллов. В-четвертых, было выявлено, что во всех сферах бизнеса на первый план по значимости выходят индивидуальные причины сопротивления, которые имеют разный уровень сопротивления, варьирующий от 2,33 до 3,73. Исключение составляет сфера страхования, где наиболее высокую степень приобретает групповой уровень сопротивления – 3,27 из 7 баллов. Выбор методов работы и компенсирующих мероприятий зависит, не в последнюю очередь, от сферы бизнеса, в которой функционирует коммерческая организация, так как она накладывает значительный отпечаток на пути достижения организацией поставленных целей. Соответственно, несмотря на то, что в большинстве сфер бизнеса на первый план выходит индивидуальный уровень, методы работы с сопротивлением организационным изменениям сильно различается. 62 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключение стоит отметить, что цель работы была достигнута. После рассмотрения такого понятия как организационное изменение и его следствия – сопротивления, все поставленные задачи были достигнуты. Вопервых, было проанализировано содержание понятия организационных изменений в изменений. компаниях, Во-вторых, проанализированы была выявлена типологии природа возможных сопротивления организационным изменений, выделена типология, в рамках которой станет наиболее продуктивно работать с сопротивлением. Путем анализа и синтеза информации, анкетирования и статистической обработки данных были получены количественные и качественные результаты, которые позволили сделать выводы, полезные практически и теоретически. В целом, степень сопротивления в отдельных сферах бизнеса совпадает со средними показателями по всей сфере, но есть отдельные представители, демонстрирующие неожиданные выводы. Говоря о способе работы с сопротивлением, удалось выявить черты для каждой из сфер и конкретные мероприятия, на основе которых стоит выстраивать стратегию преодоления сопротивления организационным изменениям в конкретной сфере бизнеса. Но после этого, возникает вопрос – какие конкретно источники сопротивления на каждом из уровней вызывают ту или иную реакцию персонала? Почему в сфере промышленности наиболее сильно влияют индивидуальный уровень, а в страховании – групповой? Это говорит о том, что потенциал проблемы раскрыт недостаточно в условиях современной действительности. Рынок продолжает меняться, ускоряясь, а многие компании не могут позволить себе меняться с той же скоростью, приходя к выводу, что разработка качественной стратегии работы с сопротивлением персонала потребует серьезных вложений, которые они не могу позволить себе. Существует необходимость разработки общих принципов для каждой из сфер бизнеса, которые помогут свести его к минимуму. 63 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Ansoff, I.H. (1990), Implanting trategic Management, Prentice Hall International, Ltd. London 2. Coch, L., & French, J. R. P., Jr. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1, 512-532 3. Conner, D. R. (1998). Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. Chichester: Wiley 4. Kilian M. (2004). Paper for “Power Dynamics and Organizational Change IV” Symposium at the 11th EAWOP Conference in Lisbon, Portugal, 14-17 May A Different View on Resistance to Change, Bennebroek Gravenhorst 5. Kotter, J. P., Schlesinger, L. A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 57. p.106-114 6. Kotter, J. P., Schlesinger, L. A., & Sathe, V. (1979). Organization. Text, cases, and readings on the management of organizational design and change. Homewood, IL: Irwin 7. Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1, 5-41 8. Maltz M. (2006). Managing Resistance to Change 9. Maurer, R. (1996) “Using resistance to build support for change”, The Journal for Quality and Participation, 19 (3), pp. 56-66 10. Mullins, L. J. (1999). Management and organisational behaviour (5th ed.). London: Financial Times/Prentice Hall 11. Pardo Del Val (2007). Resistance to change: a literature review and empirical Study, Authors:, Manuela & Martínez Fuentes, clara Universitat de valència, Spain Facultad De Economía 12. Rumelt, R.P. (1995), “ Inertia and transformation”, in Montgomery, C.A., Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm, Kluwer Academic Publishers, Massachusetts, pp. 101-132 13. Šiugždinien J. (2008). VIEŠOJI POLITIKA IR ADMINISTRAVIMAS. Nr. 64 25, Line Manager Involvement in Human Resource Development, Kauno technologijos universitetas. 14. Waddell, D. and Sohal, A.S. (1998) “Resistance: a constructive tool for change management”, Management Decision, 36 (8), pp. 543-548 15. Watson, G. (1969). Resistance to change. In W. G. Bennis, K. D. Benne & R. Chin (Eds.), The planning of change (2nd ed., pp. 488-498). New York: Holt, Rinehart & Winston 16. Yandex-словари. Определение современной организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/организация%20- %20это/БСЭ/Организация/. – Загл. С экрана. 17. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. / Пер. с англ. Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с. – ISBN 978-5-38800077-4. 18. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 1999. - 816 с. – ISBN 5-8046-0127-x 19. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций – М.: «Филинъ», 1997 – 516 с. 20. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 1997 - 384 с. 21. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания, Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс». – 2000. – 272 с. ІSBN 5-8001-0025-Х ББК 65.050.2 22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. 1998 - 528 с. 23. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 - 480 с. 24. Глухов, В.В. Менеджмент : учеб. / В.В. Глухов. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб. : Лань, 2002. – 350 с. 25. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование / В.А. Гончарук. – М.: Дело. – 1998. – с. 248. – ISBN 5-7749-0077-0 65 26. Горелкина Е. Продажи в сфере horeca. /Е. Горелкина. – М.: Вершина, 2007. – 224 с. 27. Грейнер Л.Е., Метцгер P.O. Консультирование по управлению // Обществ. науки за рубежом. Сер. 2, Экономика: РЖ. - М.: ИНИОН, 1984. - № 6. - С. 113-118. Реф. на кн.: Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. - En glewood Cliffs (N.Y.): Prentice-Hall, 1983. - XIII, 367 с. 28. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике: Пер. с англ. – М.: Вершина, 2004. – 912 с. 29. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. М., 2000 30. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд.: Пер с англ. СПб.: Питер, 2004. – 864 с. 31. Дафт Р. Организации//Теория организации: хрестоматия/ Сост. А.А. Максимов. – Екатеринбург, 2007, С. 105-117 32. Джини Д. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с. 33. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1999 34. Кактионова К. Кадровый тандем: HR-специалист и линейный менеджер / К. Лактионова // Справочник по управлению персоналом. – 2010. - №1. 35. Косалс, Л.Я.Социальный механизм инновационных процессов / Л.Я.Косалс; отв. ред. Р.В. Рывкина. – Новосибирск: Наука. Сиб. отд., 1989. – 285 с. 36. Лисицина Е. HR-менеджемент на западный манер [Электронный ресурс] / Е. Лисицина, И. Киселева. – Режим доступа: http://www.classs.ru/stati/menejment1/hr_menedjment.html. - Загл. с экрана 37. Менеджер в современном представлении [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika- firmy/menedzher.html.- Загл. с экрана 38. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998 - 800 с. 39. Нравственный климат как основа инновационного развития / Тренев 66 Н.Н. // Инновации. – 2011. – № 1. – с. 62-65. 40. Ньюстром Дж. В. Организационное поведение: учеб. для вузов/ Ньюстром Дж.В., Дэвис К. – Санкт-Петербург: Питер-Юг. – 2000. – 448 с. 41. Платов, О. К. Материальные ресурсы предприятия: модели и методы обеспечения, оптимизация/О. К. Платов, С. Б. Чуфаровский. – Ярославль: Канцлер. – 2006. – 329 с. 42. Русинов, Ф.М. Менеджмент (современный Российский менеджмент) : учеб. для вузов / Ф.М. Русинов. – М. : ФБК-Пресс, 2000. – 350 с. 43. Ханнан М. Т., Структурная инерция и организационные изменения / Дж. Фриман, М. Т. Ханнан // American Sociological Review. - 49 (2). – 1984: с. 149—164 44. Шейн Э. Теория и практика менеджмента: учеб. для вузов / пер. с англ. под ред. Спивака В.А. / Э.Шейн. – Санкт-Петербург: Питер. – 2002. – 336 с. – ISBN: 5-318-00573-Х. 45. Шумпетер И. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия / предисл. В. С. Автономова. — М.: ЭКСМО, 2007. — 864 с — (Антология экономической мысли). — ISBN 978-5-699-19290-8. 46. Щербакова Д.В. Сопротивление организационным инновациям: методология социологического исследования [Электронный ресурс] / Д.В. Щербакова. – Режим доступа: www.jourssa.ru/2006/4/5/.