Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника
реклама
Обзор материалов по аттестации У России до сих пор особый способ вхождения в мировое управленческое пространство. Слово «аттестация» не имеет своего англоязычного перевода. Очень часто кадровики известных российских компаний говорят, что «аттестация» - это советский термин (и соответственно отживший), а у них проходит «оценка» персонала - и это «совсем другое» (очевидно, импортное?). В этой статье я буду говорить о регулярной ежегодной (иногда чаще) процедуре оценки производственных компетенций сотрудника, что по-русски лучше всего называть аттестацией персонала. Типичные ошибки Аттестация «по-советски» оказала странное влияние на современные практики оценки компетенций персонала в российских компаниях. Приведем лишь ряд примеров, иллюстрирующих типичные ошибки при использовании (или неиспользовании) аттестации. Аттестация - это не экзамен. Небольшая, но успешная региональная компания проводила аттестацию, но хорошие продавцы «себя не проявили». На экзамене по маркетингу лучшие по продажам оказались не лучшими по зубрежке и списыванию. Аттестация - это не способ увольнения. Большая (очень) «металлическая» компания после неудачной попытки преодолеть формализм решила проводить аттестацию лишь с целью предупреждения об увольнении. При этом она пытается разработать процедуру по формированию кадрового резерва, которую без правильной аттестации нельзя построить. Аттестация - это не для галочки. Формальное проведение аттестации широко распространено в крупных и полугосударственных организациях. Заполнение соответствующих бланков и форм лишь «отвлекает от работы», но иногда помогает «свести счеты». Аттестация - это не ассессмент-центр. Многие компании боятся доверять оценку своих сотрудников своим неподготовленным менеджерам и приглашают тренеров-психологов из Москвы. Те за 2-5 дней пишут «портреты» на сотрудников, основываясь на результатах тестов, игр и бизнес-имитаций. Однако реальная работа сотрудника не оценивается, и эти «портреты» - ирреальны (с точки зрения оценки производственного поведения сотрудника, которое он демонстрировал за отчетный период). Аттестация - это не игрушка. В большой (десятки тысяч сотрудников) нефтяной компании написали положение об аттестации, положив в основу 50-рублевую книжку профессора Академии госслужбы. Во-первых, экономить надо, но не до такой степени, во-вторых - откуда в Академии госслужбы знают, как управлять успешными коммерческими организациями? Аттестация - это не мода. Кадровики часто любят что-то новенькое попробовать, в том числе в процедурах оценки. Особо популярна аттестация «360 градусов» - можно оценить коллегу и даже руководителя. Но кто кроме непосредственного руководителя сотрудника на самом деле может дать ему объективную оценку? Зачем нужна аттестация? Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника (далее - аттестация) - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе аттестации персонала мы проводим инвентаризацию бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв. Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников. Но самое главное в аттестации - это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал. К сожалению, большинству российских руководителей проведение таких мотивационных бесед даже во сне не снится. Международные стандарты аттестации За последние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось достаточно универсальное решение в области аттестации персонала. Укажем ключевые стандарты, которые рекомендовали бы использовать любой российской компании, дабы не «изобретать велосипед». 1. Компетенции. Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование. Три группы компетенций используются при оценке сотрудника. Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников - от уборщицы до директора. Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом (продавца, секретаря и т. д.). Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.) 2. Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования аттестационной оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций. 3. Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения. 4. 5-балльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное. 5. Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам аттестации с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного. С чего начинается аттестация? Необходимо создать аттестационный комитет (от 3 до 10 человек). Это те люди, которым организация доверяет разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации сотрудников компании находят отражение в Положении об аттестации, которое и является результатом работы комитета. После утверждения Положения об аттестации проводится инструктаж-обучение менеджеров и сотрудников компании. Иногда рекомендуется провести учебно-тренировочную аттестацию (т. е. без организационных выводов), чтобы снять излишние страхи и другие негативные ожидания сотрудников. Особенно полезно, если сначала через аттестацию пройдут менеджеры (среднее звено) компании. Это позволит им более осмысленно оценивать своих подчиненных. Для России особенно важно учесть, что потребуется провести аттестацию несколько раз, прежде чем сотрудники осознают, что это не шуточно-формальная, а реальная управленческая процедура, от результатов которой зависит слишком многое. Тройная защита от субъективизма Особенно волнует сотрудников возможная субъективность аттестации. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок. Аттестация - это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы. Самооценка сотрудника Очень важный эвристический ход в аттестации - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение. Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем. Оценка руководителя Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что оценка (аттестация) своего подчиненного - это важный навык любого руководителя. Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения. Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов. Оценка экспертов Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное (а не демонстрируемое, как в ассессменте) поведение. Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника. Пост-аттестационное собеседование Пост-аттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация нашего коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах. Особенно важно умение (даже искусство) руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки. Как научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить? Для этого, например, существует специальная техника («гамбургера»), освоить которую можно на тренингеинструктаже по аттестации. В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за аттестационной оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил аттестационную оценку. В завершение беседы сотрудник расписывается в аттестационном листе (желательно, чтобы не только физически, но и психологически). Организационные решения по итогам аттестации В результате аттестации весь персонал компании распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия. Выдающееся поведение. Сотрудники с этой оценкой обычно получают повышение оклада на две ступени в пределах вилки, рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование. Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения. Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника. Поведение ниже ожидаемого. В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию. Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение. Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении аттестации: 1. Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей). 2. Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения единственная защита от произвола сотрудника или руководителя. 3. Квотирование - предварительное (до начала аттестации) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В России, по моему мнению, без квотирования провести аттестацию без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения. Этапы аттестации Подготовка - разработка принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); подготовка специальной программы; подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т. д.). Проведение аттестации - аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработке кадровой службы) готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации - анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации и подготовка рекомендации по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации. Формальное проведение аттестации широко распространено в крупных и полугосударственных организациях. Самое главное в аттестации - живое общение непосредственного руководителя с сотрудником. Оценка и аттестация персонала по деловым и личностным качествам. Методика «360 градусов» Одним из популярных методов аттестации работников последние годы стал метод, называемый «Круговая аттестация», или другими словами “Аттестация 360°” Аттестация рабочих профессий достаточно хорошо отработана — это тарифно-квалификационные экзамены и присвоение очередных разрядов/ставок. Наибольшие затруднения вызывает оценка управленцев и специалистов. По различным данным, более половины отечественных предприятий эту процедуру не проводят вообще, где-то она носит формальный характер, и только единицы могут похвастаться отлаженной аттестационной политикой. Между тем аттестация может стать мощным средством, стимулирующим развитие персонала. Основная проблема аттестации заключается в том, что традиционные методики чрезвычайно громоздки, трудоемки и малоэффективны. Аттестационные комиссии, которые создаются на некоторых предприятиях, не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим подчиненным, как правило, самую лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий. В последние десятилетия на Западе, а с некоторых пор в отечественном бизнесе завоевала популярность особая методика оценки деловых и личностных качеств персонала — «Аттестация 360°». Отметим ее основные преимущества: • простота организации и исполнения; • практически не отвлекает персонал от работы; • не требует формирования аттестационных комиссий; • охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива; • не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие. Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов. Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз — от непосредственного руководителя, по горизонтали — от коллег и снизу вверх — от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной. Остановимся на прикладном аспекте методики. ПРИНЦИП АТТЕСТАЦИИ «360 градусов» «Круговой» и массовый характер оценок минимизирует в оценках фактор субъективизма, многофакторность позволяет получить интегральную оценку как отдельного сотрудника, так и рейтинг специалистов в сопоставимой группе. Таким образом, получается своеобразная «фотография» мнения окружающих о деловых и личностных качествах специалиста. Это даёт полное основание считать оценку наиболее полной и максимально объективной. Для любой компании цели и задачи аттестации персонала примерно одинаковы, а именно: • выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга; • установить адекватные уровни заработной платы; • принять обоснованные решения по кадровым назначениям и перемещениям; • мотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работы; • разработать программу обучения сотрудников, поставить цели и задачи на следующий аттестационный период; • установить статусные рейтинги, проследить динамику их изменений. При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что должен уметь сотрудник, чтобы исполнять свои должностные обязанности). Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы: • знания (общие и специальные); • навыки выполнения работ; • способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов); • личностные качества и особенности поведения. С течением времени критерии могут незначительно меняться, при необходимости — замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге все они соответствовали специфике деятельности и требованиям компании. Следует обратить особое внимание на то, что, с одной стороны, далеко не каждый способен высказать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу, с другой — немногие могут адекватно воспринимать ее. Поэтому важнейший фактор высокой объективности аттестации — анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого. Сами сотрудники, как правило, проявляют большой интерес к итогам аттестации. Для них важно сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому определить свои сильные и слабые стороны, продумать, каким образом исправить недостатки и в будущем достичь лучших результатов. Еще одно существенное отличие методики «Аттестация 360°» — установление обратной связи между руководителем подразделения и подчиненными. Объективная информация о том, как оценивают начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его дальнейшего личностного и профессионального развития. Более того, участие в аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно повышает к ней интерес и доверие. Кадровики, использующие эту методику, отмечают значительные расхождения в оценках аттестуемого руководителями, коллегами и подчиненными, неадекватную самооценку и т. д. Результаты аттестации открывают перед руководством и кадровикам широкое поле деятельности для планирования и реализации программ развития персонала компании. «Аттестация 360°» широко используется при: • приеме специалистов на работу; • формировании кадрового резерва; • выборе специалиста на вакантную должность; • выявлении потребности персонала в обучении и анализе его результативности; • создании планов профессионального роста специалистов. Достоинства и преимущества методики по сравнению с другими методами (аттестациями традиционными, современными комплексными — например, через Центр оценки): • оценка аттестуемого (или однородной функциональной группы) на основе индивидуальных критериев в сочетании с искренними оценками сослуживцев позволяет сделать максимально объективный вывод о соответствии сотрудника требованиям компании; • сопоставление самооценки с оценкой коллектива стимулирует работника к развитию наилучших качеств и искоренению указанных коллегами недостатков; • сравнивая итоги текущей и предыдущей аттестаций, руководитель может проследить динамику развития специалиста. Опыт использования методики «Аттестация 360°» в различных компаниях позволяет сформулировать несколько общих рекомендаций по организации ее подготовки и проведения: 1. В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в компании не меньше пятишести месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие. 2. В одной группе должно быть не более 20–25 человек: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок. 3. В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6–7 человек (линейный и/или функциональный руководители, коллеги и подчиненные — минимум по два-три человека). 4. Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения. 5. Для каждой должности выбираются 10–12 наиболее важных из 30–40 корпоративных критериев оценки, например: • опыт работы; • профессиональные знания; • деловые отношения с руководителем, коллегами, подчиненными; • трудовая дисциплина; • самостоятельность в работе; • использование полномочий; • интенсивность труда; • конфликтность. Аналогично формируются специальные критерии, составленные с учетом профессиональных особенностей группы (например, для менеджеров — организаторские и управленческие способности; умение мотивировать подчиненных, взаимодействовать с клиентом). 6. Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу же увязывать с административными решениями — кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда и пр. 7. Проведение повторной аттестации советуем планировать не ранее чем через полгода-год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками. 8. Целесообразно провести пилотную (пробную) аттестацию в одном типичном подразделении для использования полученного опыта в разветвленных организационных структурах. Исключительно большое значение имеет открытость корпоративной культуры в компании, когда каждый работник настроен на объективную и обоснованную оценку других сотрудников и привык рассчитывать на подобное отношение к себе со стороны своих коллег. Во многих международных компаниях методику «Аттестация 360°» давно уже применяют в работе с персоналом. В Украине она еще не получила широкого распространения по многим причинам, а именно: • недостаточное количество русского и украинского вариантов ПО; • высокая стоимость программ (от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов); • излишне усложненные версии процедур и анализа результатов (вероятно, авторы — психологи и социологи — не имеют достаточного опыта работы в реальной экономике, не привлекают к постановке задач опытных управленцев); • отсутствие относительно простых и в то же время эффективных версий, рассчитанных на малые и средние предприятия. Провести аттестацию большого количества сотрудников с помощью бумажных бланков практически невозможно. Для автоматизации сбора и статистической обработки данных применяются различные программные продукты, разработанные специально для проведения «Аттестации 360°». Они позволяют хранить базы данных и использовать их на любом этапе процесса оценки, производить автоматические расчеты и формировать аналитические отчеты. Хорошо разработанная и чётко организованная процедура аттестации персонала позволяет не только провести оценку кадрового потенциала предприятия со всеми вытекающими отсюда возможностями по его оптимизации, но и даёт возможность каждому аттестуемому сотруднику взглянуть на себя новым взглядом, самому лучше оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить, составить или скорректировать план своего дальнейшего профессионального развития или уточнить план карьеры. Т.е. аттестация сотрудников может быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам – как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам. Какой должна быть анкета? В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному. Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке. Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием: 5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других; 4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях; 3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; 2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать; 1 – качество не проявляется. Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого. Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так: Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.: плохо ниже среднего в средней степени выше среднего высоко Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так: Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе: никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других; в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства; с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях; инициативно предлагает руководству новые подходы и решения; всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение; Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам. Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом: Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе: не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу; его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек; его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов; его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании; его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело. Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными. Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом. Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу – создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов. Формы анкетирования Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами. Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме. Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов. Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника Количество вопросов и время заполнения анкет — существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов. Остановимся подробнее на составлении опросника. Вопросы-утверждения Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины. Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной. При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например: «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»; «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»; «Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»; «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций». Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил: избегать сложных терминов и двусмысленности; использовать всем понятные слова; избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих). Шкала оценки Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться. Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается. Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов. Обеспечение достоверности ответов Шкала искренности В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями: «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»; «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»; «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.». Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию. Когда такой ответ встречается 1–2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом. Вопросы-перевертыши Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда». Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов. Вопросы-дубли Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля: «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»; «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов». Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный. Решения на основе результатов опроса Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа. По итогам оценки необходимо выявить зоны: А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих; Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих; В — высокой и низкой оценки; Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней. В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод — человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение — свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями. Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие. Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше). Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить: компетенции, которые проверяются данным опросником; вопросы, относящиеся к шкале искренности; вопросы-перевертыши; вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей). Опросник по методу «360 градусов» (пример) Инструкция для участников опроса Уважаемый сотрудник! Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно. Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы! Ответы* № Вопрос 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы 5 Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса 6 и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным 7 8 9 10 11 При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы 12 В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении 13 Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные 14 Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности 15 Не допускает ошибок даже в мелких деталях 16 Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми 17 Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них 18 Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций 19 Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач 20 Признает свою ответственность за результат 21 22 23 Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения 24 Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих 25 В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, 26 старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем 27 28 29 Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы 30 Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов 31 Мотивирует людей, основываясь на их результатах 32 33 34 Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации 35 36 37 38 39 40 41 Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше 42 Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей 43 Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам 44 Знает внешнюю среду организации, конкурентов 45 Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу 46 Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения 47 В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы 48 Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения 49 50 Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) * Ответы: 1. — не имею информации; 2. — проявляется всегда; 3. — проявляется в большинстве случаев; 4. — проявляется примерно в половине случаев; 5. — проявляется редко; 6. — не проявляется никогда. Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций) 1. Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая. 2. Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник. 3. Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34– 38–40–41, 39–45, 43–44. Распределение вопросов по группам компетенций Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50) 1. Клиентоориентированность — 11, 21, 26. 2. Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47. 3. Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50. 4. Инициативность — 23, 46, 48. 5. Адаптивность, открытость новому — 27. 6. Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29. 7. Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44. 8. Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43. 9. Стрессоустойчивость — 25. 10. Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45. Управленческие навыки (вопросы 26–42) 1. Управление текущей работой — 30, 35, 41. 2. Управление командой — 28, 33, 34. 3. Планирование — 27, 29, 39. 4. Обучение — 26, 32, 34, 38, 42. 5. Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40. Оценка персонала — ассессмент-центр или «360°». Обзор методик Многообразие методов аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников много, но ни один их них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки... В одном из прошлых материалов мы уже рассказывали о необходимости проведения аттестации в компаниях. О том, что это позволяет оценить потенциал персонала, узнать, соответствуют ли навыки сотрудников занимаемым должностям, понять, кого первого ставить в очередь на повышение, а кому стоит поработать над развитием тех или иных компетенций. Ничего не было сказано лишь о методах аттестации. На сегодняшний день их насчитывается более десятка. Различаются они по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные инструменты аттестации, все же имеется некий стандартный набор чаще всего применяемый на практике. Ассессмент-центр: все как в жизни Ассессмент-центр (assessment center), или центр оценки персонала, — довольно новая методика в России, завоевавшая популярность благодаря надежности и точности в оценке профессионально важных качеств сотрудников. Однако этот метод подходит не всем, так как он требует значительных временных и материальных затрат — например, привлечения сторонних специалистов. Кроме того, каждый ассессментцентр должен быть «штучным», то есть подготовленным индивидуально для компании. Из чего состоит методика? Эйчары или приглашенные специалисты разрабатывают перечень основных компетенций, наличие которых у сотрудников позволит компании достичь успеха. Далее моделируются сложные рабочие ситуации или бизнес-игры, в которых могут ярко проявиться знания и умения работников. По итогам игры сопоставляются необходимые и проявленные компетенции и готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе. Некоторые компании применяют ассессмент-центр в качестве полноценной аттестации. На самом деле это не совсем верно. Центр оценки персонала — только один из методов аттестации, с помощью которого можно оценить демонстрируемое или возможное поведение, а не реальную работу аттестуемого. Групповая экспертная оценка: сила общественного мнения Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом. Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Время собеседования обычно составляет не менее 20-30 минут. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и с личной жизнью сотрудников. Чтобы избежать субъективности при подведении итогов, используется перекрестная оценка (один специалист оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками) и игнорируются крайние оценки (самая низкая и самая высокая), чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии. Собеседование: надо поговорить Интервью или собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы за истекший период, отношение сотрудника к работе в компании и к профессиональной деятельности. Изначальная цель собеседования — наладить контакт между руководителем и подчиненным, услышать друг друга. Более подробно метод аттестационного собеседования можно рассмотреть на примере компании DHL, которая на протяжении долгого времени успешно практикует эту методику. Как рассказала Елена Петрова, директор по работе с персоналом DHL EXPRESS в России, странах СНГ и Юго-Восточной Европы, главными темами обсуждения между руководителем и подчиненным в ходе аттестационного собеседования становятся: 1) достижение целей, поставленных на уходящий год; 2) оценка уровня развития корпоративных компетенций (ориентированность на клиентов, деловой подход, глобальное мышление, определение направления и др.); 3) обсуждение и согласование целей на следующий год и разработка индивидуального плана обучения и развития. По словам Елены Петровой, далее сотрудники отдела обучения и развития систематизируют и передают результаты аттестации в отдел компенсаций и льгот для пересмотра зарплат и начисления бонусов. А отдел обучения и развития составляет календарь тренингов. Тестирование: точечные выстрелы Тестирование входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические или квалификационные тесты. Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек. Однако и у этого метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Например, сотрудник может блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно. «360 градусов»: что вы обо мне думаете? Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, в последнее время стала очень распространенной. Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным. И все же эксперты рекомендуют применять этот метод лишь для определения зон развития сотрудников, а не объективной оценки, поскольку даже при большом числе оценщиков этот метод все равно остается достаточно субъективным. На оценку влияют множество факторов: отношения в коллективе, скрытые конфликты, соревновательный дух между сотрудниками. Одной из ключевых частей методики являются не сами оценки, а составление грамотного опросника и обратной связи по результатам. Следовательно, в большинстве случаев для корректности проведения оценки «360 градусов» и пользы, извлекаемой из нее, необходимо привлечение сторонних экспертов. Оценка деятельности: главное — результат Держать ответ перед начальником за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата. Практическим опытом проведения системы оценки по результатам работы поделилась Надежда Сироткина, директор по персоналу ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"»: «Ежегодная оценка деятельности или ЕОД распространяется на всех штатных сотрудников компании. Основная цель — оценка результатов, потенциала и планирование развития сотрудников. Обычно по итогам мероприятия выставляется две оценки: 1. Оценка по результатам выполнения поставленных задач. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, определяет сильные стороны сотрудника и области для развития, дает обратную связь и формирует план развивающих мероприятий на следующий период. Сотрудник же в форме открытого диалога также обменивается своими впечатлениями о работе, проводит самооценку, делится информацией о дальнейших профессиональных и карьерных ожиданиях. 2. Оценка по компетенциям. Если оценка по результатам работы сотрудника отражает ЧТО сотрудник выполнил, то оценка по компетенциям говорит нам, КАК он этого достиг». Набор из разных методик: все самое лучшее Какому же методу отдать предпочтение: тестированию, ассессмент-центру, собеседованию... или всем сразу? Некоторые компании во избежании ошибок или получения более объективной оценки миксуют сразу несколько методик. Например, как считает Ольга Гаврилова, менеджер по персоналу аудиторско-консалтинговой группы «Градиент Альфа», такой подход позволил их компании не только оптимизировать затраты на проведение аттестации, но и выявить необходимые сведения для каждой категории работников. «Изначально мы планировали проведение деловой оценки персонала при помощи методики «360 градусов», — продолжает эксперт. — Однако впоследствии было решено отказаться от данной методики по нескольким причинам. Во-первых, она не применима для выявления профессиональных знаний, умений, навыков, мотивационной составляющей и результативности работы сотрудников. Во-вторых, данная методика является одной из самых дорогостоящих (требует очень больших временных затрат). В связи с чем было принято решение об условном разделении сотрудников на различные категории и применении к данным категориям разных наборов методик: — руководители структурных подразделений, их заместители и сотрудники, входящие в кадровый запас — Assessment center; — специалисты, в том числе ведущие специалисты, старшие специалисты — оценка эффективности работы, тесты, направленные на выявление знаний, умений и навыков, а также поведенческое интервью. — прочие служащие — процедура схожая с классическим проведением аттестации». Муки выбора Ответить на вопрос «какой же метод выбрать?» может только сама компания. Единого универсального метода оценки, который подходил бы всем без исключения организациям, попросту не существует. Поэтому, выбирая методику, необходимо руководствоваться конкретными поставленными целями и имеющимися в наличии ресурсами. Что необходимо знать компаниям, чтобы избежать типичных ошибок при проведении оценки персонала Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса. Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы намерены, хотя бы немного прояснить ситуацию, поговорив об ошибках, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки персонала. По роду своей деятельности нам, как консультантам, часто приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой. Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации. Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп. Ошибки "оценки персонала" терминологические. Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех». В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже. Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик. Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем. Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка. Определяясь с сюжетом данной статьи, об ошибках, возникающих в связи с оценкой персонала, мы будем рассматривать процедуру «оценки компетенций» (Competency Assessment). Остальные процедуры, также включающие в себя слово «оценка» будут рассмотрены в последующих статьях. Ошибки "оценки персонала" смысловые. Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач. Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы. Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении. Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого. Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении. 2. Ошибки "оценки персонала" инструментальные. В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну. Говоря об этой группе ошибок, мы говорим о ситуации, когда оценка по компетенциям проводится с соблюдением здравого смысла в плане целей и задач оценки. То есть, говорим об описанных в предыдущем разделе случаях использования процедуры оценки с помощью специальных инструментов. Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых! Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить себе на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для менеджера отдела закупок торговой компании? Если Вы при этом задали себе хотя бы 5-7 вопросов, относительно его задач, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Вы – на правильном пути к пониманию необходимости модели компетенций. Если нет, будьте аккуратны, поскольку, с нашей точки зрения, не для всех должностей эта компетенция необходима, а для некоторых должностей даже вредна и опасна. Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую «деловую игру», с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Предложение, с точки зрения любого мало-мальски сведущего профессионала, совершенно несостоятельное. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем». Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как «наставничество», «поддержание стандартов качества», «организация и планирование» и др. Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Почему это приводит к ошибке, смотрите выше. Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса. С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Но специально для коллег психологов нам хотелось бы затронуть тему использования опросников MMPI или 16-факторного опросника и в разделе инструментальных ошибок. Популярность таких инструментов объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, коллеги, давайте говорить на чистоту, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций! А тем, кто сомневается, рекомендую выявить, например, «ориентированность на клиента», исходя из шкал и значений MMPI или оценить компетенцию «анализ и решение проблем» на основании профиля 16 PF (не забудьте только соотнести с результатами решения реальных бизнес проблем). Про использование детекторов лжи для оценки профессионально значимых и поведенческих характеристик позвольте ничего не говорить, поскольку это просто анекдот: «Чему равен квадрат гипотенузы? Сумме квадратов катетов!!! Врете, судя по показаниям прибора!» Сложно представить, как с помощью такого замечательного прибора, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа». А если вы уверены, что таким способом Вам удастся оценить честность кандидатов, то и здесь заблуждаетесь, поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора. Четвертая ошибка. Ошибки легитимности. Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанн·х с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта. Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, чт· такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции? Решать компаниям, конечно же, самим. Возможно, что с учетом таких возможных потерь, принимая во внимание не только штрафы, но и репутационные, моральные и прочие издержки, стоимость использования инструментов, безупречных с точки зрения специфики профессиональной деятельности, не покажется компаниям столь уж неоправданной. Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе. Пятая ошибка. Ошибки "оценки персонала" технологические. К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты. Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу. Далее следуют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие). Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться. Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения? · ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала · соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям · оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей · у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций · выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества · четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала · наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки