Управление результативностью

10 шагов для преодоления разрыва между объявленной
стратегией и реальными процессами
Яхонтова Елена Сергеевна, д.с.н., профессор Высшей школы
международного бизнеса АНХ при правительстве РФ
yakhontova@gsib.ru
Статья опубликована в журнале “Генеральный директор» №2, февраль 2008
года, стр.40 -51
К одной из наиболее важных задач современного менеджмента относится
создание системы управления результативностью как основы устойчивого
конкурентного
преимущества
компании.
Управление
результативностью
предполагает
обеспечение
менеджментом
максимального
совпадения
задуманного и достигнутого результата деятельности компании. Для достижения
стабильной результативности компании в достижении бизнес-целей менеджменту
нужно тесно связать бизнес-стратегию с взаимосогласованными действиями
относительно четырех составляющих бизнеса: его владельцев, клиентов, бизнес
процессов и персонала (рис.1).
БИЗНЕС СРЕДА
КЛИЕНТЫ
ПРОЦЕССЫ
АКЦИОНЕРЫ
ПЕРСОНАЛ
Рис. 1 «Колесо бизнеса»
Давайте рассмотрим основные составляющие системы управления
результативностью. Результативность компании во многом зависит от владельцев
/акционеров бизнеса. Зависимость компании от владельцев и владельцев от
компании распределяется в континууме «сильная - слабая». Направленность и
тип влияния владельца на бизнес определяется двумя основными факторами –
силой его могущества и силой его интереса к бизнесу/ компании (рис.2).
«Спящее
чудовище»
«Ключевой
игрок»
«Случайный
попутчик»
«Любопытству
ющий»
Рис. 2 «Типология владельцев»
1
Привлекательность бизнеса для владельца определяется такими
факторами, как его прибыльность (капитализация) и соответствие личным
амбициям (компания, которой можно гордиться).
Клиенты – не менее важный фактор успешного бизнеса. Поэтому
ориентация на клиента – неотъемлемая составляющая системы управления
результативностью. Далеко не в каждой компании мы обнаружим
клиентоориентированный дух. Да и маркетинговая служба пока есть не в каждой
компании. Пока конкуренция на рынках за потребителя не очень жесткая,
руководство может не осознавать уязвимость компании от меняющихся симпатий
и ожиданий клиентов и маркетинговой политики конкурентов. Но в контексте
управления результативностью существенную роль выполняет маркетинговая
составляющая.
Бизнес-процессы - совокупность связанных видов деятельности,
пересекающих функциональные границы компании, которые обеспечивают
степень ее конкурентоспособности. Именно от бизнес-процессов зависят такие
параметры деятельности компании как сроки, объем, качество и цена
произведенной продукции/услуги.
Значение персонала для успеха бизнеса в настоящее время повышается в
виду увеличения доли нематериальных активов в стоимости компании. Именно
мотивация и профессиональная компетентность работников приводит в действие
«колесо бизнеса».
Чтобы система управления результативностью обеспечивала совпадение
между объявленной бизнес-стратегией и реальными бизнес-процессами, нужно
пройти несколько шагов (рис.3).
Команда
стратегического
управления
Формулирование
стратегии
Каскад целей:
от стратегии до
работника
Обучение и
развитие
Совершенствование
коммуникации
Горизонтальная
согласованность
целей
Контроль
процессов
Связь целей с
оценкой и
мотивацией
Совершенствов
ание стиля
управления
Клиенттоориентированная
культура
Рис.3 «Необходимые действия по управлению результативностью»
Шаг первый: создание команды стратегического управления, объединенной
единством видения направлений долгосрочного развития компании и пониманием
взаимной ответственности за принятые решения. Эта команда, как правило,
состоит из собственников и наемных менеджеров, которые разрешили агентские
конфликты. Важным условием преодоления разрыва между стратегическими
намерениями и реальными действиями является привлечение к работе по
стратегическому
управлению
руководителей
всех
функциональных
подразделений (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом,
закупки, ИТ) и последующая разработка соответствующих функциональных
2
стратегий. Пока, к сожалению, участие в группах стратегического планирования
маркетологов и HR-менеджеров является скорее исключением, чем правилом.
Шаг второй: закрепление в документах бизнес-стратегии. Несмотря на
очевидность выгодности наличия ясно сформулированной и продуманной бизнесстратегии, в большинстве российских компаний она отсутствует. Ее заменяет
более-менее обоснованное видение перспектив компании, базирующееся, как
правило, не на анализе фактов, а на интуиции владельцев и/или руководителя.
Это видение может быть зафиксировано исключительно в сознании
ограниченного круга лиц и может входить в противоречие с должностными
обязанностями
и
тактическими
задачами
персонала,
действующими
регламентами и процедурами, а также особенностями бизнес-среды. Например,
«увеличение объемов продаж на 45% ежегодно» при сохранении в неизменности
действующей системы управления и штата и отсутствии анализа изменений
бизнес-среды.
Шаг третий: применение каскадности в постановке целей от высшего
уровня к низшему для достижения их вертикальной согласованности (рис. 4).
Важный фактор успеха – высокая плотность и точечность целей, иначе возникает
эффект траекторности, при котором цель указывает общее направление
деятельности, которая большинством людей воспринимается как абстракция, не
имеющая мотивирующего воздействия. Для достижения точечного эффекта при
формулировании целей используют принцип SMART Джорджа Доурена
(максимальная конкретность, измеримость, реалистичность, обеспеченность
ресурсами и определенность во времени цели как обязательные условия
эффективности). Высокая плотность целей предполагает формулирование
достаточного количества целей для перевода их в долгосрочное и краткосрочное
планирование практических действий всех вовлеченных в процесс людей.
Цель: Увеличение объемов продаж на 15% ежегодно в течение 3-х лет
Производство:
Внедрить новый
продукт
Повысить качество
за счет…
Найм персонала:
Повысить
результативность
поиска и отбора
Принять…
менеджеров по
продажам
Маркетинг:
Выйти на новые
рынки
Увеличить %
активных
клиентов
Оценка:
Разработать KPI
менеджеров по
продажам
Обеспечить
обратную связь
Финансы:
Определить
бюджет на
развитие
персонала ,
PR акции
Закупки:
Сократить
сроки
поставки
сырья
Стимулирование:
Повысить
результативность
менеджеров по
продажам
Задачи менеджера отдела: Разработать требования к менеджеру по
продажам и усовершенствовать критерии оценки кандидатов, развить
сотрудничество с кадровыми агентствами, разместить информацию
о вакансиях в СМИ, принять участие в ярмарке вакансий, провести
мастер класс интервьюирования для рекрутеров и пр.
Управление
персоналом:
Повысить
результативность
менеджеров по
продажам
Обучение и
развитие:
Провести тренинги
эффективных
продаж
Определить
потребность в
обучении
персонала других
департаментов
Рис. 4 «Пример каскадного принципа постановки целей»
Шаг четвертый: достижение горизонтальной согласованности целей на
основе выделенных бизнес-процессов. Если функциональные подразделения
3
действуют как «вещи в себе», эффективно управлять результативностью не
получится. Бизнес-процессы должны объединить представителей различных
функциональных подразделений единой целью. Пока для многих компаний
характерны функциональный сепаратизм, при котором
подразделения
заинтересованы не столько в результативных действиях по достижению общих
долгосрочных бизнес-целей, сколько в осваивании выделенных бюджетов
традиционным
образом
и
соревновании
между
собой
за
его
увеличение/сохранение за счет других подразделений, в зависимости от
финансового положения и стратегии компании.
Шаг пятый: обеспечение управляемости бизнес-процессов посредством
регулярного их измерения и оценки степени соответствия стратегическим целям.
Для этого нужно определить ранние индикаторы рассогласования целей, угроз
внешней среды для коррекции целей и программ их достижения. Естественно,
если в компании бизнес-процессы не описаны, и отсутствуют стандарты и
регламенты, то эти недостатки нужно в кратчайшие сроки исправить.
Шаг шестой: оценка и развитие клиентоориентированности корпоративной
культуры. Даже очень существенный бюджет маркетинга не будет эффективно
способствовать повышению результативности, если персонал (от топ менеджеров
и фронт-менеджеров до бэк-персонала) не будет объединен ценностью клиентов
и неподдельным стремлением служить им. Клиентоориентированность - это
субъективная устремленность руководства и персонала к улучшению отношений с
потенциальными и действующими клиентами, предвидение изменений их
потребностей и ожиданий в контексте повышения устойчивость своего бизнеса.
Это направленность внутренних процессов компании на обеспечение
удовлетворения потребностей клиентов посредством улучшения сервиса (набор
услуг, степень комфорта, доступность, экономия времени и материальных
средств, пр.), этических норм (надежность, честность, открытость, уважение к
клиенту и достоверность информации о продукции и сервисе) и эстетики бизнеса
(дизайн, удобство и чистота помещений и прилегающих территорий, звуковой
фон, внешний вид сотрудников и пр.). Формирование и развитие
клиентоориентированности корпоративной культуры предполагает программу
мероприятий по закреплению в сознании персонала процессов, в совокупности
создающих ценность для клиента, и механизмов, которые позволяли бы
менеджменту быстро анализировать качество обслуживания (до того, как клиент
уйдет из компании), с одной стороны, и развивать ответственность каждого
работника за результат, с другой.
Шаг седьмой: систему управления человеческими ресурсами построить на
основе подхода MBORR (Management by Objectives, Results and Rewards) управление по целям, результатам и компенсациям. На практике это означает
связать в один узел планирование, оценку, контроль и стимулирование
персонала. Как только в компании будут разработаны ключевые показатели
эффективности (KPI) для всех отделов и групп персонала, а также модели
компетентности, появятся основания для оценки персонала в контексте
стратегического управления, по результатам которой менеджеры будут владеть
достоверной информацией для принятия решения об оплате труда (не за участие
в процессе работы, а результаты трудовой деятельности), карьерных
перемещениях и необходимом обучении подчиненных. Тем самым будет
преодолен разрыв между стратегической целью совершенствования управления
персоналом (оптимизации издержек на персонал) и реальными процессами
управления человеческими ресурсами (фактическими издержками на него).
Шаг восьмой: совершенствование стиля управления для вовлечения
менеджеров линейного звена управления и специалистов в процесс разработки и
4
принятия решений. Это важно, поскольку время реакции на события является
существенным фактором конкурентоспособности компании. Если менеджмент
привлекает к управлению работников, то быстрее узнает о появлении проблемы и
путях ее оптимального решения, поскольку проблемы, как правило, возникают на
линейном уровне, с которого также лучше видны способы решения возникающих
проблем. Вовлечение персонала в управление также играет немаловажную роль в
мотивации к результативному труду и развитии персонала. Все это в совокупности
приводит к развитию сознательной приверженности персонала своей компании и
повышении взаимного уважения и доверия между персоналом и менеджментом. В
свою очередь, развитие доверия позволит менеджменту с большим основанием
использовать метод делегирования полномочий. Пока, не секрет, что преградой
на пути делегирования являются страх персональной ответственности менеджера
за порученное дело (у него нет права на ошибку, что само по себе вредно для
развития компании) и жесткий дефицит времени, отпущенной на выполнение
задачи (ошибки планирования).
Шаг девятый: совершенствование внутрифирменной коммуникации.
Управление результативностью нуждается в информационной поддержке
(постановка целей, организация контроля, процесс оценки результатов и
поощрение лучших). В век информации от качества коммуникации зависят все
внутренние процессы и взаимодействие с внешней средой. Однако нам будет
сложно найти компанию (в России или за ее пределами), коммуникативная
система которой будет расцениваться ее менеджментом и персоналом как высоко
эффективная. На одной стороне весов – цена вопроса: сколько усилий и ресурсов
необходимо на поддержание действующей системы информации (корпоративный
сайт, СМИ, корпоративные документы, собрания, деловые встречи и пр.), а на
другой – их результативность (разница между объективной потребностью в
достоверной и своевременной информации для поддержания бизнес-процессов и
высокой отдачи от каждого работника, и фактически полученной информацией).
Но сложность задачи по построению эффективной системы коммуникации и
информации
предполагает разработку сложной (многоходовой) программы
действий для ее решения, а не отказ от этой задачи.
Шаг десятый: постоянное обучение и развитие персонала. Вакантных
высоко квалифицированных специалистов на рынке труда нет, все они уже
являются сотрудниками какой-либо компании, а наиболее одаренные студенты
ангажированы компаниями, у которых действуют стратегии управления
персоналом
и
программы
работы
с
талантами.
Поэтому
высоко
квалифицированных специалистов нужно или переманивать из других компаний,
или выращивать самостоятельно. Последний вариант для большинства компаний
является более предпочтительным, поскольку позволяет одновременно решать
несколько задач:
 развитие компетентности персонала в соответствии с особенностями своей
бизнес-стратегии, в нужное время и в нужном месте;
 применять гибкие схемы обучения и развития (обучение на рабочем месте,
ротации, стажировки, с отрывом от работы, коучинг, наставничество, тренинг и
другие формы);
 использовать обучение и развитие персонала в комплексе управления
человеческими ресурсами (как элемент стимулирования, работы с кадровым
резервом, командной работы).
Обучение и развитие руководителям следует начинать с себя и
распространять на все категории персонала. Для этого следует выделять
соответствующий бюджет на эти цели и сделать обучение объектом
стратегического планирования. Кстати, крупные российские компании в рамках
5
развития социальной ответственности реализуют программы обучения не только
своего персонала, но и общественности за пределами компании. В контексте
управления результативностью ключевая задача обучения и развития персонала
– своевременное обеспечение компании компетенциями, требуемыми для
реализации бизнес-стратегии.
Каждый руководитель должен сам для себя решить, с какого шага ему
следует начинать путь к управлению результативностью. Для успеха нужно
понимать что пройти этот путь в одиночку не удастся, требуется деятельное
участие единомышленников и поддержка профессионалов.
6