понятия и подходы к взаимосвязи управления стоимостью и
advertisement
СТРАТЕГИЯ, НАПРАВЛЕННАЯ НА УВЕЛИЧЕНИЕ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ: ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ. За последние 30 лет подход к управлению на основе стратегии стал доминирующим в управленческой наукеi. Однако не секрет, что стратегия часто является документом, который не находит своей адаптации в повседневной деятельности сотрудников, особенно в крупных компаниях. Эту мысль подтверждает исследование журнала Fortune 2001 годаii, которое показало, что основная проблема стратегии состоит не в правильной разработке, а в правильной имплементации и адаптации на практике, В то же время всё более весомую роль стал играть показатель стоимости как главного мерила успеха компании. Исторически Коупленд и др. iii выделяют несколько факторов, которые повысили значимость показателя стоимости как измерителя результатов деятельности компании: Распространение акций среди населения и институциональных инвесторов Возросшая роль опционов на акции Экономика, ориентированная на акционеров работает лучше. Изменение представлений о подходе к управлению способствовало развитию модели управления компанией на основе стоимости (Value-based management). Именно эта технология позволяет увязать стратегию и стоимость компании в повседневной деятельности всех её сотрудников, а также устранить конфликт интересов между менеджерами и собственниками, и обеспечить реализацию стратегических планов акционеров. Термин «управление стоимостью» был предложен Дж. МакТаггартомiv. Степанов Д.В. определяет этот термин так: «концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости»v. С.В. Рассказов и А.Н. Рассказова трактуют «управление стоимостью компании» как «методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений»vi. Наконец, по мнению Д.Л. Волкова, управление стоимостью – это «всеобъемлющая система управления организацией, целью которой является рост ценности организации для собственников»vii. При этом взгляды на то, каким образом должна быть максимизирована стоимость разнятся. На этот вопрос точки зрения разделились следующим образом. С одной стороны сторонники финансового подхода настаивают на том, что основным критерием при выборе направления деятельности и распределения инвестиций остается принцип превышения рентабельности инвестиций (ROI) по сравнению со средневзвешенной стоимостью капитала (WACC). И именно этот принцип в долгосрочной перспективе принесет компании успех в виде положительных финансовых потоков, что в свою очередь удовлетворит акционеров компании. С другой стороны специалисты по стратегическому управлению указывают, что грамотно разработанная, а также последовательно и полностью имплементированная стратегию является важнейшим критерием успеха компании. Эта успешная стратегия, в конечном счете, также выразиться в положительных денежных потоках, однако о жестком условии превышения ROI над WACC на протяжении всех периодов существования компании здесь речи не идёт. Компания может инвестировать несколько лет себе в убыток с целью занять рынок, и в будущем денежные потоки покроют понесенные затраты. Таким образом, проблема соотнесения максимизации стоимости и стратегии является особенно актуальной. В силу недостаточной проработанности этого вопроса в профессиональной литературе настоящая статья ставит своей целью описать некоторые понятия взаимосвязи стратегии и подхода к управлению, на основе стоимости. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ФИНАНСОВЫЙ ПОДХОДЫ К ВЗАИМОСВЯЗИ СТРАТЕГИИ И СТОИМОСТИ Описанные выше подходы к достижению максимизации стоимости вполне объяснимы. Стратегия по М. Портеру сравнима с искусством и представляет собой набор уникальных характеристик действий компании, которые могут создать и поддерживать по-настоящему талантливые и образованные менеджеры. Стратегии нужно верить и всецело доверять. Часто для выполнения заданной стратегии нужно отказываться от заманчивых предложений выгодных только в краткосрочном периоде, но и ведущих к потере конкурентного преимущества в долгосрочном. Как настаивает М. Портер, стратегия – это не только то, что мы делаем, но и то, что мы не делаемviii. К аналогичному выводу пришел Дж. Коллинз в исследовании типичных характеристик и особенностей управления в выдающихся компанияхix. С другой же стороны, финансы не терпят творчества, субъективизма и неопределенности. Только определенные величины могут дать математически точный результат. И поэтому для принятия инвестиционных решений финансисты должны иметь четкие представления о рентабельности инвестиций. Однако возможно истина кроется на стыке этих двух подходов. Как отмечает Фавароx, управление многих компаний, во главе которых стоят сторонники стратегического подхода, зачастую сводится к достижению таких целей, как: достижение максимально возможного качества, максимизация роста объемов бизнеса, максимизация удовлетворенности клиента. Эти цели кажутся вполне логичными, однако как так ли линейно и однозначно связаны эти цели с показателем стоимости компании? Финансовый подход говорит о том, что главной целью компании должна быть максимизация стоимости компании. В принципе логично предположить, что описанная выше группа целей является логическим следствием финансового подхода, однако как показывает Фаваро это не совсем так. Рассмотрим показатель удовлетворенности клиента, который можно получить, например, путем опроса клиентов, попросив их оценить уровень удовлетворенности компанией по шкале от 1 до 10. Теоретически удовлетворенность клиента напрямую влияет на вероятность повторной покупки и на рекомендацию своим знакомым, друзьям, коллегам, что повышает объем продаж. Как показывает рисунок 1, увеличение уровня удовлетворенности клиента ведет к увеличению стоимости компании лишь до определенного момента, начиная с которого дополнительная удовлетворенность клиента идет в ущерб стоимости компании. Поэтому мы может говорить, что движение в направлении оптимальной точки (направления 1 и 3) создают дополнительную стоимость для компании, в то время как направления 2 и 4 – её разрушают. Такой эффект наблюдается из-за того, что издержки, связанные с предельным процентом удовлетворенности выше, чем предельная стоимость принесенная этим предельным процентом удовлетворенности. Таким образом, стремление к достижению максимально возможной удовлетворенности клиента становится теоретически неверным. Аналогично ведут себя показатель качества продукции или рост выручки. Однако стоит отметить, что в большинстве случаев логика повышения этих показателей срабатывает так, как на этапе разработки стратегии в большинстве случаев компания двигается по траектории 1. Стоимость полученная производителем Рисунок 1 2 1 4 3 Степень удовлетворенности клиента Этот пример показывает, что вся деятельность компании должна быть направлена на максимизацию стоимости и все действия, которые компания совершает (или не совершает) должны способствовать этому процессу. Это как раз то, что создатели сбалансированной системы показателей Нортон и Каплан называют стратегическое соответствие (Alignment). Таким образом, связь стратегии и управления на основе стоимости очевидна и является тенденцией развития стратегического управления. В процессе управления стоимостью стоит выделять финансовый и стратегический подход к формированию стратегии. i Ittner C., Larcker D. Assessing empirical research in managerial accounting: a value-based perspective. Journal of Accounting and Economics 32 (2001) p. 351 ii Реализация стратегических планов компании посредством системы сбалансированных показателей http://ww.gaap.ru/biblio/management/practice/073.asp iii Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость копманий: оценка и управление. – М.: ЗАО «ОлимпБизнес», 2007 – стр. 17 iv McTaggart J., Kontes P., Mankins M. The Value Imperative: Managing for Superior Shareholder Returns. – NY, 1994. v Степанов Д.В. Value-Based Management и показатели стоимости // http://www.intalev.ru/?id=731 (16.07.2008) vi Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент. – 2002. – №3 vii Волков Д.Л. Управление стоимостью: показатели и модели оценки // Российский журнал менеджмента. – 2005. – №4. – Т.3 viii Портер М. Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008 ix Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Стокгольмская школа экономики. 2001 – стр. 24 x Favaro J. Value-Based Management and Agile Methods. Proceedings of 4th International Conference on XP and Agile Methods, May 2003.
