Название отчета
advertisement
АЛЬТ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ Как эффективно управлять компанией в период кризиса Владимир (12 февраля 2009 г.) Откуда взялся кризис и как он повлиял на компании и потребительский спрос? Мировой кризис 2008: как все происходило 2006 Ипотечный кризис в США 2007 2008 Ухудшение фин.условий в США Финансовый кризис в США, банкротства инвест.банктов и AIG Ипотечный кризис в Европе Финансовый кризис в Европе Повышение кредитных ставок, ужесточение условий кредитования Российские компании не могут перекредитоваться на Западе ↓ планов развития ↓ промышленного производства по всему миру ↓ рос.фондового рынка, Ужесточение ипотечных программ в России, начало кризиса на рынке недвижимости Меры поддержки фин.системы в США и Европе: • Национализация крупнейших банков ↓ спроса и цен на ресурсы Ужесточение условий кредитования, кризис ликвидности ↓ прибылей рос. Гос. компаний • Фин.вливание в банковскую систему • Выкуп гос-вом проблемных активов Война в Южной Осетии Вывод иностранных денег из РФ Кризис в промышленности, девелопменте и банках, замораживание проектов развития, массовые увольнения 3 Мы выделили 5 факторов, влияющих на сокращение спроса со стороны потребителей Факторы Доходы населения Кредиты Инфляция Комментарии • 48% компаний рассматривает сокращение персонала как необходимую меру оптимизации численности персонала в среднем на 10%. • 5% компаний снижают базовую заработную плату. 91% — снижают или вообще отказываются от бонусов • Сокращается объем выданных кредитов (до 70% людей, которые раньше могли получить кредит сегодня получают отказ). В основном это сказалось на снижении потребительского спроса семей с низкими и средними доходами • В условиях снижения доходов населения, платежи по взятым кредитам существенно ограничат располагаемый доход • Совокупный доход семьи с низкими доходами едва поспевает за ростом цен на необходимые товары. Данный фактор будет менее существенным для семей со средними доходами • При этом, повышения доходов в ближайшее время не предвидится Сбережения Влияние кризиса на цепочку поставок Результаты • В условиях кризиса обеспеченная часть населения ждет падения цен на товары долгосрочного спроса (предпочитая накапливать сбережения), вследствие чего спрос на такие товары должен замедлиться Сокращение потребления: • товаров длительного пользования • товаров категории Luxury • Снижение потребления дорогих продуктов питания и товаров народного потребления (особенно для низкодоходного сегмента) Возможно сокращение предложение товаров на рынке • Кризис ликвидности может вызвать нарушения в цепи создания стоимости со стороны предложения. Факторы: необходимость рефинансирования, ограничение оборотного капитала, ужесточение условий кредита *Опрос 123 российских и зарубежных компаний, работающих в различных отраслях экономики. Источник: BCG, анализ АЛЬТ 4 Анализ рецессий в США показывает, что потребители чаще перераспределяют, а не урезают свои расходы • Затраты на еду вне дома, одежду, услуги и товары для ухода за собой урезались в первую очередь. • Зато затраты на бакалею, газеты и журналы (в меньшей степени страхование и здоровье) росли, замещая затраты на более дорогие товары. • Наибольший рост демонстрировали затраты на обучение. Динамика потребления разных категорий товаров в период рецессий (1990-91 и 2001-02) по сравнению со средней динамикой базового период 1984-2006. Снижение трат Увеличение трат Образование (например: плата за обучение, учебники) 90 Газеты, журналы 53 Личное страхование, пенсионные накопления 43 Здоровье 29 Еда дома 28 Развлечения -6 Жилье, товары для дома -10 Табачные продукты -13 Одежда -45 Транспорт -70 Услуги и товары для ухода за собой -78 Еда вне дома -110 Совокупные изменения затрат Источник: Вестника McKinsey, анализ АЛЬТ -10 5 Кризис ликвидности может вызвать нарушения в цепочке поставок со стороны предложения и ускорит консолидацию в отрасли Производители Фактор Влияние Посредники в цепи поставок Ритейлеры Потребители • Необходимость рефинансирования • Ограничение оборотного капитала • Ужесточение условий кредита для торгового партнера • Ограничение оборотного капитала • Незавершенное строительство • Сокращение располагаемого дохода • Невозможность получения кредита • Снижение уровня производства • Экстренные продажи пакетов акций • Невозможность финансировать запасы • Снижение доступности товаров на полке • Экстренная продажа активов • Снижение объема потребления товаров длительного пользования и количества крупных покупок • Невозможно финансировать запасы • Снижение объема заказов • Банкротство Главный вопрос: как отделить фундаментальные факторы и краткосрочные флуктуации? Источник: BCG, анализ АЛЬТ 6 Особенности стратегии в условиях кризиса Особенности стратегии в условиях кризиса Высокая степень неопределенности Необходимость сценарного планирования и регулярной корректировки стратегии Необходимость принятия быстрых антикризисных действий Четкая увязка стратегии, антикризисной программы и оперативных решений Для большинства фактически полное отсутствие внешних источников финансирования Расчет на собственные силы и адекватная оценка собственных возможностей Возросшая зависимость от контрагентов (банки, клиенты, поставщики) Определение проблемных контроль обязательств зон основных и жесткий соблюдения 8 В условиях кризиса В обычных условиях Основная особенность кризиса – высокая степень неопределенности, поэтому периоды прогнозирования, как правило, сжимаются Краткосрочный прогноз Среднесрочный прогноз Долгосрочный прогноз 1 год 1-3 года 3-10 лет Бюджеты Бизнес-планы Стратегия Аккуратность цифр, стыковка с планом продаж Как будут проявляться тенденции, заметные уже сегодня Тенденции и структурные сдвиги, порядки цифр, сценарный подход Квартал до 1 года 1-2-3 года 9 Основные этапы сценарного планирования Сценарии представляют собой варианты развития внешней среды компании и являются основной для составления планов развития компании 1 Определение ключевых стратегических направлений / вопросов для компании Положение компании на рынке Стратегические вопросы развития компании 2 Определение ключевых факторов внешней среды Выделение ключевых факторов внешней среды, критических для выбора направления развития Ранжирование по значимости и по предсказуемости 3 Формирование сценариев (максимум 3-4) Варианты развития внешних факторов группируются в несколько рамочных сценариев Выделаются 3-4 наиболее вероятных сценария 4 Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии Анализируются плюсы и минусы для компании выделенных сценариев 5 Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев Выявление и описание критических событий, возникновение которых приведет к изменению сценария развития Определение контрольных точек отслеживания реализации сценария 6 Формирование плана действий компании для каждого сценария Для каждого сценария вырабатываются планы действия для компании, а также мероприятия по переходу от одного плана к другому 10 Рекомендации по разработке сценариев и ответных действий Необходимо выделить ключевые факторы внешней среды, которые могут повлиять на рынок и положение компании (а не все, в т.ч. наиболее широко обсуждаемые в прессе) Многие действия компании не зависят от сценариев развития внешней среды, потому должны быть реализованы в любом случае Многие факторы взаимосвязаны – следует не суммировать разные факторы, а оценить степень влияния каждого на рынок и компанию Сценарии должны качественно отличаться друг от друга Выбирать комплекс действий, наиболее устойчивый к наиболее вероятным, на наш взгляд, сценариям К разработке сценариев необходимо подключать специалистов из разных служб, а не представителей одного отдела 11 Ключевая проблема планирования в условиях кризиса – недостаток надежной информации Основные способы решения этой проблемы: Планирование «обратным счетом», от приемлемого результата; Разработка нескольких вариантов плана, задействуемых в зависимости от того, какой сценарий реализуется на практике; Внесение в базовый план и первоочередная реализация тех мероприятий, которые примерно одинаковы для всех вариантов плана; Опережающее планирование ряда мероприятий, которые реагирование на возможные неблагоприятные события; Регулярный мониторинг ситуации с клиентами и прочими контрагентами; Постановка перед сотрудниками четких плановых заданий, а не просто ежедневная «работа по ситуации»; обеспечат быстрое 12 Использование укрупненной экономической модели позволяет объективизировать выбор влияющих факторов и оптимизировать сценарий развития и действий Исходные данные Данные о компании: -расходы - доходы - оборотный капитал - источники средств Прогнозы, планы, инвестиции, специф. данные по сценариям Детализированные данные по сценарию Расчетные формы Выходные данные Построение и верификация модели «как есть» 3 базовые формы финотчетности Анализ чувствительности Финансовые расчеты по каждому сценарию Финансовые резулты и сравнительный анализ сценариев Детализация и оптимизация вариантов действий Укрупненный финплан для сценария Расчет оптимист. и пессимист. вариантов 13 При работе в условиях кризиса как правило необходимо существенно корректировать не только текущие планы, но и цели и стратегию развития компании Первоначальная стратегия Стратегия развития в условиях кризиса Пересмотр Коррекция Подтверждение – – + – + + Исчезновение одних и/или появление новых рыночных возможностей; Кризис мало влияет на бизнес компании; Жесткие элементы стратегии (цели, ключевые задачи и т.д.) Гибкие элементы стратегии (конкретные мероприятия, показатели и т.д.) Существенное рыночной ситуации; Типичная ситуация Нехватка ресурсов; ухудшение инвестиционных Кризис позитивно влияет на бизнес компании и дает дополнительные возможности; Стратегия уже успешно реализуется, надо только "умерить аппетит"; Имеет смысл реализовать стратегию только в полном объеме (освоение новой продукции и т.п.); 14 План антикризисных действий зависит от того какую антикризисную стратегию мы выбираем Стратегия Суть стратегии Что сохраняем / развиваем Что удаляем / сокращаем Минимальные издержки Компания конкурирует за счет предложения продукта по наименьшей цене, но при сохранения необходимого уровня качества; Основная цель оптимизация и контроль издержек; Концентрация на компетенциях Компания обладает уникальными предложением либо компетенциями, являющимися основой ее конкурентоспособности; Основная цель – сохранение и развитие компетенций; Ключевые компетенции; Конкурентные преимущества и ноу-хау; Проекты диверсификации; Избыточные и непрофильные активы; Неквалифицированный персонал; Экспансия Компания развивается в рамках существующих рынков, либо близко смежных с ними, путем увеличения масштабов деятельности; Скупка подешевевших профильных активов; Технологии и персонал; Долгосрочные проекты развития; Непрофильные активы; Компания имеет ключевой проект и/или рыночную возможность, от которых зависит долгосрочное развитие компании; Ключевой проект развития; Бизнесы – источники финансирования проекта; Основа стратегии – кооперация с другими игроками рынка, которые дополняют или расширяют рыночные возможности компании; Компетенции, бизнес Компетенции, бизнеспроцессы и активы, в которых процессы и активы, в которых мы сильнее нашего партнера; наш партнер сильнее нас; Прорыв Альянс Основные бизнес-процессы; Операционная эффективность; Проекты развития; Не основные бизнес-процессы и службы; Не ключевые проекты развития; Непрофильные активы; Не ключевые бизнес-процессы и службы; 15 Мифы о стратегии в период кризиса Миф первый – На практике имеется всего одна антикризисная стратегия – минимизация затрат • Это действительно самая распространенная антикризисная стратегия. • Но существует еще несколько стратегий (см. схему «Антикризисные стратегии). • Главное – четко определиться, какую именно стратегию вы реализуете. • Потому что они предполагают разную логику и приоритеты антикризисных действий. • По разному определяется, что следует сокращать, а что – поддерживать или развивать. 17 Миф второй – Обеспечить выполнение приемлемого плана продаж можно только за счет дополнительных скидок и отсрочек • Безусловно, следует гибко корректировать ключевые параметры вашего рыночного предложения. • Но понятно и то, что долго на убыточных продажах бизнес не проживет. • Потенциальный ресурс роста эффективных продаж – формирование предложений, выгодных и потребителю, и покупателю (модель «win-win»). • Классная вещь, но нужно хорошо понимать «антикризисные потребности» клиентов, приложить креатив и экономику. 18 Миф третий – Анализировать рынок не имеет смысла, он в целом сокращается • Нерациональный подход – кризис по-разному повлиял на разные отраслевые и продуктовые сегменты, отдельных клиентов. • В качестве базового критерия «устойчивость к кризису». сегментирования логично использовать • Несколько укрупнено можно выделить 4 сегмента: кризисоустойчивые, финансово-проблемные, спросо-проблемные и неустойчивые к кризису. • На практике ценнее может быть даже не разбиение таким образом наших отраслей-потребителей, а компаний клиентской базы. • Ясно, что важно не само сегментирование, а использование его результатов в продажах. • В том числе – дифференциация коммерческих условий для разных «групп риска». 19 Высокая Низкая Долговая нагрузка Сегментирование по критерию «устойчивость к кризису» Финансово- Неустойчивые проблемные к кризису Кризисо- Спросо- устойчивые проблемные Текущего потребления Инвестиционного потребления Производимый продукт 20 Миф четвертый – Сокращать затраты следует равномерно, чтобы не нарушить функционирование бизнеса • Удобный, но недостаточно эффективный подход. • Практика показывает, что наибольший эффект достигается при сокращении затрат на отдельные объекты, бизнес-процессы и т.д. в целом. • Например, обычно эффективнее целиком закрыть старый цех, сконцентрировав производство в новом, нежели сократить затраты по каждому из цехов на 1/3. • Оптимально комбинировать фоновое и целевое (по целым объектам и т.д.) сокращение затрат. 21 Миф пятый – Имеются универсальные рецепты антикризисных мер, которые почти наверняка обеспечат успешный выход из кризиса • Увы, хотя набор типовых антикризисных решений действительно наработан, но следует очень осторожно подходить к их использованию в вашей компании. • Полезно читать аналитические материалы, знакомиться с антикризисным опытом других компаний, привлекать консультантов. • Но расставлять приоритеты, прорабатывать и выбирать конкретные антикризисные меры – ваша задача, которую никакие рецепты не решат. 22 Последовательность антикризисный действий Лестница антикризисных мер Последовательность размышлений 1 2 3 Работа с дебиторской задолженностью Сокращение персонала Работа с потенциальными кредиторами Сокращение З/П Реструктуризация долга Новый продукт в эконом сегменте Сокращение ассортимента Поиск освобождаемых ниш Поиск компании для покупки Снижение стоимости существующего продукта Развитие отношений с сетями Выход на экспорт Избавление от непрофильных активов Сокращение неключевых инвестиционных проектов Привлечение стратегического инвестора 4 5 Альянс с конкурентами Сокращение стратегических проектов Продажа бизнеса Что предлагает консультационная компания «АЛЬТ»? Антикризисные услуги Антикризисные стратегические сессии Разработка сценариев развития ситуации Возможности и источники роста продаж Оптимизация затрат Реструктуризация бизнеса Сопровождение сделок по слияниям и поглощениям План антикризисных действий 26 Почему мы Наши рекомендации работают Сопровождение внедрения Новый формат работы с клиентом Оплата от результата Нами накоплен большой опыт и технологии различных форматов эффективного сопровождения реализации и внедрения решений и рекомендаций Мы разработали принципиально новый подход к сотрудничеству клиента и консультанта – DIY-формат (Do-It-Yourself-от английского сделай сам) , позволяющий максимально задействовать команду клиента, что кардинально повышает "внедряемость" создаваемых планов и решений Мы уверены, что наша работа даст необходимый клиенту результат, поэтому мы готовы привязывать оплату наших услуг к результатам проектов 27 За 16 лет работы мы выполнили более 250 комплексных проектов 28 ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКО-КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ФИРМА «АЛЬТ» СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ 105064, Москва, Земляной вал, д. 9, БЦ " Regus Citydel" 199178, Санкт-Петербург, 7-я линия, В.О., д. 76 БЦ "Сенатор" Тел./факс: (495) 788-59-29 e-mail: alt@altrc.ru Тел./факс: (812) 332-82-34 e-mail: alt@altrc.ru www.altrc.ru
