ВЛИЯНИЯ ПРАВИЛ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА

ВЛИЯНИЯ ПРАВИЛ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Человеческий капитал
Конкурентным преимуществом организации являются высоко
мотивированные и талантливые специалисты, способности которых трудно
скопировать. Высококвалифицированные работники имеют более высокий
уровень человеческого капитала, способные с помощью своих знаний
совершенствовать инновации.
Человеческий капитал - это центральный элемент интеллектуального
капитала. Человеческий капитал считается центральным элементом
общества. Человеческий капитал является важным инновационным
потенциалом организации. Интеллектуальный Капитал влияет на
инновационность организации.
Человеческий капитал, как фактор инновационного развития, должен
включать компетенции сотрудников, навыки, способности, а также их
обязательства перед организацией, например, готовность работы в
компании.
Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация,
создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно
развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать
самыми преданными клиентами.
Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века,
менеджменту придется найти методы, повышающие его
информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное
решение проблемы дефицита талантов - помочь каждому человеку стать
более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как
инвестировать в потенциал человеческой производительности. В
индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье..
Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные
данные и быстро ими оперировать, еще только начинается.
Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие
именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди
узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность
повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные
в информацию и порой - в осознание.
Человеческий капитал можно разделить на несколько типов:
Совокупность умственных и физических свойств человека, которые могут
быть задействованы на различных рабочих местах, в различных отраслях
производства, и на различных предприятиях, называется Общим
человеческим капиталом.
Те навыки и знания, которые человек может применить только на одном
рабочем месте и только в единственной организации, специализированной
на производстве определенной продукции, называются специфическими
навыками человека.
Совокупность таких характеристик человека, как его профессионализм,
уровень квалификации, уровень образования, опыт называют
интеллектуальным человеческим капиталом.
Таким образом, под человеческим капиталом принято понимать всю
совокупность умений, опыта, навыков человека, которые он использует для
производства материальных благ и получения прибыли.
В широком смысле, под управленческим решением принято понимать —
выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им
функций управления и решения конкретных организационных задач.
Организационное решение призвано обеспечить продвижение к
поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее
эффективным организационным решением явится выбор, который будет
реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в
организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или
соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия
контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в
рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях
формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке
решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.
Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших
событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным
анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с
уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить,
что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую
проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают действия по
улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают
возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения
текущих планов.
В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре
основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может
привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам.
Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные
решения на всех уровнях организации.
1. это принцип организационного соответствия. Форма организации должна
быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает
как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.
2. политика, стратегия и цели должны быть настолько четко
сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего
характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы
сегодняшних потребностей.
3. требует иметь достаточное количество надежных данных об
изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных
связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями
функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно
производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители
высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им
действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу
фактическим материалом.
4. предусматривает гибкость, без которой могут остаться
неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях
(наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность
в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы
ответить на любой вопрос. К, сожалению, мы живем далеко не в идеальном
мире, который постоянно меняется и постоянно существует потребность в
квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления
действий организации. По своей природе перечисленные принципы
являются универсальными и их необходимо придерживаться в
управленческой и предпринимательской деятельности.
Кадровая политика
. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через
кадровую политику.
Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор
основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой
предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой
стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию
трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы
совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию
трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы
совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор
альтернативных вариантов достаточно широк:
- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем
лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет
необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих
высвобождению с предприятия;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью
при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные
внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
- требования производства, стратегия развития предприятия;
- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый
уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и
направленность их изменения в перспективе и др.;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики
предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень
заработной платы;
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
- требования трудового законодательства, принятая культура работы с
наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к
следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития
предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое
обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она
должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со
стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой –
динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики
предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными
должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов
персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с
определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна
быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых
возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к
своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой
системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не
только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения
действующего законодательства.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а
касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки,
развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.
В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач,
рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа
ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними
должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между
стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика формирует:
- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу,
возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному
воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее
глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
1.1.2 Стили управления персоналом
1. Авторитарный – излишнее употребление властью, неумение
пользоваться методами управления, нетерпимое отношение к критике,
неправильное использование специалистов, неумение прислушиваться к
мнению других, поэтому в трудовом коллективе гасится инициатива,
создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нет
социальной удовлетворённости.
2. Демократический – опирается на согласие трудового коллектива в
принятии решений, он выдаёт полную информацию, считается с мнением
работников, правильно реагирует на замечания, поэтому трудовой
коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.
3. Либеральный – не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от
решений проблем, строит с подчинёнными дружеские отношения.
Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также
представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных
действий.
Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что
должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть
использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:
1.
где фирма находится в настоящее время;
2.
куда она хочет двигаться;
3. как организация собирается сделать это.
В ходе проведенных исследований было опрошено 30
человек, выяснилось:
1.
Как видите ваше будущее в организации где вы работаете. Есть ли вас
возможность карьерного роста.
2.
нравится вам работать в этой организации.
3.
Нравится отношение руководителя к вам.
4.
Хотели бы иметь другого руководителя.
5.
Видите себя в должности руководителя
Ответы:
1.
Да - 12 человек, нет- 7 человек, не знаю -11
2.
Да- 7 человек, нет- 20 человек, не знаю -3
3.
Да – 7 человек, нет – 23 человек, не знаю – 0
4.
Да – 15, нет- 13, не знаю—2
5.
Да-18, нет-5, не знаю -7
Хочу привлечь ваше внимание к 3 и 4 вопросу.
3
Очень многое зависит в организации от отношения руководителя к
подчиненному. Он должен создать зону комфорта для персонала, что бы они
его уважали не только из за его должности, а так же его человеческие
качества. Рабочий должен доверится своему руководителю.
Возьмем к примеру отношения менеджера ресторана и официанта.
ситуация
Гость ресторана заказал еду, и официант поднеся случайно уронил поднос на
гостя. Скандал, жалобная книга ит.д.. менеджер знает что официант
хороший знает свое дело и это случайность. Он организует ужин за счет
официанта, проносит извинения, делает так что бы этот инцидент не дошел
до начальства. Потому что понимает ценность своего рабочего.
4
Не всегда злой, ко всему придирающийся руководитель это плохой
руководитель, может у него отношения с персоналом худшие но
организация процветает потому что он знает вое дело.
Я пришел к этому выводу от ответов: в 3 вопросе семерым нравится
отношение руководителя, а в четвертом вопросе 13 человек не хотят
поменять руководителя. В итоге из 13-и 7-ым нравится руководитель, а 6-ым
нет. Но эти шестеро знают что их руководитель как человек не очень , но
руководит организацией хорошо.
Заключение
Многое зависит от отношения руководителя и подчиненного.