Стратегия и Интернет
реклама
Стратегия и Интернет Многие утверждают, что в эпоху Интернета стратегия потеряла свое значение. В действительности все наоборот. Поскольку в большинстве случаев Интернет снижает отраслевую прибыльность, не давая при этом отдельным компаниям никаких операционных преимуществ, именно стратегия позволяет добиться превосходства над конкурентами. Победу одержат те, кто считает, что Интернет дополняет (а вовсе не подменяет) традиционные методы конкурентной борьбы. ИНТЕРНЕТ - ЭТО МОЩНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, НЕ БОЛЬШЕ И НЕ МЕНЬШЕ, ТО ЕСТЬ НАБОР СРЕДСТВ, КОТОРЫЙ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРАКТИЧЕСКИ В ЛЮБОЙ ИНДУСТРИИ КАК СОСТАВЛЯЮЩУЮ ПРАКТИЧЕСКИ ЛЮБОЙ СТРАТЕГИИ. Интернет - значительное технологическое достижение, и поэтому совсем не удивительно, что на него обращено пристальное внимание предпринимателей, менеджеров, инвесторов и аналитиков. Поддавшись всеобщей лихорадке, многие решили, что традиционные методы руководства компанией и конкурентной борьбы безнадежно устарели. Может быть, подобные настроения и естественны, но они очень опасны. Из-за них многие компании совершили ошибки — ошибки, которые снизили привлекательность их отраслей и подорвали их собственные конкурентные преимущества. Один, например, перестали бороться за качество, хорошее обслуживание и функциональность и перевели конкурентную борьбу в область цены. Вследствие этого всем компаниям их отраслей стало намного сложнее получать прибыль. Другие лишились конкурентных преимуществ, приняв необдуманные решения о партнерстве и привлечении подрядчиков. До недавнего времени негативный эффект этих решении был скрыт, так как всех вводили в заблуждение ложные рыночные показатели. Однако сейчас их тяжелые последствия становятся все более и более очевидными. Пришло время трезво взглянуть на Интернет. Давайте забудем пафосные речи об «интернет-индустрии», «стратегии электронного бизнеса» и «новой экономике». Интернет — это мощная технология, не больше и не меньше, то есть набор средств, который можно использовать, расчетливо или не очень, практически в любой индустрии как составляющую практически любой стратегии. Пора задуматься над рядом фундаментальных вопросов. Кто получит экономические выгоды, обусловленные Интернетом? Достанутся ли в конечном счете все выгоды потребителям или какая-то их часть все-таки окажется в руках компаний? Как повлияет Интернет на структуру отраслей? Возрастет или уменьшится потенциальная прибыль компаний? Как дальнейшее развитие Интернета отразится на стратегии? Станет ли компаниям проще добиваться устойчивого преимущества над конкурентами? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы обнаружили немало тревожных сигналов. Я считаю, что нужно с большой осторожностью относиться к опыту, накопленному компаниями в Интернете, а большинство теорий, построенных на его основе, следует забыть. Трезвый анализ показывает, что Интернет - далеко не всегда благо. Очень часто он меняет структуру отраслей таким образом, что их прибыльность понижается. Кроме того, Интернет оказывает нивелирующее воздействие на деятельность компаний, уменьшая тем самым возможность каждой из них добиться устойчивого преимущества над конкурентами. Вопрос не в том, использовать или не использовать интернет-технологии - у компаний нет выбора, если они хотят остаться конкурентоспособными. Вопрос в том, каких использовать. Здесь есть повод для оптимизма. Интернет дает компаниям намного больше возможностей для стратегического позиционирования, чем предыдущие поколения информационных систем. И достижение конкурентного преимущества вовсе не требует принципиально новых подходов к ведению бизнеса. Достаточно использовать проверенные временем принципы построений эффективной стратегии. Сам по себе Интернет едва ли может быть конкурентным преимуществом. Успеха добьются те компании, которые рассматривают Интернет как дополнение к привычным методам конкуренции, а не те, которые выносят электронный бизнес в отдельную категорию. И это хорошая новость для традиционных компаний, которым по определению проще объединить эти два подхода. Однако интернет-компании тоже могут победить. Для этого им нужно найти верное соотношение между старым и новым подходами и выработать действительно уникальные стратегии. Интернет вовсе не обесценивает стратегию, как многие полагают. Наоборот, в новых условиях стратегия как никогда важна для успеха предприятия. Ложные рыночные показатели Компании, использовавшие интернет-технологии, были введены в заблуждение ложными рыночными показателями, зачастую обусловленными действиями самих компаний. Столкнувшись с новым явлением в бизнесе, они по вполне понятным причинам решили руководствоваться реакцией рынка. Но на ранней стадии развития любой новой технологии рыночные показатели могут оказаться ненадежными. Новые технологии дают почву для многочисленных экспериментов как со стороны производителей, так и со стороны потребителей. Но эти эксперименты не могут продолжаться бесконечно. В результате на рынке складывается неадекватная ситуация, интерпретировать которую нужно с большой осторожностью. Именно так все и было в случае с Интернетом. Давайте посмотрим, каким образом вычисляется оборот в тех отраслях, где широко применяется Интернет. Цифры продаж, фигурировавшие в многочисленных отчетах, были некорректны по трем причинам. Вопервых, многие компании субсидировали продажу своих товаров и услуг в надежде застолбить место в Интернете и создать мощную клиентскую базу. (Правительства также субсидировали электронную торговлю, освобождая компании от налога с продаж.) Покупатели приобретали товары со значительными скидками или даже бесплатно. Когда цены искусственно занижаются, спрос на товар становится непомерно высоким. Вовторых, многие покупатели заходили в Интернет из любопытства и совершали покупки даже тогда, когда выгоды от них были сомнительны. Раз уж Amazon предлагает такие же или даже более низкие цены, чем традиционные книжные магазины, - да еще и с бесплатной доставкой — то почему бы и не попробовать? Однако рано или поздно часть потребителей возвращается к традиционным формам покупок, особенно когда заканчиваются рекламные скидки и субсидии. Поэтому оценки приверженности потребителей становятся весьма ненадежными. И последнее: немалая часть доходов от электронной коммерции была получена не в виде денежных средств, а в виде акций. Именно так, например, получилась цифра в 450 миллионов долларов, отражающая доходы от сотрудничества Amazon с корпоративными партнерами. Надежность подобных показателей сомнительна, потому что их реальное значение зависит от цены акций. Понятие издержек в Интернете столь же эфемерно, как и понятие объема продаж. Многие поставщики, желая наладить связи с лидерами интернет-индустрии, делали большие скидки на свои товары, услуги и информацию. Например, многие издания и аналитические службы практически бесплатно предоставляли свои материалы Yahoo!, надеясь занять удобное место на одном из самых посещаемых caйтов Сети. Некоторые даже платили популярным порталам за распространение своих материалов- Наконец, многие поставщики - не говоря уже о работниках - принимали в качестве оплаты акции и опционы. Подобная форма оплаты не отражается в финансовой отчетности, но для акционеров это реальные издержки. Все это привело к искусственному снижению издержек интернет-компаний, а электронная коммерция стала казаться более привлекательной, чем это есть на самом деле. Наконец, структура издержек была искажена систематической недооценкой необходимых капитальных вложений. Одна компания за другой заявляла, что в Сети достаточно самых минимальных ресурсов. Однако со временем все они обнаружили, что для создания стоимости нужны склады, запасы и долгосрочные финансовые вложения. ЭЛЕКТРОННЫЙ БИЗНЕС ПОРОДИЛ НЕМАЛО ТАКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ ЛИШЬ ОТДАЛЕННОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТОИМОСТИ. Сигналы, поступавшие с фондового рынка, были еще более ненадежными. Энтузиазм инвесторов по поводу стремительного распространения Интернета привел к тому, что цены акций оказались оторванными от реальности. Они перестали показывать, создается или нет реальная экономическая стоимость. Вот почему каждая компания, которая отталкивается в своих решениях от сегодняшнего курса акций и сиюминутных настроений инвесторов, подвергает себя огромному риску. Мало того, что данные о доходах, издержках и стоимости акций были недостоверны — компании взяли на вооружение ненадежные показатели. Менеджеры интерннет-компаний благополучно отказались от традиционных показателей, таких как прибыльность и экономическая стоимость. Взамен они сделали упор на оборот (в широком смысле этого слона), число потребителей и даже на такие показатели, которые только могут повлиять на оборот, например, число пользователей (охват), число посетителей сайта и тому подобное. Изобретательность бухгалтеров также не знала границ. Вообще, электронный бизнес породил немало таких показателей работы компании, которые имеют лишь отдаленное отношение к экономической стоимости. Например, оценки дохода, не учитывающие «разовые» издержки вроде приобретений. Из-за отсутствия связи между отчетными данными и реальной прибыльностью картина происходящего на рынке была крайне расплывчатой. А тот факт, что эти показатели всерьез воспринимались фондовым рынком, замутил воду еще сильнее. В силу всех этих причин можно утверждать, что финансовое положение многих компаний, чей бизнес связан с Интернетом, еще плачевнее, чем об этом сейчас говорят. Кто-то может возразить, что большое число интернет-компаний само по себе говорит о большой экономической стоимости, создаваемой в Сети. Это заключение в лучшем случае скоропалительно. Интернет-компании появлялись в таких количествах по одной простой причине - они могли привлечь капитал, не доказывая предварительно свою жизнеспособность. Их большое количество в некоторых отраслях свидетельствует отнюдь не о благоприятном дедовом климате, а об отсутствии барьеров входа. А это всегда плохой знак. Возвращение к основам Исходя из сегодняшней ситуации трудно составить сколь либо четкое представление о влиянии Интернета на бизнес. Тем не менее с большой степенью уверенности можно сделать два вывода. Во-первых, многие виды бизнеса, существующие в Интернете, на самом деле искусственны: они конкурируют по надуманным показателям и живут лишь за счет капитала, который до последнего времени доставался им незаслуженно легко. Вовторых, во время грандиозных перемен - подобных тем, что мы переживаем - часто начинает казаться, что правила конкуренции меняются. Но по мере того как рынок успокаивается - а именно это сейчас и происходит, — старые правила вновь обретают силу. И главным показателем успеха опять становится экономическая стоимость. Для компании экономическая стоимость - это всего лишь разница между ценой и издержками, и вполне достоверно она определяется только прибылью, полученной за длительный промежуток времени. Даже если интернет-технология помогает компании наращивать оборот, снижать затраты или просто повышать эффективность работы — это еще не означает, что создается экономическая стоимость. Точно так же далеко не всегда ее отражает текущая цена акций компании. Курс акций может служить показателем экономической стоимости лишь в долгосрочном периоде. Говоря об экономической стоимости, необходимо провести различие между бизнесом в Интернете (например, управление виртуальными торговыми площадками, продажа игрушек или торговля ценными бумагами) и интернет-технологиями (средства настройки сайтов согласно предпочтениям клиента или технологии связи в режиме реального времени), которые могут быть использованы в самых разных видах бизнеса. Многие говорили об успехе разработчиков технологий как о свидетельстве экономической стоимости, создаваемой в Интернете. Но это мнение ошибочно. В конечном счете стоимость создается только при коммерческом использовании технологии. Компании-разработчики могут преуспевать в течение некоторого времени независимо от прибыльности тех, кто применяет их продукты. Во времена всеобщих экспериментов даже те, чьи технологии далеки от совершенства, могут долго держаться на плаву. Но если доход от коммерческого использования технологии не будет покрывать издержки от ее внедрения и эксплуатации, компании поймут, что дальнейшие вложения бессмысленны. И для разработчиков технологии наступят сложные времена. Так как же создавать стоимость с помощью Интернета? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте абстрагируемся от реакции рынка и рассмотрим два фундаментальных фактора, определяющих прибыльность компании: • структура отрасли, определяющая среднюю прибыльность по отрасли; • устойчивое конкурентное преимущество, позволяющее компании превзойти средние по отрасли показатели. Эти два фактора универсальны, они не зависят от вида бизнеса или типа используемой технологии. В то же время в разных отраслях и компаниях они могутт действовать совершенно по-разному. С точки зрения прибыльности сверхотраслевые классификации, характерные для интернет-бизнеса (В2В, В2С и так далее), абсолютно бессмысленны. Мы можем говорить только о потенциальной прибыльности конкретной отрасли и конкретной компании. Интернет и структура отраслей Благодаря Интернету возник целый ряд новых отраслей, например, электронные торговые площадки и аукционы. Однако главным результатом его появления стала возможность перестройки существующих отраслей, ограниченная ранее высокой стоимостью коммуникации, сбора информации и операций. Дистанционное обучение, например, начало развиваться десятилетия назад: заочное обучение ежегодно проходят около миллиона студентов. Интернет может серьезно расширить охват и возможности дистанционного oбучения, однако он не имеет никакого отношения к появлению этой отрасли. Точно так же Интернет облегчает заказ товаров, но компании посылочной торговли с бесплатными телефонными номерами и автоматизированной системой исполнения заказов существуют уже очень давно. Интернет всего лишь меняет внешнюю сторону этого процесса (то есть упрощает взаимодействие с клиентами). Привлекательность отрасли с точки зрения ее структуры (независимо оттого, существует эта отрасль уже давно или только появилась) определяется пятью конкурентными силами. Это соперничество между существующими игроками; факторы, препятствующие вхождению на рынок новых конкурентов; угроза со стороны товаров и услуг, способных заместить существующие товары и услуги; способность поставщиков влиять на цены; способность покупателей влиять на цены. Соотношение этих пяти сил определяет, как экономическая стоимость, создаваемая продуктом, услугой, технологией или конкурентной борьбой, распределяется между компаниями отрасли, с одной стороны, и потребителями, поставщиками, дистрибьюторами, производителями замещающих товаров и потенциальным новыми игроками — с другой. Хотя некоторые сегодня утвержают, что из-за быстрого технологического прогресса анализ отраслей потерял свое значение, все как раз наоборот. Анализ конкурентных сил позволяет определить, насколько привлекательна отрасль для вхождения, выявить основные механизмы формирования средней по отрасли прибыли и понять, что будет происходить с прибыльностью в будущем. Пять конкурентных сил продолжают определять прибыльность отрасли даже тогда, когда перемены затрагивают конкурентов, поставщиков, посредников и производителей замещающих товаров. В разных отраслях каждая из пяти сил проявляет себя по-разному, поэтому было бы ошибкой пытаться вывести какое-либо общее заключение о влиянии Интернета на долгосрочную прибыльность. Тем не менее, анализ широкого спектра отраслей, в которых Интернет играет важную роль, дает основания выделить ряд тенденций, обобщенных в таблице «Как Интернет влияет на структуру отраслей». Некоторые из них позитивны. Например, Интернет снижает влияние посредников, предоставляя компаниям возможность прямого доступа к потребителям. Он также может существенно повысить эффективность отрасли, расширяя рынок производимого товара путем улучшения его позиции по отношению к традиционным замещающим товарам. Но большинство тенденций негативны. Интернет-технологии облегчают потребителям доступ к информации о товарах и услугах, тем самым повышая способность потребителей влиять на цены. Интернет снижает потребность в постоянных торговых представителях, а также в доступе к каналам продаж, облегчая тем самым вхождение в отрасль новым игрокам. Благодаря Интернету возникают новые подходы к старым задачам, что приводит к появлению замещающих товаров и услуг. Далее, Интернет - это открытая система, поэтому компаниям намного сложнее предложить покупателям что-либо особое, а значит, в отрасли усиливается конкуренция. Распространение Интернета также расширяет географические границы рынка. Это позволяет войти в игру все новым и новым участникам. Наконец, использование интернет-технологий приводит к снижению переменных издержек компаний. В результате в их структуре издержек начинают преобладать постоянные расходы и компании вовлекаются в деструктивную ценовую конкуренцию. Следует заметить, что расширение рынка, обусловленное распространением Интернета, часто происходит за счет снижения прибыльности отрасли. Главный парадокс Интернета заключается в том, что основные достоинства Сети - доступность информации; простота торговли, маркетинга и дистрибуции; возможность покупателям и продавцам легче находить друг друга - становятся недостатками для компаний, стремящихся обратить их в прибыль. Можно наблюдать эту динамику на примере торговли автомобилями. Интернет позволяет потребителям легко собрать большое количество информации о машинах - от подробных технических описаний и сведений о поломках до оптовых цен на новые автомобили и средних цен на подержанные. Покупатели также могут выбрать себе наиболее подходящего продавца. Они могут купить машину не только у местных дилеров, но и через различные справочные сети (например, Autoweb и AuioVantage) и электронные магазины (Autobytel.com, AmoNacion, CarsDirect.com). Интернет снижает значение местоположения продавца, поэтому рынок расширяется географически - из локального он превращается в региональный и даже национальный. Фактически каждый дилер или дилерская сеть становятся потенциальным конкурентом. Более того, электронным магазинам очень трудно добиться какого-либо отличия от конкурентов. Они по определению лишены этой возможности: у них нет демонстрационных залов, центров обслуживания, а продавцы не общаются с клиентами лично. Когда большее число конкурентов продаст примерно одинаковые товары и услуги, конкуренция еще больше смещается в область цены. Без всякого сомнения, это отрицательно сказывается на структуре отрасли. Однако не стоит думать, что все отрасли, в которых используется Интернет, автоматически становятся непривлекательными. В качестве противоположного примера давайте рассмотрим электронные аукционы. Покупатели и поставщики сильно разобщены и поэтому их влияние крайне мало. Газеты рекламных объявлений и блошиные рынки неспособны конкурировать с аукционами, поскольку их охват намного меньше и пользоваться ими неудобно. И хотя войти на рынок относительно несложно, компании могут добиться экономии за счет масштаба, для чего им нужно, во-первых, расширить инфраструктуру, и во-вторых (что более важно), собрать вместе большое число покупателей и продавцов. Это изначально поставит новых конкурентов в менее выгодное положение, а то и вовсе отпугнет их. Наконец, в этой отрасли сложились следующие правила конкуренции (в основном благодаря главному игроку компании еВау): нужно предоставить удобную торговую площадку, доходы которой складываются из комиссионных и оплаты участия, и то время как покупатели платят только за доставку. Когда Amazon и другие конкуренты вошли на рынок, предлагая бесплатные аукционы, еВау не стала снижать цены, а сделала упор на другие способы привлечения клиентов. В результате удалось избежать разрушительной ценовой войны, характерной для многих других видов электронной коммерции. Роль еВау в аукционном бизнесе показывает: отраслевая структура не задана раз и навсегда, а в значительной степени определяется действиями конкурентов. еВау вела себя так, что прибыльность отрасли повысилась. В противоположность ей, Buy.com, крупный интернет-торговец, действовал так, что поставил под угрозу всю отрасль, не говоря уже о собственных конкурентных преимуществах. Buy.com достигла объема продаж в сто миллионов долларов быстрее, чем какая-либо другая компания в истории, но добилась она этого исключительно за счет ценовой конкуренции. Товары продавались по цене, которая была ниже не только реальных издержек компании, но и закупочной цены - и все это в пустой надежде получить прибыль на чем-то еще. У компании не было внятной стратегии, которая позволила бы ей продавать товары со скидками. Напротив, Buy.com вкладывала огромные средства в рекламу и даже не пыталась снизить издержки. (Например, она могла бы поручить подрядчикам исполнение заказов и оставить за собой лишь необходимый минимум функций по обслуживанию клиентов.) Кроме того, она получила бы шанс обойти конкурентов, если бы сосредоточилась на продаже товаров какой-то одной категории. Компания быстро вышла за рамки первоначальной категории (электроника) и стала продавать те же товары, что и большинство ее конкурентов. Чуть позже были предприняты отчаянные попытки перепозиционировать Buy.com, однако исправить сделанные ошибки оказалось крайне тяжело. Миф о первопроходцах Возникает вопрос: если Интернет столь негативно влияет на прибыльность, то почему его появление сопровождалось таким оптимизмом, даже эйфорией? Одна из причин: всех интересовало то, как можно использовать Интернет и как быстро будет расширяться его коммерческое применение. Никто не думал о том, как он повлияет на структуру отраслей. Кроме того, оптимизм можно объяснить тем, что широко распространилось мнение, будто бы Интернет приведет к появлению факторов, способных повысить прибыльность. Самое примечательное заблуждение состояло в том, что Интернет, якобы, увеличит стоимость перехода потребителя от одной компании к другой и облегчит формирование сообществ, что обеспечит первопроходцам устойчивые конкурентные преимущества и высокие прибыли. Первопроходцы же смогут быстро закрепить эти преимущества, построив сильные интернет-брэнды. В результате появятся новые отрасли, весьма привлекательные для победителей. Эти умозаключения, однако, не выдерживают никакой критики. Поговорим об издержках перехода потребителей. Они включают в себя все издержки, связанные со сменой поставщика товара или услуги, - от составления нового контракта до обучения пользованию новым продуктом или услугой и обновления данных. По мере повышения издержек перехода влияние потребителей уменьшается, а сложность входа на рынок возрастает. Хотя такие издержки существуют и в традиционной экономике, некоторые аналитики предполагали, что в Интернете они существенно увеличатся. Потребитель привыкнет к пользовательскому интерфейсу одной компании и не захочет тратить силы, время и деньги на поиск, регистрацию и обучение пользованию сайтом ее конкурента (или в случае корпоративных клиентов - на отлаживание взаимодействия информационных систем). Кроме того, утверждалось, что компании смогут предлагать клиентам персонализированное обслуживание, поскольку интернет-технологии позволяют собирать данные о предпочтениях каждого потребителя. Естественно, клиенты не захотят лишаться этих удобств. Когда говорят о «привыкании» к веб-сайтам, то, как правило, имеют в виду высокие издержки перехода. В реальности, однако, издержки перехода зачастую, оказываются ниже, чем в традиционном бизнесе, например, при использовании предыдущих поколений информационных систем. В Интернете потребитель может перейти к другому поставщику, несколько раз щелкнув мышкой, а новые технологии позволяют снизить издержки перехода еще больше. Компании, подобные PayPal, предлагают так называемые электронные бумажники, благодаря которым потребитель может покупать товары в разных интернет-магазинах. При ему достаточно всего один раз ввести свои личные данные и номер кредитной карты. Средства консолидации (например, OnePage) позволяют потребителю создавать собственные страницы, которые собирают информацию в режиме реального времени со множества сайтов. Повсеместное принятие стандарта ХМL освободит компании от необходимости заново конфигурировать систему оформления заказов и создавать новые протоколы для электронного управления закупками и логистикой при каждой смене поставщика. А что же с сетевыми сообществами, благодаря которым продуты и услуги по мере появления новых пользователей приобретают все большую и большую стоимость? Этот эффект (назовем его сетевым) наглядно иллюстрируют электронная почта, ICQ, чаты, форумы, аукционы. Там, где имеет место подобный эффект, компании могут получать экономию от масштаба сообществ, что усложняет их конкурентам вхождение на рынок. Это ведет к конкуренции типа «победитель получает все» и, в конечном итоге, к господству одной или двух компаний. Однако самого факта существования сообщества мало. Нужно, чтобы только одна компания могла использовать сетевой эффект. Но простота навигации в Интернете, а также прозрачность его стандартов и протоколов сильно затрудняет монополизацию. (America Online, сумевшая сохранить свое сетевое сообщество в неприкосновенности, скорее исключение, а не правило.) Даже если компания сумела воспользоваться сетевым эффектом, в какой-то момент он начинает ослабевать - это происходит, когда набирается критическая масса потребителей. Более того, в сетевой эффект заложен механизм самоограничения. Действует он так. Продукт или услуга в первую очередь привлекает тех, чьим потребностям он соответствует более всего. Однако по мере распространения он все меньше и меньше устраивает оставшихся на рынке потребителей, тем самым открывая конкурентам возможности для входа в отрасль. Наконец, создание сообщества требует крупных вложений, и есть риск, что будущие прибыли не смогут покрыть их. Таким образом сетевой эффект во многом похож на эффект кривой опыта (многие верили, что двигаясь по кривой опыта, компания может сократить издержки и за счет этого обойти конкурентов). Теперь мы знаем, что модель кривой опыта была слишком упрощенной, и многие компании, взявшие ее на вооружение, потерпели крах. Оказалось, что построить интернет-брэнды также нелегко. Возможно, это объясняется тем, что недостаток физической инфраструктуры и непосредственного человеческого общения делает электронный бизнес менее осязаемым. Несмотря на большие рекламные бюджеты, скидки и многочисленные акции, большинство интернет-брэндов даже в сравнение не идут с традиционными. Они так и не сумели по-настоящему завоевать сердца потребителей и усложнить конкурентам вхождение на рынок. Другое заблуждение, вызвавшее необоснованный энтузиазм, состояло в том, что партнерство в Сети - это взаимовыгодное средство оздоровления всей отрасли. Интернеттехнологии позволили еще больше распространить эту и без того популярную стратегию. Партнерство бывает двух типов. В первом случае речь идет о дополняющих продуктах, используемых совместно с продуктами из другой индустрии. Например, программное обеспечение - это дополняющий продукт для компьютеров. Интернет-компании начали повсеместно предлагать такие дополняющие продукты, пытаясь расширить ассортимент товаров и услуг. Такой вид партнерства, зачастую даже с конкурентами, рассматривался многими как хороший способ ускорить рост отрасли и прекратить деструктивную конкуренцию. Однако этот подход показывает, что компании не до конца понимают роль дополняющих продуктов в конкурентной борьбе. Они часто подстегивают рост отрасли (так например, электронные таблицы ускорили развитие индустрии персональных ЭВМ), но это не связано напрямую с прибыльностью отрасли. В отличие от заменителей, снижающих потенциальную прибыльность, дополняющие продукты могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние. Их влияние на прибыльность опосредованно, они воздействуют на пять конкурентных сил. Если они повышают издержки перехода к другому набору продуктов, прибыльность возрастает. Но если дополнительные продукты стандартизируют предлагаемый набор товаров в отрасли, как это произошло с ОС Windows в отрасли персональных компьютеров, конкуренция усиливается, а прибыльность падает. В Интернете широкое распространение партнерств с производителями дополняющего продукта решает одни структурные проблемы отрасли, но при этом часто порождает другие. По мере объединения компании становятся все более и более похожими друг на друга, что усиливает конкуренцию. Вместо того чтобы концентрироваться на собственных целях, компании вынуждены находить баланс между ними и целями своих партнеров. Также они дают партнерам ценные уроки работы в своей отрасли, что повышает вероятность входа последних в отрасль. Другой распространенный тип партнерства - работа с подрядчиками. Интернеттехнологии облегчили компаниям взаимодействие с поставщиками, породив понятие «виртуальной компании» - бизнеса, работающего на покупаемых товарах и услугах. Работа с подрядчиками снижает краткосрочные издержки и повышает гибкость бизнеса, но у этой практики есть и обратная сторона - когда речь заходит о структуре отрасли. Конкуренты обращаются к одним и тем же подрядчикам и покупают одни и те же товары и услуги. В результате различия между компаниями размываются, а ценовая конкуренция усиливается. Кроме того, значительно упрощается вхождение в отрасль, поскольку новому игроку не нужно строить собственных мощностей, а достаточно всего лишь купить те же самые исходные товары и услуги. К тому же компании теряют контроль над важными составляющими своего бизнеса. Поставщики приобретают бесценный опыт, и их влияние возрастает. Будущее конкуренции в Интернете Хотя каждая отрасль будет развиваться по собственному сценарию, анализ сил, влияющих на структуру отраслей, показывает, что развитие интернет-технологий скорее всего приведет к снижению прибыльности многих из них. Возьмем, например, интенсивность конкуренции. Многие интернет-компании выходят из игры, что по идее должно привести к консолидации оставшихся игроков и, следовательно, снижению конкуренции. Но, с другой стороны, традиционные компании уже достаточно освоились в Сети и сейчас стремительно запускают свои собственные проекты. Так что несмотря на неизбежность консолидации, в большинстве отраслей число игроков возрастет, а конкуренция станет даже выше, чем до появления Интернета. Влияние потребителей также будет усиливаться. По мере ослабления любопытства покупателей и отмены скидок, электронным торговцам придется доказывать, что они предлагают своим клиентам реальные выгоды. Потребители уже теряют интерес к аукционам типа Priceline.com, потому что сложность пользования перевешивает получаемую от них экономию. Разобравшись с технологиями, пользователи перестанут ориентироваться на первоначальных поставщиков, так как поймут, что издержки перехода не так уж и велики. Похожие изменения коснутся и стратегий, в основе которых лежит реклама. Уже сейчас рекламодатели становятся более разборчивыми, и темпы роста рекламного рынка в Интернете падают. Можно ожидать, что в дальнейшем рекламодатели будут набирать силу и снижать расценки. В этом им помогут новые рекламные брокеры. Но не все так плохо. Некоторые технологии дают шанс повысить прибыльность отраслей. Например, повышение качества видеоконференций и снижение стоимости связи позволит сотрудникам компаний напрямую общаться с потребителями, не отходя от экранов своих компьютеров. Электронные торговцы смогут выделиться из массы конкурентов и отвлечь внимание покупателей от цены. Услуги типа автоматической оплаты счетов банками могут слегка повысить издержки перехода. Однако в общем и целом новые технологии продолжат снижать прибыльность отраслей, способствуя усилению позиций потребителей. Очень важно продумывать, к каким последствиям для структуры отраслей приведет развитие Интернета. Давайте рассмотрим отрасль электронных торговых площадок. Объединяя множество покупателей и поставщиков, такие площадки позволяют автоматизировать процесс закупок. Выгоды покупателей включают снижение транзакционных издержек, быстрый доступ к информации о товарах и ценах, возможность покупки смежных товаров и услуг и иногда возможность объединения закупаемых партий. Выгоды поставщиков - низкие издержки продажи, доступ к более широким рынкам, исключение каналов распространения товаров. С точки зрения структуры отрасли, привлекательность электронных торговых площадок зависит от товара, который на них продается. Главный фактор, определяющий прибыльность торговых площадок, - это влиятельность продавцов и покупателей в каждой конкретной товарной категории. Если какая-то из сторон действует слаженно или обладает уникальным продуктом, то она может диктовать цены и скорее всего ей достанется практически вся создаваемая стоимость. Однако если продавцы и покупатели разобщены их способность влиять на цены мала, и торговая может приносить прибыль своим владельцам. Еще один важный фактор, определяющий структуру отрасли, -это угроза со стороны замещающих товаров. Если продавцы и покупатели могут проводить сделки напрямую или организовать собственную торговую площадку, независимые торговые площадки вряд ли долго будут приносить прибыль. Наконец, большую роль играет способность компаний затруднять конкурентам вхождение в отрасль. Сейчас, когда в некоторых отраслях действуют десятки торговых площадок, а продавцы и покупатели создают собственные, чтобы не дать ни одной из них набрать силу, становится еще более очевидно - отсутствие препятствий для потенциальных конкурентов ставит под вопрос прибыльность отрасли. Структура отрасли электронных торговых площадок и правила конкурентной борьбы в настоящий момент меняются. Большая часть стоимости, создаваемой площадками, обусловлена установленными ими стандартами: технологической платформой, a также протоколами обмена информацией и связи. Но после того как стандарты определены, добавленная стоимость перерестает возрастать. Всю информацию, которую продавцы и покупатели предоставляют площадке (например, данные о заказах или наличии запасов), они могут с тем же успехом выкладывать на свои со сайты. Поставщики и потребители могут договориться друг с другом напрямую, без всяких посредников. Нет никаких сомнений, что новые технологии сделают поиск партнеров и обмен информацией, товарами и услугами легким и удобным для обеих сторон. В некоторых категориях, однако, торговые площадки смогут добиться устойчивых конкурентных преимуществ и завидной прибыльности. Наиболее привлекательны в этом отношении такие сильно фрагментированные отрасли, как мебель и недвижимость. Не исключено, что появится целый ряд услуг, предоставлять которые будут только независимые площадки. Но во многих категориях товаров прямые сделки и разделение процессов покупки, получения информации, логистики и оплаты могут подорвать влияние площадок. В других случаях площадки - как точки концентрации издержек - могут быть поставлены под контроль игроками или отраслевыми ассоциациями. В таком случае площадки будут работать на благо игроков, но сами устойчивой прибыли получать не будут. Более того, в долгосрочной перспективе стоит ожидать ухода покупателей с открытых торговых площадок. Они могут снова заняться налаживанием тесного, эксклюзивного сотрудничества с несколькими поставщиками, делая с помощью интернеттехнологий это взаимодействие более эффективным. Интернет и конкурентные преимущества Поскольку применение интернет-технологий снижает прибыльность многих отраслей, для компании становится еще более важным выделиться из общей массы - только так можно получать прибыль выше средней по отрасли. Единственный способ сделать это - добиться устойчивого конкурентного преимущества, то есть либо работать с меньшими издержками, чем конкуренты, либо продавать товар по более высоким ценам, а лучше и то и другое одновременно. Преимущества в ценах и издержках можно достичь двумя способами. Первый - повышать операционную эффективность, то есть выполнять те же действия, что и конкуренты, только лучше. Операционная эффективность может' быть обусловлена множеством факторов: более совершенными технологиями, более качественными исходными продуктами, лучше обученными работниками или более эффективной системой управления- Второй способ добиться преимущества - провести стратегическое позиционирование, то есть выполнять действия, отличные от действий конкурентов, при этом нужно предложить потребителям что-то такое, что им не могут предоставить конкуренты. Интернет по-разному влияет на эти два способа конкурентной борьбы. Он лишает отдельные компании каких-либо преимуществ с точки зрения операций, зато открывает перед ними новые возможности для грамотного стратегического позиционирования, Операционная эффективность - Интернет, возможно, лучшее на сегодняшний день средство повышения операционной эффективности. Облегчая и ускоряя обмен информацией в режиме реального времени, он позволяет добиться улучшении в каждом элементе цепочки создания стоимости. И поскольку Интернет — это открытая система, компании могут воспользоваться его преимуществами, тратя куда меньше средств, чем это былое предыдущими поколениями информационных технологий. Однако повышение операционной эффективности само по себе не дает конкурентных преимуществ. Компания получает преимущество только тогда, когда достигает' более высокой эффективности, чем се конкуренты. Но удержать это преимущество очень трудно. Как только компания начинает применять передовой подход, конкуренты тут же стараются скопировать его. Такая практика очень скоро приводит к повышению однородности отрасли - множество компаний делают одно и то же одним и тем же образом. В результате потребитель делает свой выбор на основе цены, что снижает прибыльность отрасли. Сама природа интернет-технологий делает как никогда сложным сохранение операционных преимуществ. При использован и и предыдущих поколений информационных систем разработка и внедрение новых приложений часто занимали много времени, денег и сил. Добиться преимущества за счет ИТ было очень сложно, но зато и конкурентам было столь же сложно скопировать стратегию. Интернет вместе с новыми средствами разработки сильно облегчил создание и внедрение приложений. Сеть аптек CVS, например, смогла развернуть сложную систему закупок, основанную на интернеттехнологиях, всего за шестьдесят дней. Однако по мере снижения постоянных издержек на разработку приложений становится все проще и проще копировать подходы конкурентов. В настоящее время почти что все компании разрабатывают похожие интернетприложения, часто с помощью одних и тех же популярных программных пакетов. В результате повышение операционной эффективности происходит одновременно практически у всех. Лишь очень немногие компании смогут получить устойчивое преимущество благодаря использованию «лучшего в своем роде» программного обеспечения. Стратегическое позиционирование. Поскольку поддерживать операционное преимущество становится все сложнее, на первый план выходит стратегическое позиционирование. Если компания не может действовать эффективнее своих конкурентов, единственный способ достичь более высокого уровня экономической стоимости - это добиться преимущества в издержках или ценах за счет резкого отличия от конкурентов. Примечательно, что компании рассматривают сегодня конкуренцию в Интернете исключительно с точки зрения операционной эффективности. Думая, что устойчивого преимущества достичь невозможно, они гонятся за скоростью в надежде остаться на шаг впереди конкурентов. Но если у вас нет внятной стратегии, если вы не знаете, куда идете, то совершенно неважно, как быстро вы двигаетесь и как часто поворачиваете. Даже если вы значительно опережаете своих соперников. Стратегия - это вопрос дисциплины. Во-первых, компания должна стремиться к прибыльности, а не к росту. Во-вторых, она должна четко определить, как именно она создает экономическую стоимость. И в-третьих, она должна быть способна отказаться от прочих видов деятельности, какими бы привлекательными они не выглядели. Компания должна придерживаться выбранного курса даже во времена потрясений, постоянно уточняя и улучшая свое стратегическое позиционирование. Стратегия - это намного больше, чем банальная погоня за «успешными методиками». Она требует формирования такой цепочки действий, необходимых для производства товара или предоставления услуги, которая позволила бы компании создавать добавленную стоимость иначе, чем это делают ее конкуренты. При этом цепочка должна быть единым целым - это обеспечит защиту от копирования. В этом случае конкурентам придется скопировать всю систему, что намного сложнее. (См. врезку «Шесть принципов стратегического позиционирования».) ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции. Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, то есть когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам. Во-вторых, важная часть стратегии компании - формулировка способа создания стоимости, то есть уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия - это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому- Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области. В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции подругому. Компания должна определять свои подходы к производству, логистике. обслуживанию, маркетингу, управлению персонале'.' и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости, Если компания начнет слепо внедрять передовые подхода, она очень скоро будет делать все гак же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее. В-четвертых, стратегия должка основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности, Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания стоимости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. V компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество. В-пятых, стратегий определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать о том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии- Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее. Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится пожертвовать отдельными возможностями. 8 противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и построить прочные отношения с потребителями. Постоянное «корпоративное обновление- таким образом - признак слабого стратегического мышления и верный путь к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании. Отсутствие стратегии У многих компаний, первыми осваивавших электронную коммерцию, не было и малейшего намека на стратегию (это касается компаний как новой, так и старой экономики). Вместо того чтобы стремиться к прибыли, они любой ценой гнались за оборотом и долей рынка, используя массированную рекламу, устраивая распродажи, делая скидки и привлекая посредников. Вместо того чтобы зарабатывать, создавая реальную стоимость, они предпочитали извлекать доход из побочных источников вроде рекламы и баннерного обмена со своими партнерами по электронному бизнесу. Вместо того чтобы сосредоточиться на чем-то одном, они без конца расширяли ассортимент продаваемых товаров и услуг. Вместо того чтобы формировать уникальную цепочку создания стоимости, они копировали действия своих конкурентов. Вместо того чтобы поддерживать контроль над своими ресурсами и маркетинговыми каналами, они заключали договора о партнерствах и размещении заказов на стороне, становясь все больше и больше похожими друг на друга. Лишь немногим компаниям удалось избежать подобных ошибок, но эти исключения только подтверждают правило. Отказавшись от разработки стратегии, компании нарушили структуру своих отраслей, повысили их однородность и уменьшили свои шансы добиться конку рентного преимущества. Началась деструктивная конкуренция — игроки спутали получение прибыли с привлечением клиентов. Хуже того, основным, если не единственным, орудием конкурентной борьбы стал снижение цен. Вместо того чтобы убедить клиентов платить за те выгоды, которые может принести Иитернет (персонализированное обслуживание, специализация), компании загнили себя в угол. И поскольку игра уже началась, исправить ситуацию очень трудно. (С врезку «Губительный лексикон Интернета».) Интернет сбил с толку даже хорошо управляем! традиционные компании. Забыв о своих целях и отличительных особенностях, они поспешили внедри популярные интернетприложения и скопировать действия компании новой экономики. Лидеры отраслей вошли в сегменты рынков, в которых они не могут предложить ничего уникального, и тем самым поставили под угрозу свои конкурентные преимущества. Например, попытка Mcrril Lynch скопировать низкобюджетные проекты конкурирующих интернет-компаний подвергает риску главное преимущество компании - наличие высококвалифицированных брокеров. Многие традиционные компании в ответ на энтузиазм инвесторов поспешили начать бизнес в Интернете, надеясь что это повысит стоимость их акций. И, по большей части, напрасно. Однако все могло бы быть по-другому. И в будущем, я надеюсь, все будет по-другому. Интернет позволит гораздо лучше воплощать стратегию и адаптироваться к переменам, чем предыдущие поколения информационных систем. Я бы даже сказал, что раньше информационные технологии только мешали стратегическому позиционированию. Стандартное программное обеспечение было очень трудно приспособить под конкретные задачи, и компании часто были вынуждены менять принципы работы, чтобы использовать передовые идеи, заложенные в программах. Также приходилось попотеть, чтобы добиться слаженной работы разных приложений. Для этой цели служили системы планирования ресурсов предприятия (ERP), но опять-таки компании должны были подстраиваться под них. В результате информационные технологии становились причиной стандартизации операций и повышения однородности отрасли. Развитие Интернета и средств разработки сделало информационные технологии гораздо более мощным стратегическим инструментом. Комплексные интернет-приложения намного легче приспособить к требованиям, предъявляемым стратегическим позиционированном компании. Единая технологическая платформа но всей цепочке создания стоимости позволяет разрабатывать системы, по-настоящему адаптированные к нуждам предприятия, что обеспечивает хорошую совместимость всех процессов. (См. врезку «Интернет и цепочка создания стоимости".) Однако чтобы получить эти преимущества, компании должны прекратить работать со стандартными приложениями и начать приспосабливать свои операции п Сети к выбранной стратегии. И хотя настраивать комплексные приложения значительно сложнее, это как раз и гарантирует большую устойчивость достигнутого конкурентного преимущества. Интернет как дополнение Чтобы использовать потенциал Интернета, менеджеры и предприниматели должны изменить свою точку зрения. Считается, что Интернет заменит собой все традиционные формы бизнеса, а то, что раньше было преимуществом, станет недостатком. Это большое преувеличение. Несомненно, новые формы бизнеса могут взять на себя некоторые функции традиционного. Например, можно предположить, что распространение музыки в Сети снизит потребность в предприятиях, выпускающих компакт-диски. Однако в большинстве отраслей замещения будут минимальны. Только некоторые элементы цепочки создания стоимости будут переведены в Интернет. Замещение интернетоперациями всех элементов цепочки произойдет лишь в единичных случаях. Даже и музыкальной индустрии многие традиционные составляющие - поиск и продвижение молодых артистов, продюсированис и запись музыки, а также размещение роликов в эфире - не потеряют своего значения. Вероятность конфликта посредников также преувеличена. По мере роста популярности продаж через Интернет традиционные каналы распространения начали приспосабливаться к новым реалиям. Оказалось, что Интернет может существенно расширить их возможности. Угроза разрушения традиционных каналов представляется сейчас намного меньшей, чем это было раньше. Часто интернет-приложения используются во вспомогательных операциях, которые хотя и необходимы, все же не имеют решающего значения дли конкурентной борьбы. Они применяются, например, для информирования потребителей, оформления сделок, проведения закупок. Интернет не оказывает влияния на определяющие факторы: квалифицированный персонал, уникальные технологии, эффективные системы логистики, н зачастую этою вполне достаточно для сохранения конкурентного преимущества. Во многих случаях Интернет дополняет, а не подменяет традиционные операции и формы конкуренции. Walgrcens, самая успешная сеть аптек в США, открыла веб-сайт, на котором можно получить подробные сведения о лекарствах и оформить заказ. Сайт не заменил собой аптеки. Наоборот, он только подчеркнул их значение. Девять из десяти покупателей предпочитают забирать заказы в ближайшей аптеке, а не получать их дома. Оказалось, что обширная сеть магазинов остается большим преимуществом, несмотря на то, что часть заказов оформляется через Интернет. Другой хороший пример - компания W.W.Cirainger, дистрибьютор хозяйственных товаров. Казалось, что Grainger, торговец со складскими помещениями по всей территории США, войдет в учебники как пример традиционной компании, ставшей никому не нужной с появлением Интернета. Но руководство компании решило, что новые технологии — не помеха ее стратегии, и плотно объединило интернет-проекты со своим традиционным бизнесом. Полученные результаты удивляют. Потребители, заказывающие товары через Интернет, продолжают покупать и традиционными способами. Кроме того, по оценкам компании сумма заказов каждого интернет-покупателя превышает в среднем на 9% сумму заказов традиционного покупателя. Подобно Walgreens, Grainger обнаружила, что система оформления заказов через Интернет повышает ценность ее физических складов. Инструменты, как и лекарство, зачастую требуются срочно, поэтому покупателям быстрее и дешевле самим забрать товар на складе, чем ждать доставки. Слаженная работа веб-сайта и складских помещении не только попытает экономическую стоимость, но и снижает издержки компании. Понятно, что принимать и сортировать заказы удобнее всего через Интернет, а вот развозить товар каждому клиенту с центрального склада невыгодно. Гораздо эффективнее поставлять товар крупными партиями на местные склады. Grainger также выяснила, что се печатные каталоги способствуют повышению продаж через Интернет. Многие компании отказываются от каталогов, как только выкладывают их содержимое на сайт. Но Grainger продолжает печатать их, и каждый раз после выпуска нового каталога объем заказов в Сети возрастает. Каталог оказался прекрасным способом продвижения сайта, в то же время оставаясь удобным средством информирования покупателей о товарах. В некоторых отраслях появление Интернета привело лишь к незначительному изменению процессов. Для компаний посылочной торговли (land's end), разработчиков систем электронного обмена данными (General Electric), компаний прямого маркетинга (Geico и Vanguard) электронный бизнес мало чем отличается от традиционного. В этих отраслях наблюдается синергетическое взаимодействие между традиционными и интернетоперациями предприятий, что сводит практически на нет возможность конкуренции со стороны интернет-компаний. Исследование отраслевых сегментов с характеристиками, предполагающими возможности развития электронного бизнеса, - например таких, где потребители готовы отказаться от персонального обслуживания и подождать с доставкой ради удобства или низкой цены, - может также показать реальность притязаний Интернеткомпаний. В аптечном бизнесе, например, доля почтовых заказов составляла в конце девяностых всего лишь 13%. Электронные аптеки могут, конечно, привлечь больше покупателей, чем службы почтовой доставки лекарств, но маловероятно, что они вытеснят физические магазины. Интернет-операции не только не уменьшают потребность в традиционных, но даже иногда повышают их значение. Объясняется это рядом причин. Во-первых, перевод одних операций в Интернет часто ужесточает требования ко всем остальным операциям цепочки создания стоимости. Например, введение системы заказа товаров через Интернет требует более совершенной системы хранения и доставки. Во-вторых, использование Интернета в одной из операций иногда заставляет ввести новые операции или существенно изменить старые (что всегда бывает неожиданно). Интернет-агентства по подбору персонала, например, значительно снизили расходы на поиск кандидатов, но вместе с тем они завалили работодателей огромным количеством резюме. Кандидатам стало легче рассылать резюме, и работодателям пришлось просматривать слишком большое количество ненужных документов. Таким образом увеличение стоимости физических операций может перевесить экономию от внедрения новых технологий. Похожая ситуация наблюдается и в случае электронных торговых площадок. Поставщики, переходя в Интернет, снижают транзакционные издержки, но оказываются заваленными большим количеством бесполезных запросов и предложений, что сказывается на физических операциях. Это лишний раз говорит о том, что интернет-приложения не могут существовать сами по себе, они должны быть интегрированы в цепочку создания стоимости. В-третьих, Интернет-технологии имеют ряд недостатков по сравнению с традиционными формами работы. Перечислю некоторые из них: • потребители не могут испытать, потрогать или опробовать продукт или получить помощь специалиста по установке, использованию и ремонту; • передача знаний ограничивается только систематизированной информацией, не возникает дополнительного понимания проблемы, которое обычно появляется а ходе личного общения со специалистами; • возможность узнать что-либо о покупателях (помимо их потребительских предпочтений) ограничена отсутствием личного контакта; •отсутствие контакта с потребителем снижает возможности использования мощных средств повышения числа покупок, согласования условий договоров, предоставления консультаций; • поиск нужной информации и прямая доставка могут занять ощутимое время; • сборка, упаковка и доставка товаров по отдельности увеличивают расходы; •компании не могут использовать дешевые, внеоперационные функции, выполняемые обычно продавцами и посредниками, например, специализированное обслуживание или поддержка сайта пользователя, •Отсутствие физических сооружений ограничивает использование некоторых функций и не позволяет укреплять имидж компании; •большое количество доступной потребителям информации и возможностей выбора затрудняет привлечение новых клиентов. Эти недостатки можно компенсировать с помощью традиционных операций, для этого в них, как правило, нужно внести некоторые изменения. Точно так же недостатки традиционных методов работы - отсутствие оперативной информации, высокая стоимость личного общения и физических носителей информации - можно устранить с помощью интернет-технологий. Интернет-приложение и традиционный метод, вообще говоря, часто удачно дополняют друг друга. Например, многие компании обнаружили, что веб-сайты, предоставляющие информации о товарах и позволяющие оформлять заказы, позволяют повысить эффективность работы продавцов. Продавцы могут компенсировать недостатки работы с сайтом, предоставляя покупателям необходимы консультации. Сайт, в свою очередь, позволяет продавцам автоматизировать обмен информацией. Таким образом степень интеграции операций компании, краеугольный камень стратегического позиционирования, повышается благодаря использованию интернет-технологий. Как только менеджеры поймут, что Интернет это всего лишь дополнение, они совершенно по-другому взглянут на организацию операций в Сети. Многие традиционные компании, решившие, что новая экономика живет по новым законам, выделили интернет-бизнес в самостоятельные подразделения. Считалось, что боязнь полного перевода деятельности в Интернет не позволит использовать, интepнет-технологии более решительно. Кроме того, интернет-подразделения облегчали отношения с инвесторами, ускоряли выход на фондовую биржу. В конечном итоге это позволило компаниям извлечь выгоду из всеобщего интереса к Интернету и привлечь компанию талантливую молодежь, увлеченную новыми технологиями. Однако дезинтеграция, пусть и вполне объяснима зачастую подрывала способность компании добиты конкурентного преимущества. Решив разработать самостоятельные интернет-стратегии, компании уустили шанс использовать свои сильные стороны, ввязались в деструктивную конкуренцию, предлагая одинаковые продукты и услуги, и усилили однородность своих отраслуй. Самый яркий пример — это книжный магазин Barns&Noble, запустивший сайт Barnsandnoble.com в качестве отдельного проекта. Это решение помешало компании воспользоваться преимуществами, обусловленными обширной сетью физических магазинов. Тем самым Barns & Noble подыграла своему главному сопернику Amazon.com. Вместо того чтобы создавать специализированный отдел, следует внедрить Интернеттехнологии в работу всех традиционных подразделений компании. В некоторых случаях формирование такого отдела может быть оправдано, однако у каждого сотрудника организации должен быть стимул повысить эффективность своей работы с помощью Интернета. Конец новой экономики Таким образом, Интернет далеко не всегда губительно сказывается на отраслях и традиционных компаниях. Он крайне редко приводит к исчезновению основных источников конкурентного преимущества; напротив, во многих случаях они становятся еще более актуальны. Более того, когда все компании освоят новые технологии, и сам Интернет перестанет быть источником конкурентного преимущества. Основные интернетприложения превратятся в общепринятые инструменты - компании не смогут без них обойтись, но и не смогут извлечь никаких преимуществ. Наоборот, конкурентные преимущества будут обеспечиваться такими привычными факторами, как уникальный продукт, эксклюзивный материал, четкое проведение операций, глубокое знание продукта и качественное персональное обслуживание. Интернет-технологии могут подкрепить эти преимущества, упорядочив деятельность компании, но они едва ли способны заместить их. В конечном итоге стратегии, объединяющие Интернет и традиционные конкурентные преимущества, обеспечат компаниям победу во многих отраслях. Покупатели оценят преимущества сочетания интернет -услуг, персонального обслуживания и физического присутствия компании перед голой системой распространения по Сети. Им понадобится возможность выбора продавца, способа оформления и доставки заказа. Поставщики, со своей стороны, могут повысить эффективность производства и закупок, объединив старые и новые методы в соответствии с выбранной стратегией. Например, оптовые закупки будут производиться с помощью электронных торговых площадок, но при этом продавцы и консультанты на складах будут снабжать покупателей полезной информацией. Преимуществами объединения новых и традиционных методов могут воспользоваться и компании старой экономики. Им легче внедрить интернет-технологии, чем интернеткомпаниям овладеть традиционными подходами. Однако недостаточно просто взять и совместить Интернет и привычные способы работы. Нужно либо повысить с помощью интернет-технолгий эффективность стандартных операций, либо найти какие-то совершенно новые подходы. Интернет-компании должны в первую очередь определить свое стратегическое позиционирование. Им следует перестать копировать друг друга или какие-либо традиционные компании. Они также должны прекратить ценовую конкуренцию и сосредоточиться на выборе продуктов, дизайне, обслуживании, имидже и прочих областях, в которых они MOI у г добиться отличия от конкурентов. Компании новой экономики тоже могут использовать Интернет в сочетании с традиционными методами. Одни достигнут успеха, придумав оригинальные способы их объединения. Другие преуспеют, заняв те сегменты рынка, где Интернет может заместить традиционные операции либо там, где Интернет в чистом виде лучше всего служит потребностям определенной группы людей, либо там, где определенный продукт или услугу можно успешно доставить, не прибегая к физическим средствам. Эти тенденции уже проявляются во многих отраслях: признанные лидеры вновь обретают силу, а интернет-компании все больше внимания уделяют стратегии. На фондовом рынке Charles Schwab завоевал большую долго трейдинговых операций через Интернет' (18% в конце 1999 года), чем E-Trade (15%). В традиционных банках вроде Wells Fargo, Citibank и Fleet открыто сейчас больше электронных счетов, чем в интернет-банках. Компании старой экономики начинают доминировать также в таких областях, как розничная торговля, финансовая информация и торговые площадки. Наиболее перспективные Интернет-компании направляют все свои силы на создание экономической стоимости - они хотят приносить конкретную пользу потребителям. Ecollege, например, берет плату с университетов, которые могут выложить свои курсы на веб-сайте, созданным и поддерживаемым компанией. Ecollege добилась гораздо больших успехов, чем ее конкуренты, которые предлагают университетам бесплатно разработать веб-сайт в надежде покрыть расходы за счет рекламы. В этом свете новая экономика представляется скорее старой экономикой, получившей доступ к новым технологиям. Даже выражения «старая экономика» и "новая экономика» стремительно теряют актуальность - если они вообще когда-нибудь были актуальны. Сейчас происходит слияние обоих видов экономики, и скоро их уже трудно будет различить. Упразднение этих выражений пойдет всем только на пользу, поскольку исчезнет губительная для экономической стоимости путаница, сопровождавшая Интернет все эти годы. В попытках понять, что же меняется с появлением Интернета, мы проглядели то, что осталось прежним. Мы получили новые подходы к ведению бизнеса, но законы конкуренции при этом ничуть не изменились. На следующей стадии развития Интернета мы вернемся от электронного бизнеса к просто бизнесу, от электронной стратегии к просто стратегии. Только интегрировав Интернет в общую стратегию компании, мы сможем превратить эту мощную новую технологию в столь же мощный источник конкурентного преимущества.